Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

УПРАВЛЕНИЕ ПО-ЯПОНСКИ. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И МОТИВАЦИИ ТРУДА В ЯПОНСКОМ КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ НА СОВРЕМЕННЫХ ЯПОНСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Злыгостев В. Ю.,

1.3. Формы морального и материального поощрения работников

Жизнь подтверждает тезис о том, что нет ни одной сферы человеческой деятельности, в которой можно было бы добиться существенных результатов без труда. Вся жизнь человека от самого рождения происходит в пространстве разнообразных стимулов.

Стимулирование производственного поведения сотрудников предприятия, направленного на достижение стоящих перед предприятием стратегических задач, соединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами предприятия является основным назначением системы морального и материального поощрения работников предприятия.

Моральное и материальное поощрение работников предприятия в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью поощрения является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Поощрение работников является комплексной проблемой, при решении которой важно опираться на принципы и рекомендации не только трудового права, но и таких дисциплин, как управление персоналом, экономика труда, психология труда, социология труда, педагогика труда. Их практическое применение обеспечивает повышение эффективности трудовой деятельности и созидательных возможностей работника [13, c. 50].

Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Когда речь идёт о стимулировании трудовой, социальной по своей природе деятельности, то стимулирование представляется как социальная проблема.

Стимулирование в широком смысле слова – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Она предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня (сейчас) потребности человека и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Стимулирование – это канал, посредством которого органы управления могут управлять трудовым поведением человека путём влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие этой деятельностью. Органы управления при этом могут не только усиливать или снижать трудовую активность, но и воздействовать на саму мотивацию, преобразовывать её.

Невостребованные и, соответственно, не получающие положительного подкрепления формы поведения постепенно теряют свою значимость в качестве средств, ведущих к удовлетворению актуализированных потребностей. Именно так произошло с инновационным и инициативным поведением. И, наоборот, формы поведения, систематически получающие положительное подкрепление, закрепляются у человека [5, с. 73].

Для того чтобы методы стимулирования труда оказались действенными, необходимо, чтобы работник, находящийся на работе, максимально использовал свои способности и талант. Любой работник должен постоянно чувствовать, что его вклад в производство принесёт выгоду, как ему, так и организации, ясно ощущал связь личных интересов с интересами фирмы.

Руководство фирмы, сумевшее обеспечить такую связь, получит высокую производительность труда работников и высококачественную продукцию.

Каждый человек ищет в жизни полноценную работу, признание и достойное вознаграждение. Вопросы трудовой мотивации важны для любой организации, поскольку считается, что эффективный работник – это высокомотивированный работник [15, с. 111].

Поэтому менеджерам организации необходимо укреплять гарантированность (регулярность, обязательность) поощрения персонала за конкретный вид трудовой деятельности. Но, опять же, мера гарантированности должна быть оптимальной. Излишняя гарантированность успокаивает людей, делает не нужной активность и поиск «лучшего», приводит к застою.

Так, в советское время всеобщая гарантированность работающих от потери работы способствовала повсеместному падению трудовой морали, а слишком высокая гарантированность премий превратила их в простую добавку к окладу, лишила их стимулирующего начала. Психологи бихевиористического направления экспериментально доказали, что наиболее запоминающимися и мотивирующими являются неожиданные, необычные и нерегулярные (то есть негарантированные) поощрения.

Но нельзя забывать, что любое стимулирование ориентирует человека на показатель, на основе которого определяется стимул, и уводит в сторону от существа дела.

Формализованное измерение результатов человеческого труда представляет собой обязательное искажение реальности. Так, даже там, где достаточно хорошо измеряются результаты труда (например, в области простого физического труда), и где можно организовать сдельную оплату, ориентация на количественную сторону, как правило, провоцирует работников на пренебрежение качеством, делает их равнодушными к экономии ресурсов, к культуре производства и так далее [12, с. 43].

За длительный период времени можно выделить различные аспекты мотивации и стимулирования труда, сочетающие в себе методы принуждения, насилия, материального вознаграждения, морального поощрения.

Преимущественное использование каких-либо определённых стимулов, в сочетании с правами собственности, образующими производственные отношения, соответствует какой-либо общественно-экономической формации.

Поэтому, историческое развитие общества можно сопоставить с упрощённой иерархией стимулов. Рабовладельческое общество использовало, в основном, примитивный ручной труд и физическое принуждение. В процессе конкуренции совершенствовались орудия труда, производственные силы вступали в противоречие с производственными отношениями, менялась общественно-экономическая формация и способы стимулирования труда.

По мере дальнейшего стимулирования технологии сформировалась необходимость в повышении квалификации рабочих и стимулирований их к труду экономическим поощрением. Вместо того чтобы эксплуатировать на износ и избавляться от квалифицированной рабочей силы, стало выгоднее её восстанавливать. Для этого надо было сократить рабочий день и улучшить условия труда. Первым, кто понял это, был Роберт Оуэн (1771–1858 гг.), который, уменьшив рабочий день, улучшив условия труда и увеличив плату рабочим, резко повысил эффективность производства.

С течением времени преимущества экономического поощрения над принуждением стали очевидны и для большинства предпринимателей.

Для того, чтобы экономическое поощрение было достаточно эффективным, необходимо обеспечить объективный учёт трудовых затрат и возможность беспрепятственного обмена заработанных денег на жизненные блага. На эту необходимость капитализм ответил созданием научной организации труда, основателем которой считают Тейлора. Научная организация труда и тщательный подбор кадров стали использоваться в крупных фирмах. То есть метод экономического стимулирования приблизился к принципу «от каждого по способностям – каждому по труду».

В ходе дальнейшей конкурентной борьбы предприниматели пришли к выводу о преимуществах и необходимости использования стимулов, связанных с моральным поощрением, в соответствии с «Теорией человеческих взаимоотношений». Теоретиками управления, исследовавшими возможности применения морального поощрения, стали: Р. Ликерт, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг и другие [16, с. 88].

Особенно впечатляющих успехов в применении морального поощрения добилась японская школа управления, опираясь на значительно развитые элементы общественного сознания японских работников.

В результате в Японии удалось добиться уровня производительности и качества труда недостижимого для стран Запада, в которых подавляюще преобладают представители низших типов личности, имеющие менталитет, глубоко пропитанный индивидуализмом.

Придя к выводу о преимуществах использования элементов морального поощрения, предприниматели стали создавать необходимые для этого условия.

Например, руководители крупных японских фирм часто идут на серьёзные материальные издержки, организуя систему подбора, подготовки и расстановки кадров, обеспечивающую отбор работников с достаточно развитым общественным сознанием, выявление и реализацию их способностей.

Фирмы представляют таким работникам значительные социальные гарантии:

– повышение зарплаты в зависимости от стажа и семейного положения,

– гарантированное служебное продвижение,

– пожизненный наём и крупные выплаты (до 7-10 годовых зарплат) при уходе на пенсию.

Эти меры направлены на подготовку высококвалифицированного и высокосознательного работника, на поддержание его образа жизни, которые в комплексе приближаются к реализации принципа «от каждого по способностям каждому по потребностям» и позволяют японцам добиваться в массовом производстве уровня производительности и качества труда недостижимого для стран Запада.

Таким образом, успехов в организации управления экономикой развитые страны добились благодаря использованию изощрённого менеджмента, максимально учитывающего морально-психологические особенности людей [17, c. 19].

Но, тем не менее, в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с неудовлетворительной организацией морального и материального поощрения персонала являются:

– халатное отношение к труду;

– некачественный труд;

– нерациональность мотивов поведения исполнителей;

– высокая текучесть кадров;

– сбои в производственном процессе;

– проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности фирмы;

– высокая конфликтность;

– низкий уровень исполнительской дисциплины;

– слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

– отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

– низкая эффективность воздействия руководителей на подчинённых;

– низкий уровень межличностных коммуникаций;

– низкий моральный дух в коллективе;

– несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

– нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

– недостаточное внимание к учёбе и стажировке резерва;

– недостаточное оснащение рабочих мест;

– неудовлетворительный морально психологический климат;

– деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

– безынициативность сотрудников;

– низкий профессиональный уровень персонала;

– неудовлетворённость работой сотрудников;

– противоречия в отношениях между руководителем и подчинённым;

– проблемы при создании согласованной команды;

– слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудника [16, c. 90].

Таким образом, построение эффективной системы материального и морального поощрения работников требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования труда.

А особенностью вопроса о теориях мотивации является то, что до сегодняшнего дня ни одна из теорий не устарела, не потеряла своей актуальности, добавляются новые теории, а старые «не уходят в тираж» [18, с. 32].

По способу воздействия выделяют три вида мотивации: прямую, властную (принудительную) и опосредованную, или стимулирование.

Прямая мотивация – это непосредственное воздействие на личность работника, его систему ценностей и норм поведения путём убеждения, внушения и психологического давления. В результате этого цель, поставленная субъектом управления, становится личной целью объекта управления.

Однако следует отметить, что при этом требуется строго индивидуальная работа с объектом управления, для проведения которой руководитель любого ранга должен обладать социально значимыми способностями: умением убеждать, агитировать, воздействовать личным примером.

Властная (принудительная) мотивация основана на угрозе, например, на снижении степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта управления при невыполнении им выдвинутых требований. Такой метод реализуется через приказы, распоряжения и применяется в иерархических системах власти.

В основе стимулирования лежит создание эффективной стимулирующей ситуации, сила которой может быть представлена как функция актуальности той или иной потребности и возможности её удовлетворения. Основным элементом стимулирующей ситуации является интенсивность стимула.

Некоторые стимулы (почёт, авторитет, награждение) практически оценить невозможно. Однако многие виды стимулов измеряются в конкретных величинах (в рублях, штуках, днях и т.д.). Функция стимулирования оказывает значительное влияние на уровень трудовых усилий объекта управления [19].

Как отмечалось выше, стимулы могут быть материальными и нематериальными. В составе материальных стимулов можно выделить денежные и неденежные стимулы, в составе нематериальных – социальные, моральные и творческие стимулы (рис. 3) [20, c. 45].

От этих стимулов зависит развитие, как отдельного работника, так и всей команды в целом. Исходя из этого, существуют пять стадий развития команды, которые основаны на мотивационных стимулах: формирование (осознание), столкновение (конфликт), нормализация (сотрудничество), эффективность, затухание (разъединение) [21, c. 283].

Рис. 3. Стимулы труда

Конечно же, при разработке системы стимулирования, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.

Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (рис. 4) [22, с. 234–236].

Степень заинтересованности работника в выполнении работы можно рассмотреть на примере следующих факторов (табл. 2).

Рис. 4. Стадии потери интереса работника к труду

Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения её сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производитель-
ности [23, с. 206–207].

Именно поэтому каждому менеджеру необходимо освоить искусство мотивации для достижения успешных результатов на каждом этапе деятельности компании [24, с. 258].

Таблица 2

Мотивационные характеристики работы

Факторы	Описание
Разнообразие умений и навыков	Характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при её выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.
Целостность работы	Характеризует завершённость рабочей операции как целой и определённой части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.
Важность работы	Характеризует степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.
Автономия	Характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата.
Обратная связь	Обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы.

И, конечно же, задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений.

Система вознаграждения и оплата труда работников должна на предприятиях соответствовать таким экономически целям, как обеспечение справедливого распределения материальных благ, достижение полной занятости сотрудников, стимулирование производительного поведения работников, рост продуктивности труда и т.п. [23, с. 202].

Кроме разнообразия стимулов, на которых основан процесс мотивации, можно выделить и методы стимулирования персонала. Классификация методов стимулирования работников может включать организационно-административные, экономические и социально-психологические методы. Эта классификация основана на мотивационной ориентации методов управления и является одной из наиболее распространённых.

В зависимости от ориентации на воздействие на или иные потребности, методы управления делятся на:

– организационно-административные методы, которые основаны на директивных указаниях и базируются на властной мотивации (подчинение закону, правопорядку, старшему по должности) и опирается на возможность принуждения. Властная мотивация создаёт необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-административные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации;

– экономические методы управления, которые обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определённых показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

– социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование деятельности.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования, которые по укрупнённому признаку представляют собой:

1. Экономические стимулы всех видов (зарплата всех видов, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность воздействия этих стимулов определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы и признаёт их справедливыми.

2. Управление по целям. Эта система предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации. Достижение каждой из целей автоматически означает повышение уровня зарплаты и других поощрений.

3. Обогащение труда – означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов.

4. Система участия существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам управления и производства (Япония) до соучастия в собственности путём приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала [25, с. 49].

В настоящее время в России действует система правовых норм, регламентирующих поощрение работников за достигнутые успехи в трудовой деятельности.

Правовые основы поощрения работников установлены Конституцией РФ, Кодексом законов о труде РФ, федеральными законами, указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти, конституциями, законными и иными правовыми актами субъектов РФ, актами о труде органов местного самоуправления и локальными нормативными актами.

В статье 191 Трудового Кодекса РФ «Поощрения за труд» говорится: «Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдаёт премию, награждает ценным подарком, почётной грамотой, представляет к званию «лучшего» по профессии). Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам» [26].

Другими достижениями в работе, которые несут в себе основание для поощрения работников, являются следующие:

– выполнение особо важных для предприятия работ;

– своевременное выполнение особо срочных работ для организации;

– поддержание чести торговой марки работодателя во время ярмарок, конкурсов и т.д.;

– работа в течение года без заболеваний и иных уважительных причин отсутствия на работе.

В равной степени определяются и виды поощрений. В качестве других мер поощрения организации могут устанавливать следующие:

– выдача путёвок в санаторий, туристских путёвок;

– присвоение звания лучшего работника предприятия;

– установление особых надбавок за высокий профессионализм [16, с. 95].

Меры поощрения, которые упоминаются в статье 191 Трудового Кодекса РФ, сопровождаются льготами социально-экономического характера, всякого рода преимуществами по работе. Льготы социально-экономического характера – это льготы по предоставлению детям работников мест в дошкольных учреждениях, по оплате путёвок в санатории, дома отдыха. Льготы жилищно-бытового характера – это предоставление работникам бесплатного жилья, помощь в погашении ссуды и так далее [26].

Определить тип поощрения можно только экспериментальным путём.

Сначала необходимо провести наблюдения и выяснить, что сотруднику нравится, что он любит делать, как реагирует на похвалу.

Продумав тип поощрения, проверить его на практике. Закон поведенческого анализа: использовать поощрение непосредственно по окончании человеком работы, если, предполагается, чтобы он делал её и в будущем хорошо. Если после этого человек опять берётся за дело, значит, тип поощрения был выбран правильно.

Случается и такое, что приходится перебирать много разных типов поощрений, но не бывает, что установить его невозможно.

Самым же действенным поощрением являются деньги, потому что человек может использовать их для приобретения множества благ, таких как одежда, еда, питьё, развлечения и так далее. Для каждого типа усилий, потраченных на выполнение работы, существует определённая сумма, которая поощряет эти усилия. Обычно количество денег пропорционально растёт с увеличением усилий, но для каждого человека оно индивидуально. Выяснить это можно точно так же, как и эффективность любого другого типа поощрения: если человек продолжает работать с такими же усилиями, то сумма денег оптимальна для их поддержания.

Второй действенный тип поощрения – похвала. К ней у человека привыкания нет, поэтому использовать её можно чаще, чем обычно, но применять надо правильно. Во-первых, хвалить надо только после выполнения работы, а не перед началом. И важно, конечно, учитывать качество. Также хорошо работает наглядное поощрение – отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели. Некоторые менеджеры могут интуитивно выбрать правильное поощрение. Таковых обычно считают талантливыми и мудрыми управляющими, под их началом люди работают с удовольствием [16, с. 96–98].

Таким образом, существуют следующие виды материального поощрения:

– должностной оклад;

– надбавки за класс квалификации;

– вознаграждения за непрерывный стаж работы;

– переменные выплаты;

– доплаты и надбавки согласно трудовому законодательству;

– выплаты стимулирующего характера;

– социальные гарантии, льготы и компенсации;

Существуют также и моральные виды поощрений:

1. Поощрения, связанные с представлением к награждению:

– орденами и медалями Российской Федерации;

– почётной грамотой Правительства РФ;

– почётной грамотой Министерства связи РФ;

– почётной грамотой администрации района;

2. Связанные с награждением работников предприятия:

– награждение почётной грамотой предприятия;

– благодарственным письмом предприятия;

3. Поощрения, связанные с представлением к присвоению званий:

– почётных званий РФ;

– почётных званий Министерств РФ;

4. Присвоение званий:

– «Заслуженный работник» предприятия;

– «Ветеран труда» предприятия;

5. Занесение заслуг работника в его трудовой деятельности:

– на Доску почёта компании;

– в Книгу почёта предприятия;

6. Признание результатов:

– объявление благодарности при достижении работником юбилейных дат в день рождения;

– подарки, похвалы, объявления благодарности в день праздника;

– похвалы, объявления благодарности работнику за достижение высоких результатов труда;

Кроме того, существуют формы организации стимулирования труда персонала. Любая деятельность может быть представлена как бесконечная череда взаимосвязанных актов действий и поощрений: « – действие – стимул – действие – стимул – действие – ».

Если начать рассматривать эту цепь с акта действия («действие – стимул»), то стимул выступает в качестве вознаграждения за уже выполненную работу. Этот акт поощрения с точки зрения управления был бы бессмысленным, если бы на этом цепочка деятельности прервалась. На самом же деле деятельность продолжается, и поощрение рассчитано на подкрепление желательного трудового поведения работника в дальнейшем.

Есть надежда, что следующие действия человек выполнит так же хорошо или даже ещё лучше. Таким образом, полным является звено, состоящее из трёх актов «действие – стимул – действие».

Но ведь можно начать звено с акта стимулирования «стимул – действие – стимул» и здесь работает другая мотивационная логика, логика договора и торга. Субъект управления (руководитель) перед началом осуществления действия сообщает объекту управления о том, какое поощрение он намерен дать ему за надлежащее выполнение работы, и рассчитывает, что вдохновлённый стимулом человек хорошо осуществит требуемую деятельность и в итоге получит поощрение. Так думают руководители.

Первым актом в этой триаде выступает стимул в идеальной форме, в качестве будущего, которое организует мотивационную сферу подчинённого и его деятельность. И эта схема мотивации тоже часто бывает эффективной.

Чёткое представление о принципиальных различиях мотивационного механизма этих двух техник мотивации позволяет выделить две принципиально различные формы организации стимулирования.

Первую правомочно назвать подкрепляющей, вторую опережающей (на том основании, что информация о стимуле опережает деятельность объекта стимулирования) [14, c. 41].

Таким образом, применяемые ныне меры поощрения работников разнообразны. Они подразделяются на индивидуальные и коллективные.

Поощрение работников может производиться систематически или быть единовременным. Оно также может распространяться на отдельные категории работников, на работников одного или нескольких предприятий, а также может быть отраслевым и межотраслевым. Основаниями применения мер поощрения за успехи в труде являются: образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения в работе, которые превосходят стандарты и нормативы в труде.