Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
Злыгостев В. Ю.,
3.2. Компания по производству косметических средств «KOSE»
Основанная в 1946 году, японская компания «KOSE», имеющая 2 завода (Саяма и Гумма) по производству косметических средств, общей площадью более 100 тыс. га, и имеющая около 1000 сотрудников производственного департамента, сегодня занимает второе место среди азиатских косметических производственных компаний.
Компания «KOSE» производит основную продукцию, рекламную продукцию и, так называемые, полуфабрикаты. В основном, это средства для макияжа (пудры-основы, пудры для лица, тональные крема и основы под макияж) и подчёркивающая косметика, к которой относятся – твёрдая и жидкая губная помада, тени для век, тушь для ресниц и другая декоративная косметика.
На входе в компанию «KOSE» расположены демонстрационные витрины, на которых представлен основной ассортимент производимой косметической продукции (рис. 11).
Рис. 11. Демонстрационная витрина с продукцией компании «KOSE»
С момента основания, компания достаточно продолжительное время не занималась маркетингом и рекламной деятельностью, т.к. с самого начала испытывала трудности. В дополнение к этому, руководство компании придерживается принципа, провозглашающего, что качественный товар не нуждается в рекламе, что и послужило предпосылками возникновения стратегии развития компании, направленной на создание и поддержание высокого уровня качества производимой продукции.
Для реализации данной стратегии компанией выделялись средства (в том числе сэкономленные на рекламе и маркетинге), направленные на научно-исследовательские разработки, дабы производить высококачественную продукцию и усилить свою конкурентную позицию на рынке.
Но как компания, испытывающая финансовые трудности и вступившая в жёсткую конкурентную борьбу с ведущими компаниями по производству косметических средств, сумела без вложений в маркетинг и рекламу стать одним из лидеров в Японии и выйти на мировую арену, уверенно заняв вторую позицию в Азии по производству косметики?!
Секрет успеха компании «KOSE», как считает начальник кадрового департамента господин Хаяси, кроется в системе управления персоналом.
Для того чтобы понять, из каких деталей складывается высокоэффективная система управления персоналом в данной компании, необходимо также отразить основные её принципы.
1. «Кружки качества», или система «Кайдзен». В компании внедрена и активно применяется так называемая система «Кайдзен» или «Кружки качества», которая предоставляет персоналу компании возможность объединять свои усилия и направлять их на улучшение качества и повышение эффективности выполняемой работы.
Кружки качества являются особенностью и гордостью компании «KOSE».
Кружки качества организовываются на предприятии по инициативе самих сотрудников и могут включать различные направления совершенствования деятельности предприятия.
Например, в одном из таких «кружков» акцент делается на поиске способов и методов сокращения времени производства продукции на заводе. За каждым «кружком качества» закрепляется супервизор, который выполняет роль руководителя, наставника или контролирующего органа и следит за эффективностью работы этого «кружка».
Ежегодно разрабатывается план работы кружков качества, где устанавливаются основные цели и направления деятельности по поиску методов минимизации рисков, потерь и повышению качества работы компании.
В компании отмечается, что доля сотрудников, участвующих в «Кайдзен» составляет почти 100 %, включая всех непостоянных и молодых сотрудников.
На предприятии невысока доля постоянного персонала и сотрудников пожилого возраста, поэтому на их долю участия в системе совершенствования качества приходится всего 10 %.
2. Стимулирование «Кайдзен». На предприятии, как уже было отмечено, приветствуется и активно применяется система совершенствования качества работы, в связи с чем, со стороны руководства компании проводится стимулирующая мотивационная политика всего персонала.
Очень важно действительно заинтересовать сотрудника поиском резервов совершенствования деятельности, и тогда каждый работник начинает задумываться о том, как же можно оптимизировать его работу, работу других сотрудников и всего предприятия в целом. Это представляет собой, своего рода, полную включенность в жизнедеятельность предприятия, принятие и разделение внутрифирменных ценностей, а также неугасаемое стремление к совершенствованию.
Безусловно, система «Кайдзен» способна привнести свой вклад в формирование конкурентоспособности предприятия.
Итак, основным стимулом работы «кружков качества» является ежегодно проводимый внутрикорпоративный конкурс под названием «Лучший кружок качества».
Главным мотивом в данном случае является и принцип агонизма, или соревновательности между этими «кружками». С другой стороны, участники «кружков качества» не стараются видеть прямых соперников в участниках других «кружков», образовывая здоровую конкуренцию и стараясь обмениваться информацией и в целом совершенствовать деятельность всей компании. Ежегодно в таком конкурсе принимают участие около 10 «кружков качества». Участники каждого из «кружков качества», должны выступить с докладом перед всеми сотрудниками предприятия, руководством и членами конкурсной комиссии, а также предоставить на конкурс презентацию с выдвигаемым методом совершенствования и обоснованием его целесообразности и эффективности. При этом необходимо выделить, что именно совершенствуется, в какой сфере деятельности, какими способами этого совершенства можно достичь, какие виды и объёмы ресурсов требуются для проведения совершенствования, сколько участников будет задействовано, сколько потребуется временных ресурсов, и какие преимущества это совершенствование принесёт компании и в чём они заключаются.
Таким образом, работник, участвующий в подобных мероприятиях, не только поверхностно владеет информацией о предприятии и его деятельности, но для того, чтобы изыскать резервы совершенствования, он вынужден собрать и обработать огромные массивы информации, изучить максимально возможное количество направлений деятельности, погрузившись в детали и внутреннюю структуру работы предприятия. Это очень важно, так как работник непосредственно погружается и участвует в работе компании уже на другом, более качественном уровне.
Что же касается результатов конкурса, стоит отметить, что «лучший кружок качества» награждается единовременной денежной премией. Помимо денежного стимулирования, победителю, выступившему с лучшим докладом внутри компании, предоставляется возможность выступить вне компании – на городском конкурсе «Лучших кружков качества», на который он выдвигается руководством компании и членами конкурсной комиссии.
Коллектив, победивший в городском конкурсе на звание «Лучшего кружка качества» награждается золотой медалью города и выдвигается уже на региональный конкурс (Регион Канто), после чего лучшие из лучших направляются на конкурс «кружков качества», проводимый по всей Японии.
Победителям конкурса «Лучшего кружка качества Японии» предоставляется денежное вознаграждение, сумма которого составляет более 100 тыс. японских иен. Кроме того, внутри компании выпускается бюллетень конкурсов «Кайдзен», в котором публикуется информация о лучших «кружках качества». Для реализации системы «Кайдзен» на предприятии создана целая библиотека специальной литературы, которая может быть полезна сотрудникам в получении новых знаний и поиске резервов внутрикорпоративного роста, при этом персонал активно ей пользуется. Также в компании выделена своего рода гардеробная зона, где имеются индивидуальные шкафчики для участников «Кайдзен», где они могут хранить свои личные вещи, и специальная площадка для встреч. Эта площадка оборудована большими столами, стульями и всем необходимым для проведения встреч и совещаний всех участников «Кружков качества».
С другой стороны подобная система вовлечения персонала в жизнедеятельность компании выделяет и форму принятия управленческих решений «Снизу-вверх», что является особенностью японских компаний, т.к. известно, что «достучаться» до руководства компании с какими-либо предложениями по оптимизации деятельности бывает практически невозможно.
3. Всеобщее качество работы – качество каждого сотрудника.
Качество работы всей компании зависит от каждого сотрудника.
Так как большинство продукции производится вручную, осознание каждым сотрудником данного принципа свидетельствует о полном понимании ценности и необходимости своего труда, а также о вкладе каждого сотрудника в работу предприятия и его принадлежности к ней. Т.е. каждый сотрудник чётко осознаёт свою роль в механизме всего предприятия. Подобные принципы, которые доносятся до работников, принимаются, разделяются и осознаются ими, являются ключевыми при формировании индивидуальной мотивации к трудовой деятельности.
4. Систематическое участие в конкурсах и выставках.
Систематическое участие продукции компании «KOSE» в выставках и конкурсах приводит ещё к большей заинтересованности и вовлеченности персонала в качественном осуществлении своей деятельности, а также стремлению к постоянному совершенствованию. В холле компании «KOSE» представлено несколько десятков медалей, кубков, наградных плакеток, дипломов и государственных наград, в основном за качество продукции (рис. 12–13). Как объясняют в компании, это сделано не только с целью демонстрации посетителям всех наград компании, но и для самих сотрудников компании.
Каждый из работников, приходя на работу и покидая её, каждый день проходит по холлу со всеми заслугами компании, и её персонала.
Наблюдая всё это каждый день, персонал стремится пополнить, так называемую «коллекцию наград» компании, не забывает о заслугах и победах компании в различных конкурсах и выставках и каждый день он гордится, что работает в такой компании.
Рис. 12. Медали и дипломы компании «KOSE» за качество продукции
Рис. 13. Государственные награды компании «KOSE»
5. Уникальная система обучения сотрудников в компании «KOSE» также формировалась ни один десяток лет и включает в себя три основных направления: система обучения общим навыкам, система обучения профессиональным навыкам и система «Кайдзен».
Помимо данных направлений, в компании приветствуется дополнительное обучение персонала с целью овладеть новыми навыками, получения новых знаний и постоянного совершенствования, в том числе и для повышения своей конкурентоспособности на рынке труда.
Как выяснилось, в последнее время наибольшую популярность набирает система дистанционного обучения сотрудников, которая реализуется, в основном за счёт их собственных средств и включает различные направления знаний, такие как навыки работы на персональном компьютере, изучение основ маркетинга, иностранные языки и т.д.
Кроме того, существуют образовательные программы, разработанные компанией с учётом специфики выполняемой работы, а также требований, предъявляемых к определённой должности.
На предприятии существует так называемый план образования персонала, который разрабатывается на целый год. Это, своего рода, план обучения и стажировок для каждого ранга сотрудников производственных подразделений.
Сюда же относятся опять-таки программы OJT, которые включают в себя практические занятия на оборудовании, проводимые как для вновь принятого персонала, так и для опытных сотрудников в случае обучения работы на новом оборудовании (практическое повышение квалификации).
6. Коммуникативные и менеджерские (управленческие) навыки – основа работы. Основной акцент в работе персонала делается на оценке коммуникативных и менеджерских или управленческих навыках, которые ежегодно оцениваются в компании по 15 критериям.
Как выясняется, для работы в компании «KOSE» для сотрудника очень важно обладать управленческими навыками, чтобы уметь управлять не только собой и своим временем, но и уметь взаимодействовать с другими членами коллектива.
При работе в группе основное внимание уделяется наличию личных коммуникативных навыков у сотрудников, ведь от этого
напрямую зависит производительность и эффективность работы как внутри цеха или производственного участка, так и между цехами и участками.
Чаще всего, конечный результат труда одного цеха является одновременно и начальным этапом в работе другого и т.д. Другими словами, ресурсы и потоки, получаемые на выходе одного из этапов производственного цикла, являются входными ресурсами следующего этапа.
Поэтому в подобных производственных структурах очень важную роль играет своевременность выполнения работы, дабы избежать простоев и минимизировать риски по потере упущенной выгоды, не подводя коллектив следующего производственного участка.
Исходя из этого, особенность коллектива каждого цеха или участка заключается в высокой внутригрупповой мотивации и ответственности перед коллективом другого участка.
7. Зависимость эффективности от умений руководителя. Умение руководителя должно привести к эффективности.
В компании считается, что руководитель должен дарить чувство удовлетворённости своим трудом всем сотрудником, и только в таком случае может быть достигнута эффективность.
Идея данного принципа распространена не только на самого президента и генерального директора компании (которым является господин Кобаяси Кадзутоси), но и на всех директоров подразделений, начальников отделов и цехов, а также на менеджеров и управленцев, находящихся на нижестоящих уровнях иерархической лестницы.
Суть самого принципа заключается в том, что все руководители, начальники, менеджеры и управленцы должны чётко осознавать, что им вверено управление персоналом, и оттого, насколько руководитель будет вдохновлять сотрудников при выполнении работы, отмечать результаты трудовой деятельности и распространять чувства удовлетворённости трудом всех своих подчинённых, напрямую зависит эффективность их трудовой деятельности.
Данный принцип оказывает воздействие на повышение мотивации административно-управленческого персонала и несёт в себе пролонгирующий эффект, которым «заражаются» подчинённые, также мотивированные своим руководителем и удовлетворённостью своим трудом.
8. Принцип поддержания чистоты и соблюдения санитарно-гигиенических требований на рабочих местах в компании KOSE.
Немаловажным признаком качества производимой продукции является чистота и соответствие санитарно-гигиеническим требованиям.
Все работники, входящие в помещение завода, проходят через специальную санитарную зону, где одеваются стерильные халаты, шапочки, маски, перчатки, специальные комбинезоны и даже специальную обувь или тапочки. На рис. 14 изображена санитарная зона завода компании «KOSE».
Рис. 14. Санитарная зона завода компании «KOSE»
Помимо стерильной одежды, обязательным требованием является мытьё рук каждым из сотрудников, а также их стерилизация, для чего в санитарной зоне расположены мойки с дозаторами жидкого мыла и сенсорные дозаторы медицинского спирта, смешанного со специальными химикатами и чистящими средствами.
Сотрудники очень ответственно подходят к соблюдению всех необходимых требований, дабы не было нареканий как со стороны проверяющих менеджеров и контролирующих органов, так и со стороны клиентов компании. Своего рода, это тоже является частью трудовой дисциплины на предприятии «KOSE». Принципы управления персоналом компании «KOSE» отражены на рис. 15.
Рис. 15. Принципы управления персоналом компании «KOSE»
Таким образом, данная компания демонстрирует свои уникальные методы стимулирования персонала, такие, как вовлечение сотрудников в жизнедеятельность компании, система реализации образовательных программ и обучения работников, признание достижений и результатов труда, а также активное применение системы «Кайдзен», что, безусловно, также наделяет компанию набором конкурентных преимуществ.