Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

УПРАВЛЕНИЕ ПО-ЯПОНСКИ. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И МОТИВАЦИИ ТРУДА В ЯПОНСКОМ КАДРОВОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ НА СОВРЕМЕННЫХ ЯПОНСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Злыгостев В. Ю.,

2.2. Система «Кайдзен» как способ мышления и теоретическая концепция непрерывного процесса совершенствования

Стержнем многих современных концепций в области менеджмента является управление интеллектуальными ресурсами, ядром которых является человеческий ресурс. Так, в японской концепции «Кайдзен» (или «Кружков качества») акцент ставится на то, что люди должны постоянно изыскивать возможности для улучшения своей деятельности. Систематическая, непрерывная, осуществляемая при участии каждого сотрудника деятельность по улучшению организации охватывает все без исключения аспекты её существования. «Кайдзен» – это способ мышления и теоретическая концепция, организационная система и совокупность практических приёмов, применение которых позволяет организации стремительно улучшать показатели своей деятельности даже тогда, когда в ней не реализуются масштабные инновационные проекты (табл. 4).

Таблица 4

Характеристика системы Кайдзен

*Гемба – место, где непосредственно производится продукция или услуга, например, заводской цех.

Сущность «Кайдзен» – непрерывный процесс совершенствования, в котором участвуют все. Способности одного человека ограничены, поэтому вовлечение всего персонала в совершенствование организации через «Кайдзен» резко увеличивает её креативные возможности. Однако при решении вопроса о внедрении на конкретном предприятии определённого организационно-управленческого нововведения необходимо детальное изучение инновации на социально-психологическую совместимость с организацией.

Так, попытка в 1980-х гг. массового внедрения в промышленности США «кружков качества» потерпела провал из-за того, что не были учтены социально-психологические характеристик работников американских корпораций, в то время как основой японского прототипа «кружков качества» были коллективизм и преданность японских работников [29, с. 9–10].

Широко известные во всем мире японские «кружки качества» считаются хорошей иллюстрацией практического применения принципа человеческого потенциала, и представляют собой деятельность японских менеджеров, направленную на широкое вовлечение рядового персонала фирм в мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции.

Основные цели создания этих «кружков»:

– развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путём самообразования;

– повышать моральный дух, улучшать морально-психологический климат на рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе и рационализаторстве;

– сделать цех, рабочее место главным звеном в системе обеспечения качества, обеспечить в этом соответствующую помощь руководства.

Следует обратить внимание на то, что все перечисленные цели опираются только на человеческий потенциал, рассчитаны на добровольное участие всего персонала в создании «козырного туза» экономики Японии – высококачественной продукции.

Сущность «кружков качества» состоит в том, что рядовые сотрудники предприятия периодически оценивают возможности рационализации своей деятельности, разрабатывают методы повышения качества, снижения себестоимости продукции и выносят предложения для утверждения руководством. Руководители предприятия всячески поддерживают творческую активность персонала различными средствами как морального, так и материального стимулирования.

Не случайно, что акцент на человеческий потенциал обеспечил бурный рост количества «кружков качества»: если в 1967 г. их было создано 10 тыс., то в 1985 г. – уже 200 тыс. В настоящее время в Японии зарегистрировано около 300 тыс. «кружков». Но ещё больше «кружков» не зарегистрированных (по некоторым данным их более 1 миллиона).

Результаты деятельности этих «кружков» сказались не только в значительном повышении качества продукции, но и в сокращении числа контролёров: в автомобилестроительных компаниях Японии, к примеру, их в два раза меньше, чем в американских (на 100 человек производственных рабочих). Эффективность работы «кружков качества» может быть выражена и в сумме экономии, полученной от внедрения рационализаторских предложений, направленных на решение актуальных производственных проблем.

В компании «Пэнтэл» на каждого члена «кружка» приходится до 90 внедренных предложений в год, в крупных компаниях число решённых проблем в год составляет десятки тысяч (например, в «Ниппон стил» – более 30 тыс., в «Тойота дзидося» – более 20 тыс.), и ежегодный суммарный экономический эффект работы «кружков» в стране, по некоторым оценкам, превышает 80  млрд долл.

Меняется и роль руководителя. Он может быть менее осведомлён в деталях, в конкретных вопросах, чем его сотрудники, но их коллективное знание прекрасно дополнит его собственное.

Важнейшей задачей руководителя теперь является искусство объединить разрозненных способных исполнителей, эффективно организовать их творческую деятельность, раскрыть их интеллектуальный потенциал. Основой принципа является традиционная для Японии ориентация на сплочённость группы, на коллективные формы труда [27].