Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
Злыгостев В. Ю.,
3.4. Компания по производству фармацевтических средств «Рюкакусан»
Компания «Рюкакусан» берёт начало своего существования в 1797 году, где на первой её фабрике впервые стали использоваться волоски, расположенные на оленьих рогах и обладающие особой ценностью в укреплении здоровья всего организма человека.
Первая фабрика была создана на северо-западе Японского острова Хонсю в княжестве Кубота (нынешняя префектура Акита). Сегодня административная часть завода «Рюкакусан», расположенного в префектуре Тиба выглядит следующим образом (рис. 21).
Название кампании состоит из трёх японских иероглифов, обозначающих порошок природных лекарственных ингредиентов. Сама же компания «Рюкакусан», как полноценно действующая компания была основана в 1871 году, а учреждена в 1928 году.
Рис. 21. Административная часть завода «Рюкакусан» в префектуре Тиба
Компания славится своей уникальной и высококачественной фармацевтической продукцией на территории всей Японии и за её пределами, а также знаменита своим упорным стремлением к «выживанию».
Дело в том, что настоящий президент компании, который является уже восьмым со дня основания компании, унаследовал дело с огромным займом, достигающим размеры 40 млрд. иен, полностью взяв на себя все обязательства по выплате займа, приняв сложное решение о продолжении ведении дел компании.
Несмотря на это, в настоящее время компания по некоторому ассортиментному ряду занимает лидирующие позиции в Японии.
В отличие от ранее упомянутых компаний, сегодня затраты компании «Рюкакусан» на рекламную деятельность и маркетинг составляют 3,5 млрд. иен/год и компания подняла планку планируемой прибыли уже до 12 млрд. иен/год.
Сегодня компания «Рюкакусан» имеет огромную площадь, включающую административное здание (головной офис), завод по производству лекарственных препаратов в префектуре Тиба (площадью более 33 тыс. кв. м), сеть автоматизированных складских помещений, парковку и ухоженный сад вокруг территории.
Особенно поражают воображение автоматизированные складские помещения, в которых одним сотрудником, нажатием определённой кнопки на пульте управления, могут «перелистываться», словно папки на полке, 30–50-метровые стеллажи с тоннами готовой продукции.
Т.к. компания занимается производством лекарственных средств, в ней поддерживается высокий уровень санитарно-гигиенических требований, и к сотрудникам в том числе.
Перед входом в компанию и на саму фабрику отведена санитарная зона, в которой необходимо переобуться в тапочки, надеть одноразовую шапочку, вымыть руки, затем простерилизовать руки и пройти визуальную проверку ответственным за соблюдение санитарных требований специалистом.
При этом проверяется отсутствие каких-либо следов косметики на лице, распущенных волос у сотрудниц женского пола, наращивания и моделирования ногтей на руках и т.п.
Затем направленным на лобовую зону головы человека световым лучом специального устройства, за секунду замеряется температура тела сотрудника, после чего принимается решение о его допуске на территорию фабрики.
Температура тела сотрудника является одним из самых важных критериев, т.к. наличие повышенной температуры, как известно, может быть вызвано наличием вирусной инфекции, проникновение которой на территорию по производству медикаментов просто недопустимо.
Как утверждает президент компании, – в противном случае компания может непременно лишиться лицензии, получить которую в Японии весьма непросто.
Основным достоинством продукции компании является использование в производстве фармацевтических средств на основе натуральных ингредиентов, некоторая часть которых представлена на демонстрационной витрине в холле головной компании (рис. 22).
Президент компании подчёркивает, что основной составляющей всех лекарственных средств являются различные травы, корневища целебных растений, а также вытяжки из морских организмов.
Рис. 22. Демонстрационная витрина натуральных ингредиентов компании
Основным и самым популярным видом лекарственных средств, производимыми компанией «Рюкакусан» является серия антипростудных средств, которые представлены в широком ассортименте (рис. 23).
Компания производит леденцы от горла и простуды с различными вкусами и добавлением лайма и лимона, как основных составляющих ингредиентов в борьбе с простудными заболеваниями.
Разработаны даже леденцы с ориентацией на детей младшего возраста с внутренним содержанием целебного порошка от горла, также применяемые при простуде.
В последнее время при производстве своей продукции всё чаще компания ориентируется на детей, в связи с чем, разрабатываются самые изощрённые инновационные способы для изготовления уникальных лекарственных средств.
Всем известно, что именно детская аудитория чаще всего отказывается от принятия лекарственных средств, которые, как они чаще всего отмечают, являются невкусными.
Рис. 23. Витрина с продукцией компании «Рюкакусан»
Одной из последних таких разработок компании «Рюкакусан», является специальное съедобное желе с различными вкусами, созданное для добавления в него таблеток, лечебных порошков и разбавления жидких лекарственных средств.
Предполагается, что благодаря приятному шоколадному желе, которое с огромным удовольствием кушает ребёнок, в его организм незаметно попадает и лекарственное средство.
К созданию другой уникальной разработки компании подтолкнули многочисленные эксперименты, которые проводил сам президент компании.
Однажды, его посетил вопрос, а все ли таблетки для приёма внутрь незамедлительно попадают сразу в организм человека, в частности, в его желудок?!
Ответить на вопрос помог ряд экспериментов с применением рентгеновского аппарата. На удивление, в одной такой серии, включающей в себя 15 экспериментов по «глотанию таблеток» удалось увидеть, что ни в одном из случаев таблетка не попадала в организм, т.к. однозначно застревала в горле человека до частичного или полного растворения (рис. 24).
Рис. 24. Рентгеновский снимок, запечатлевший застрявшую в горле капсулу с лекарственным средством в ряде экспериментов компании «Рюкакусан» (фотография слайда из презентации компании «Рюкакусан»)
С точки зрения медицины, это является не совсем приемлемым лечением, т.к. между глотанием самой капсулы и началом всасывания лекарственных средств желудком, происходит довольно длительная временная задержка.
Это и подтолкнуло президента компании «Рюкакусан» к созданию инновационного препарата, результатом чего на сегодняшний день является также специально разработанное желе для «проглатывания таблеток».
Суть процесса с использованием разработанного желе заключается в том, что желе выдавливается из порционной упаковки в чайную ложку, затем в него опускается капсула или таблетка, и, запивая водой, глотается.
Данным желе, играющим роль смазки, таблетка или капсула обволакивается и мгновенно транспортируется в нужном направлении.
После данной разработки, был проведён повторный ряд экспериментов, но уже с использованием желе «специального назначения».
Как выяснилось, инновация в 100 % случаев смогла мгновенно доставить таблетку внутрь желудка.
Кроме самой функции транспортировки, созданное желе обладает ещё целым рядом преимуществ, таких как содержание в ней полезных для горла и пищевода человека веществ, смягчение горла, а также избежание возникновения язв, микро царапин и других повреждений внутренних стенок пищевода, возникающих при обычном проглатывании таблеток, или их рассасывании на стенках пищевода.
Со слов президента компании, подобные инновации являются одной из главных особенностей «Рюкакусан», и данным примером он, безусловно, является вдохновителем своих подчинённых, чему они полностью стремятся подражать.
Сами же сотрудники принимают инновации как необходимость и осознают, что это один из главных факторов корпоративного роста и «выживания» компании в жёстких условиях конкурентной борьбы.
Какие же принципы, связанные с управлением кадрами заложены в компании «Рюкакусан»?
1. Как утверждает президент компании, – «если хоть один клиент пострадает от препарата «Рюкакусан», компании сразу наступит конец».
Данный принцип разделяют как общую ценность компании не только в административно-управленческом секторе, но и все её сотрудники. Осознавая ценность и полезность своего труда, персонал стремится поддерживать как высокий уровень качества производимых препаратов, так и чувствует ответственность своей работы перед потребителями.
2. Осознание и поддержание сотрудниками компании принципа «Мы занимаемся этим делом для укрепления здоровья людей, удовлетворяя их потребности». Данный принцип также является одним из направлений, развивающих и укрепляющих внутрикорпоративные ценностные ориентации в компании «Рюкакусан».
Так, сотрудники, выполняя определённую работу в данной компании, осознают, что вносят личный вклад в общее дело, помогая обществу в укреплении и поддержании здоровья людей.
Как отмечает президент компании, таким образом, сотрудники начинают относиться к своему труду уже по-другому, нежели выполнение работы с отсутствием осознания её ценности. Этот принцип, в том числе помогает поддерживать уровень мотивации большинства сотрудников на достаточно высоком уровне.
3. На протяжении всего периода работы, президент компании пришёл к выводу, из которого был сформирован другой принцип, который гласит следующее: «Не следует тратить деньги на роскошь, а только на самые важные и необходимые вещи».
Этот принцип затрагивает как жизнь отдельного сотрудника, так и всей компании «Рюкакусан». Руководитель считает, что если без какой-либо вещи можно запросто выполнять работу, и она не способна улучшить эту работу или повысить эффективность её выполнения, то так же запросто можно обойтись без неё.
Безусловно, от этого зависит экономия всего предприятия, но работники не против поддержания данного принципа и готовы внимательно относиться к своим затратам не только на рабочем месте, но и в семейных отношениях.
Таким образом, принцип, соблюдение которого свойственно большинству японцев и является их особенностью, имеет распространение практически во всех отношениях.
4. «Наличие корпоративной памяти о светлом прошлом компании».
Компания имеет длительную историю своего существования, а её сотрудники гордятся не только «сторителлингом» компании, в которой они работают, но и его документальным подтверждением. Как рассказывает президент компании, в древних японских рукописях были обнаружены сведения о целебных свойствах и полезных качествах первых лекарственных препаратов компании.
Так, в дневнике одного из самураев середины 19 века упоминается, что он приобрёл порошок «Рюкакусан» для лечения своего сына от кашля. Безусловно, это вдохновляет сотрудников компании при осуществлении своих трудовых функций.
5. Обучение сотрудников на рабочем месте. В компании «Рюкакусан» также не менее популярная стажировка и обучение рабочем месте, сокращённо именуемая OJT. Начиная с президента компании, который на протяжении одного года проходил обучение на рабочем месте, все сотрудники также должны какое-то время заимствовать опыт и развивать собственные навыки у своего наставника.
Данный метод обучения даёт оперативное закрепление вновь полученных знаний и навыков под присмотром опытного специалиста, который закреплён за данным сотрудником. Так сотруднику легче адаптироваться к новым условиям работы, повышается уверенность в работе, и появляется чувство ответственности не только перед самим собой, но и перед своим наставником.
6. В компании «Рюкакусан» за счёт совершенствования производственного процесса путём его автоматизации и введения пневмотранспорта происходит экономия рабочей силы.
Процесс автоматизации позволяет обслуживающему его персоналу более эффективно выполнять производственные операции.
7. В противовес применяемой ранее системе управления в компании, где применялся принцип старшинства, новой системой управления реализуется выдвижение молодых сотрудников, т.к. именно на них президент компании возлагает надежды с учётом будущей перспективы развития компании.
Наряду с усовершенствованием производственного и технологического процессов на предприятии, а также с ростом высокотехнологичных и информационных технологий (пневмотранспорт, автоматизированные склады, автоматизированное производство, компьютерные технологии, программные и автоматизированные системы управления), компании «Рюкакусан» уже давно требовалось кадровое обновление.
Сменность приоритетности в возрастном цензе сотрудников компании «Рюкакусан» также вызвана и объясняется высоким уровнем мотивации и производительности, наличием высоких амбиций, целеустремлённостью и страстным желанием работать молодых сотрудников, дабы достигнуть поставленных целей и повысить свой уровень жизни.
8. Выяснение управленческих задач посредством дискуссии среди служащих. В компании «Рюкакусан», как и в большинстве японских компаний, применяется система принятия решений по схеме «снизу-вверх», которая считается наиболее эффективной, поскольку считается, что никто лучше самого работника не владеет текущим положением дел в его работе.
Только сотрудники могут видеть проблемы изнутри, с так называемых, низов компании, т.к. непосредственно именно они, ежедневно сталкиваясь с производственным процессом, одновременно сталкиваются и с различными проблемами, которые со временем аккумулируются и превращаются в угрозу для какой-либо сферы деятельности компании.
Кроме того, такая система ускоряет процесс донесения информации о реальном состоянии дел внутри компании до самого руководителя, нежели, если бы он самостоятельно её собирал.
Система принятия решений «снизу-вверх» полностью приветствуется персоналом «Рюкакусан», т.к. каждый сотрудник может доводить сведения о возникновении существующих или прогнозируемых проблем, а также о способах их предупреждения и устранения, до руководителей вышестоящих уровней, которые помогут в оперативном принятии решения со стороны руководства. Также применяемая система предоставляет любому сотруднику, так называемое право голоса и свободу слова, что приветствуется и руководством.
9. «Философия управления» или принцип «что необходимо соблюдать», существующая на предприятии, включает в себя следующие составляющие:
– «Не стоит следовать примеру других или давать другим следовать своему примеру» (речь в данном случае идёт о негативных примерах и различного рода допускаемых при выполнении работы ошибках, повторять которые не следует как самому, так и препятствовать возникновению и допущению этих ошибок со стороны других сотрудников);
– «Не надо зарабатывать излишние деньги» в рамках соблюдения принципа «только самое необходимое»;
– «Всё для внесения вклада в развитие общества».
Принцип осознания того, какой вклад в развитие общества вносит каждый сотрудник и компания в целом. В результате у сотрудников вырабатывается чувство ценности и полезности своего труда для жизнедеятельности и развития общества, что, безусловно, не может не мотивировать, как подчёркивает президент компании.
10. «Дарума» как напоминание цели компании. В Японии более трёх веков назад зародилась традиция, согласно которой необходимо, поставив перед собой какую-либо цель, приобрести или изготовить так называемую куклу «Дарума».
«Дарума» представляет собой округлой формы, в основном, полую куклу, не имеющую рук и ног с белыми зрачками в глазах, усами и бородой. Чаще всего она бывает красного, жёлтого или зелёного цвета.
Главная суть традиции заключается в том, что если человек ставит перед собой какую-то определённую цель, он мысленно её формирует и закрашивает кукле один из зрачков. После чего «Дарума» устанавливается на самое видное или популярное для этого человека место, чтобы как можно чаще напоминать о поставленной цели и стимулировать у него стремление к её достижению.
Предполагается, что второй зрачок можно закрасить только тогда, когда поставленная цель будет достигнута.
Эта идея и в тот же момент национальная традиция активно реализуется в компании «Рюкакусан». Так на входе в зал собраний компании «Рюкакусан», на отдельной стойке установлена большого размера (около 40 см в высоту) кукла «Дарума» (рис. 25).
Как подчёркивает президент компании, кукла установлена тоже неспроста и напоминает всем сотрудникам компании о намеченной в компании цели, к которой необходимо стремиться, дабы «закрасить второй зрачок».
При этом сотрудниками активно приветствуется данная идея, и они стремятся приложить максимум усилий, чтобы поскорее подарить кукле, так называемый, «второй глаз».
Цели могут быть различными, – от достижения определённого уровня прибыли, объёма реализации или производства продукции до сокращения уровня брака или травм на предприятии.
Рис. 25. Кукла «Дарума», установленная в компании «Рюкакусан», символизирует всеобщую цель компании
С учётом национальных и культурных особенностей японцев, данный приём оказывает на сотрудников предприятия достаточно сильное воздействие, усиливая стремление к достижению всеобщего результата на предприятии, стимулируя и мотивируя их к трудовой деятельности.
Принято считать, что в год можно приобретать только одну куклу «Дарума», поэтому формируемая цель должна быть по-настоящему ценной для компании и реально достижимой её сотрудниками.
Дабы сохранить многовековую японскую традицию, которая стала частью традиций компании, руководитель ежегодно приобретает новую куклу «Дарума», но, безусловно, в случае достижения ранее поставленной цели сотрудниками компании.
11. «Теория организации изысканного оркестра». Данная теория была разработана президентом «Рюкакусан» и успешно внедрена на предприятии, являясь частью системы управления персоналом.
Имея музыкальное образование, восьмой по счёту президент компании придумал название и саму систему, согласно которой процесс управления предприятием включает в себя следующие постулаты:
– Каждый «оркестрант» оптимизирует свою «партию»;
– Все «оркестранты» обмениваются чутким знаком внимания, взглядом и заботой между собой, иногда конфликтуют друг с другом;
– Представляя себе «будущую мелодию», «дирижёр» оптимизирует общие возможности «оркестра». «Дирижёр» также несёт на себе безусловную ответственность за «слушателей» и всех «членов оркестра».
Роль «оркестрантов» в данном случае исполняют сотрудники всей компании, «дирижёр» представляет собой руководителя компании, «изысканный оркестр» – есть эффективно и слаженно работающая компания.
Так называемые «слушатели» – это потенциальная целевая аудитория, а «музыка» символизирует сам рабочий процесс, который должен звучать, словно классическая мелодия.
Такой, казалось бы, простой, но, в тот же момент, замысловатой схемой, президент компании характеризует свою компанию, где ключевую роль опять же играет сам персонал.
Как он поясняет, «оркестрант» не имеет права «фальшивить», ведь в противно случае, он исполнит всю «композицию», и тогда усилия остальных «оркестрантов» будут казаться напрасными.
Именно с такой философией компании «Рюкакусан» могут гордиться своими достижениями в области управления персоналом, который полностью понимает и соглашается с ней.
Также руководитель компании «Рюкакусан» демонстрирует обратную ситуацию, характеризующую типичный пример «непопулярного оркестра», другими словами ситуацию – как не должно быть:
– «Дирижёр» недоволен «музыкантами», которые не понимают основные концепции исполняемой «музыки»;
– «Музыканты» недовольны «дирижёром», который не понимает их намерения;
– Отсутствуют взаимоотношения между «дирижёром» и «оркестрантами»;
– «Слушатели» концерта испытывают самую высокую степень недовольства, в связи с чем, снижается возможность привлечения «слушателей».
Сам президент компании «Рюкакусан», интерпретирует так называемую, схему управления «оркестром» следующим образом:
«Спустившись с подиума, дирижёр вместе с соответствующими членами оркестра исполняет струнный квартет, являющийся основой оркестра, при этом остальные музыканты остаются на сцене. Несмотря на свой небольшой состав, струнный квартет пользуется благоприятными отзывами слушателей.
Рис. 26. Принципы управления персоналом компании «Рюкакусан»
Соответственно, увеличивается число этих слушателей, что, в свою очередь, приводит к росту уровня мотивации других оркестрантов. Исходя из этого, увеличивается число музыкантов, присоединяющихся к ансамблю.
В конце концов, успешно реализовав свои усилия, дирижёр возвращается обратно на подиум».
Таким образом, описывается модель управления персоналом на предприятии «Рюкакусан», которая обладает уникальными свойствами, являющимися особенностью самой компании, и целой стратегией, направленной на повышение уровня мотивации труда.
В компании имеются свои уникальные особенности, отражённые в основных принципах управления персоналом на рис. 26.