Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
Злыгостев В. Ю.,
3.6. Компания по производству автомобильных покрышек «Yokohama Rubber»
Компания была основана в 1917 году и уже в 2017 году отметит первое столетие своего существования. Большую сферу деятельности составляют автомобильные шины (80 %) – обычные, для грузовиков и автобусов, для строительной техники, для гоночных автомобилей и восстановленные.
Остальные 20 % производства составляет тяжёлая и авиационная промышленность, а также спортивное оборудование (рис. 32).
Рис. 32. Структура производства компании «Yokohama Rubber»
К данной категории относятся уплотнители, электронные материалы, авиа-запчасти, морские шланги для нефтепродуктов, конвейерные ленты, материалы для отбойников (например, для пирса), шланги высокого давления, товары для гольфа. Кроме того, компания «Yokohama» производит прокладки для скоростных дорог, используемые для дорожного полотна и защиты от вибраций.
Как уточняет руководитель компании, – в Японии располагаются
4 завода по производству автомобильных шин, и ещё на 3 японских заводах производится остальная продукция.
Продукция компании «Yokohama» пользуется большой популярностью и является высококачественной, в связи с чем, исходя из экономических соображений, география производства продукции распространилась практически по всему миру. Так, например, заводы по производству автомобильных шин и продукции, применяемой в тяжёлой промышленности расположены в Китае, Тайване, Вьетнаме, Индонезии, Таиланде, на Филиппинах, Индии, Италии и др. Общая численность персонала компании «Yokohama» составляет 22 251 чел. (на конец мая 2015 г.). Головной офис компании располагается в столице Японии – г. Токио (рис. 33–34).
Рис. 33. Рекламная витрина компании «Yokohama Rubber»
В 2011 году компания «Yokohama» открыла своё первое представительство в России и начала производство шин. Специально для этого, в Липецкой области РФ был построен завод, на котором задействовано около 600 работников.
Рис. 34. В холле компании «Yokohama Rubber»
Особенностью компании «Yokohama» является уникальная система управления персоналом, которая основана на чётком разделении трудовых функций и производственных обязанностях всех сотрудников компании.
Для более полного понимания этих уникальных особенностей, необходимо определить и детально изучить основные принципы, применяемые в управлении кадрами и используемые при построении системы мотивации методы.
1. Система разделения персонала на «белых» и «синих воротничков».
Начальник кадрового департамента компании поясняет, что все работники предприятия разделены на «белых воротничков» и «синих воротничков». При этом к «белым воротничкам» (так называемой группе А) относится персонал, выполняющий офисную работу, продажи, проводящий исследования и разрабатывающий новые технологии (так называемый административный персонал).
К категории «синих воротничков» (группа Б) относится персонал компании, занятый в сфере производства продукции (так называемая, группа рядовых сотрудников). Для каждой из этих категорий на предприятии применяется система их оценки.
Для «белых воротничков» эта система подразумевает ориентированность на цели, которые необходимо достигнуть в ближайшие полгода. Как добавляет руководитель кадрового департамента, руководством компании намечаются цели на полгода, которым присваиваются баллы исходя из сложности и важности. По окончании отчётного периода руководством оценивается, насколько намеченные цели были достигнуты и реализованы поставленные задачи. Для карьерного роста «белых воротничков» компании «Yokohama» имеется ряд ступеней, требующих соответствия определённым критериям, к числу которых относятся оценка и опыт работы, знание иностранных языков, стажировки и последующая проверка.
Так, для претендентов на первую ступень, количество необходимых для занимаемой должности баллов самое минимальное. При этом количество набранных баллов по результатам сдачи экзамена по иностранному языку – TOEIC (Test of English for International Communication) должно быть не менее 300 (или знание второго иностранного языка не ниже начального уровня) и сотрудник должен успешно пройти стажировку на рабочем месте, соответствующую требованиям занимаемой им должности.
Претендент на вторую ступень по оценкам и опыту работы должен набрать стандартное количество баллов, а по уровню TOEIC должен иметь не менее 400 баллов и пройти соответствующую стажировку. При проверке сотрудника, он проходит собеседование, выступает с докладом, должен иметь рекомендации и обозначить свои пожелания. Претендент на третью ступень по опыту работы должен набрать сумму баллов, превышающую стандартное количество баллов.
При этом результат TOEIC должен составлять не менее 500 и сотрудник должен пройти стажировку третьего уровня, соответствующего его должности.
Количество баллов, необходимых для перехода претендента на самую высокую ступень определяется в разы больше стандартного уровня, а уровень TOEIC должен составлять не менее 550 (или второй иностранный язык – не ниже среднего уровня). Система проверки идентична проверке претендента на второй уровень.
Сотрудник, соответствующий всем критериям, может быть одобрен в качестве кандидата на менеджерские позиции.
2. Уникальная система карьерного роста «белых воротничков».
Применяемая в компании «Yokohama» система продвижения персонала по «карьерной лестнице» является одной из главных особенностей компании, поскольку считается уникальной.
Действительно, целая система продвижения по службе была разработана специально для данной компании с учётом специфики её деятельности, организационной структуры и стратегической направленности. Как уже упоминалось, все сотрудники компании согласно применяемой системе «белых» и «синих» воротничков, разделены на административно-управленческий персонал и рядовых сотрудников.
Административный персонал компании характеризует должностная ответственность, которая формируется и складывается из занимаемой сотрудником должности и соответствующих ей должностных обязанностей.
Занимаемая должность рядовых сотрудников из категории «белых воротничков» характеризуются уровнем их подготовки, который формируется из приобретаемых и проявленных самим сотрудником навыков.
Например, в компании «Yokohama» по уровню проявляемых навыков, рядовые сотрудники категории «белые воротнички» разделены на четыре группы.
По мере развития своих навыков и приобретения новых навыков, происходит перемещение рядового сотрудника из группы в группу вверх по «карьерной лестнице».
По достижении самого высокого 4 должностного уровня, сотрудник может остановиться и закрепиться на данном уровне. Но если же сотрудник продолжает стремиться вперёд, перед ним открываются новые возможности карьерного роста и он может пересечь черту, разделяющую управляющее звено и рядовых сотрудников категории «белые воротнички».
В группе административно-управленческого персонала существует также четыре должностных уровня. Каждый из уровней предполагает закрепление за сотрудником всё больший уровень ответственности наряду с увеличением его значимости и роли в компании.
Первый уровень после перехода сотрудником из группы рядовых сотрудников в администрацию предлагает должность старшего контролёра.
Далее по мере увеличения должностных обязанностей и ответственности, перед сотрудником открывается должность заведующего сектором.
По достижении этого уровня, работник может претендовать на должность заведующего отделом. На последней – четвёртой ступени сотрудник переходит уже в группу кандидатов в руководство.
Применяемая в компании схема карьерного роста является полностью прозрачной и доступной для всех сотрудников предприятия, открывая все возможности и стимулируя целеустремлённых сотрудников из числа «белых воротничков» к развитию и совершенствованию своих знаний, умений и навыков.
3. Уникальная кадровая система «VIKT» для «синих воротничков».
Как упоминалось ранее, кадровая система для «синих воротничков» основана на ролях и функциях, выполняемых сотрудниками на рабочих местах.
Система состоит из четырёх рангов, применяемых для мастеров производства, и носит наименование «VIKT» (каждая буква обозначает ранг «синего воротничка»).
Ранг «Т» – является самой первой ступенью в карьерной деятельности рабочего, непосредственно занятого в производстве. Такой сотрудник имеет стандартные функции с ограничениями согласно должностным обязанностям и навыкам.
Ранг «К» обозначает ответственного за оборудование сотрудника и включает те же стандартные функции с ограничениями.
Ранг «I» характеризует специалиста, осуществляющего техническое руководство.
И, наконец, ранг «V» присущ уже руководителям участка (например, производственного участка какого-либо цеха завода). Согласно должности такого работника, в набор его функций объединены функции заведующего участком, мастера и старшего сотрудника.
Согласно такой чёткой ранговой структуре сотрудник, занятый в производственном процессе, может определить своё настоящее положение, а также наметить цели и определить возможности совершенствования своих знаний и навыков для дальнейшего продвижения по «карьерной лестнице».
4. «Кружки TPS». В компании «Yokohama» активно применяется, так называемая, система бережливого производства «TPS» или «Toyota Production System», в течение нескольких десятилетий разработанная автомобильной компанией Toyota и представляющая собой целую философию.
Как уже упоминалось ранее, данная система содержит в себе основные концепции эффективного производства, а также предполагает оптимизацию и рационализацию производства на рабочих местах.
Согласно применяемой системе, главной целью созданных на предприятии «Yokohama» кружков «TPS» является полное исключение потерь при производстве продукции, начиная от временных потерь и заканчивая сокращением уровня складских и производственных запасов, в том числе готовой продукции.
Одним из главных принципов данной системы, как подчёркивает руководитель компании, является принцип «точно вовремя» или «точно в срок» («Канбан»), согласно которому, на производственном рабочем месте или линии производства определённые материалы или детали оказываются точно в нужное время в необходимом количестве.
Данная система значительно сокращает производственные потери компании «Yokohama», что увеличивает производительность персонала и повышает качество производимой продукции благодаря дополнительной системе стандартизации и рационализации производства, содержащейся в системе «TPS».
5. «Кружки качества». Среди производственных работников предприятия также организована и сформирована работа «кружков качества» (или «Кайдзен»), которая также направлена на поиск оптимальных решений и мероприятий по совершенствованию и повышению эффективности работы предприятия в сфе-ре производства.
Именно сами рабочие, зная все тонкости и специфику своей ежедневной работы, способны выявить сильные и слабые стороны, а также определить рисковые зоны в процессе производства продукции.
Наряду с этим они осуществляют поиск мероприятий по снижению и минимизации таких рисков, а также поиск резервов роста и потенциала предприятия, дабы не только предупредить возникновение каких-либо проблем или угроз для предприятия, но и совершенствовать сам процесс производства и работу всего предприятия.
Таким образом, сотрудниками проявляется инициатива, и имеются все возможности для реализации их потенциала, в том числе и творческого.
Сотрудники весьма охотно участвуют в таких «кружках», активно взаимодействуют между собой, что приводит к усилению коммуникативной связи и минимизации уровня конфликтов.
Если конфликт всё-таки возникает, как правило, он носит сугубо конструктивный характер, где сотрудники или группа сотрудников пытается в возникшем споре найти действительно оптимальное решение, способное повысить эффективность работы компании.
Помимо этого, «кружки качества», создаваемые персоналом предприятия, являются, в том числе, наглядной демонстрацией применяемой в компании системе принятия управленческих решений по схеме «снизу-вверх».
То есть конечное принятие таких решений непременно основано на предложениях работников, находящихся на нижестоящих уровнях иерархической структуры предприятия.
Так каждый сотрудник осознаёт, что ему предоставлены возможности по участию в улучшении работы всего предприятия и, безусловно, стремится внести свой вклад в общее дело предприятия.
6. Система поддержки и поощрения персонала в связи с важными событиями. В компании «Yokohama» существует система поддержки и поощрения сотрудников в связи с важными событиями их жизни.
Как демонстрирует начальник кадрового департамента, к таким событиям и мерам их стимулирования, относятся:
– Совершеннолетие – в компании проводится поздравительная церемония и происходит вручение памятного подарка;
– Заключение брака (свадебное торжество) – компанией выплачивается денежная премия, направляется поздравительная телеграмма от президента компании, а также делается сообщение в информационном листе, выпускаемом компанией;
– Рождение ребёнка – компанией выплачивается денежная премия и делается сообщение о событии в информационном листе, выпускаемом компанией;
– Премии за стаж работы (10, 30 лет) – компания вручает сотруднику туристские купоны на определённую сумму и отправляет его в отпуск;
– Смерть близкого родственника – компанией направляется телеграмма с соболезнованиями, траурный букет, выплачивается денежное пособие.
Помимо этого, компания оказывает поддержку сотрудника и помощь в организации похорон и организовывает визит для соболезнований.
– Стихийное бедствие – выплачивается денежное пособие определённой суммы;
– Выход сотрудника на пенсию – компанией вручается памятный подарок, а также благодарственное письмо сотруднику.
7. Награды и поощрения для производственных рабочих компании.
Действие данных инструментов стимулирования и поощрения направлено исключительно на рабочих заводов компании «Yokohama» и распространяются как на уровне компании, так и на уровне самого завода. На уровне компании, данные методы включают следующую классификацию:
– Награда за снижение (сокращение) издержек производства. Целью данного метода является поощрение рабочего завода за предложенное мероприятие или разработанный способ по повышению уровня экономии затрат на производство, а также сокращению издержек.
В основном выражается премированием сотрудника от лица самого президента компании, выраженном в денежном эквиваленте.
– Награда за вклад сотрудника в рационализацию и оптимизацию процесса производства продукции. Данная награда стимулирует рабочих завода компании «Yokohama» к стремлению и поиску путей оптимизации и рационализации производства с целью сокращения затрат на производство продукции, экономии ресурсов, а также повышения эффективности производственного процесса.
– Награда за движение кружков «TPM» (Total Productive Maintenance).
В компании «Yokohama» активно поддерживаются кружки «TPM», сформированные сотрудниками компании, представляющие собой и реализующие так называемую систему эксплуатации и обслуживания оборудования, которая предполагает всеобщий уход за оборудованием.
Своего рода это концепция менеджмента производственного оборудования компании, охватывающая основные виды и направления деятельности компании «Yokohama», начиная со стадии проектирования самой продукции и технологического процесса, и заканчивая производством готовой продукции с последующей отгрузкой посредникам и поставщикам.
За вклад в развитие и движение подобных кружков, руководством компании также предусмотрено премирование работников и групп работников, участвующих в производственном процессе.
– Награда за продолжительную работу по удалению неприятного запаха, выделяющегося в процессе производственной деятельности.
Как рассказывает руководство компании, с момента начала производства своей продукции, со стороны жителей близлежащих к заводу районов в адрес руководства предприятия стали поступать многочисленные жалобы и претензии по поводу неприятного запаха, который выделялся из очистных труб завода при производстве автомобильных покрышек и изделий из резины.
Завод был оснащён всем необходимым оборудованием, которое позволяло фильтровать выделяющиеся вредные и загрязняющие окружающую среду пары, что соответствовало всем нормативным требованиям и не превышало предельно допустимых выбросов загрязняющих веществ в атмосферу и окружающую среду.
Но неожиданно для всех возникла проблема с неприятным запахом, которая с молниеносной скоростью приобрела колоссальную актуальность.
Руководство предприятия совместно с сотрудниками стало задумываться о разрешении сложившейся проблемы, и вот один из сотрудников компании предложил «врезаться» в выхлопные трубы другими трубами, по которым предполагалось закачивать ароматические соединения, которые бы разбавляли неприятные летучие пары на выхлопе, и играли роль ароматизатора.
Таким образом, газ в выхлопной трубе стали смешивать с дезодорантом.
Руководство полностью одобрило идею и, проведя ряд экспериментов, удалось выяснить, что со стороны жителей нареканий больше не поступило.
Кроме того, компания стала добавлять в пары различные ароматы, чередуя запахи спустя определённое время.
Как утверждает руководство, жители не только остались довольны, но и были приятно удивлены чередованием различных ароматов.
Особенно жителям близлежащих районов понравился знакомый традициями запах сакуры.
В связи с этим, руководство ввело в инструменты стимулирования и поощрения своих сотрудников награду за продолжительную работу по сокращению и удалению неприятного запаха, выделяемого при производстве.
То есть предложенный способ решения проблемы не является однозначным и руководство предприятия совместно с сотрудниками продолжает заниматься поиском и разработкой других альтернативных методов по ликвидации неприятного запаха на производстве.
– Награда за предложение мероприятий по безопасности и охране труда. В компании «Yokohama» приветствуется разработка и формирование самими сотрудниками предприятия различных нововведений по безопасности труда на производстве.
Руководство считает, что каждый сотрудник, непосредственно осуществляющий свою деятельность, сталкивается с опасным производством и различными рисками, которые могут составлять угрозу для здоровья и жизни работника.
При этом сам сотрудник может определить множество рисков и предложить мероприятия по их минимизации, дабы обезопасить себя от возникновения непредвиденных ситуаций.
Так большинство сотрудников предложили закрыть специальными защитными панелями-покрытиями опасные вращающиеся части и детали станков. То же самое касается и режущих, пилящих и рубящих частей автоматизированных станков.
Подобные предложения, безусловно, поощряются руководством, что ещё более заинтересовывает сотрудников в поиске и разработке здоровьесберегающих технологий.
8. Профессиональная олимпиада. Для стимулирования персонала производственных подразделений, руководством компании было внедрено проведение профессиональных олимпиад среди рабочих, занятых в производственном процессе.
Подобные мероприятия способны формировать у большинства рабочих постоянное стремление к саморазвитию и совершенствованию своих профессиональных навыков, которые они ежедневно применяют при выполнении трудовых и производственных функций.
Кроме того, как подчёркивает руководство компании, подобные системы, построенные на принципах агонизма (соревновательности), очень сильно мотивируют сотрудников не только быстро справляться со своими обязанностями, но и выполнять поставленные производственные задания с максимальным уровнем качества.
В такой соревновательной игровой манере, как конкурсы и олимпиады, специально организованные для производственных рабочих проводится, своего рода, некая проверка их знаний, навыков и умений, на что менеджеры обращают особое внимание.
Ведь такие методы направлены не только на выявление лучших сотрудников компании, но и на выявление менеджерами слабых сторон и затруднений у этих рабочих, подготовке и совершенствованию навыков которых необходимо уделить большее внимание.
Руководство компании также замечает, что такие мероприятия воодушевляют и как бы «заряжают» сотрудников, они учатся мобилизоваться и у них развиваются такие качества, как целеустремлённость, нацеленность на результат, самоорганизация и дисциплина.
На уровне завода система наград и поощрений производственных рабочих включает в себя следующие направления:
– Первое-второе полугодие (т.е. как правило, раз в полгода) сотруднику вручается награда от директора завода или производственного подразделения.
Как правило, такая наград носит систематический характер, и направлена на поддержание мотивации сотрудника на определённом уровне.
– Приз за лучший доклад «кружка». Несколько раз в год в компании могут проводиться конференции «кружков качества», где проводится конкурс на лучший доклад.
Такое мероприятие также носит состязательный характер, где группы сотрудников, сформированные в отдельные «кружки» соревнуются и выступают с докладами по улучшению работы компании.
Приз за лучший доклад «кружка» является проявлением обратной связи руководства компании и вниманием ко всем принимающим участие в работе «кружков» сотрудникам, что мотивирует их к постоянному поиску путей совершенствования работы компании.
– Приз за работу без происшествий. Руководителями производственных подразделений в целях стимулирования персонала к соблюдению требований охраны труда и пожарной безопасности, санитарно-гигиенических требований, технических требований, внутренних регламентов и должностных инструкций, разработана, и успешно реализуется система поощрения за работу без происшествий.
Так, за каждым производственным участком закреплён ответственный за соблюдение вышеуказанных требований, который осуществляет мониторинг соответствия и соблюдения данных требований рабочими.
Фиксируются факты пренебрежения данными требованиями или отсутствие подобных фактов, и в конце отчётного периода (например, за полугодие или на конец года) подводится итог таких нарушений.
В случае отсутствия всяческих нарушений и происшествий на рабочем месте, сотрудник получает, как правило, вознаграждение в виде единовременной выплаты.
9. Усовершенствованный приём гостей на предприятии. Практически в каждой японской компании имеются специальные аудитории или презентационный деловой центр, предназначенные для организации и проведения экскурсий для детей младшего возраста, школьников и студентов, а также для проведения очных OJT стажировок.
В таких аудиториях также проходят лекционные занятия для персонала, а также семинары и курсы повышения квалификации.
Как и большинство различных предприятий Японии, компанию «Yokohama» и её завод посещают различные гости.
Сотрудники компании, проявив инициативу, предложили усовершенствовать приём гостей. Сотрудники организовали проведение специальных курсов и записались занятия по традиционному деловому этикету, на которых они обучались мастерству гостеприимства.
В процессе обучения они изучали, как правильно встречать и провожать гостей, как правильно держать руки, и даже как правильно делать прощальные жесты и взмахи рукой, провожая гостей.
Как утверждает руководитель кадрового департамента, сотрудники предприятия всегда «открыты» и искренне рады гостям, посещающим компанию «Yokohama». Это вызывает проявление заинтересованности сотрудников и повышает уровень их мотивации.
10. Совещания между профсоюзом и руководством предприятия.
В Японии на предприятиях ежегодно в марте между профсоюзами и руководителями проходит мероприятие по поводу улучшения условий труда и повышения заработной платы сотрудников предприятий.
Компания «Yokohama» в этом не исключение, и также придерживается принципа систематизации проведения подобных мероприятий.
Как добавляет руководитель компании, перед тем, как сесть за стол переговоров между профсоюзом и руководителями, проводится эстафета, состоящая из ряда различных соревнований.
Безусловно, подобные действия являются одним из направлений тимбилдинга, и ещё до начала самих переговоров, члены профсоюза сближаются с руководством компании. Это, в свою очередь, укрепляет уровень межличностных и профессиональных отношений, выполняет важную коммуникационную роль и располагает к лояльному совещанию.
Помимо вышеизложенных принципов, руководитель компании обращает особое внимание на предоставленную персоналу компании возможность реализации разработанных им идей и задумок, способствующих повышению эффективности работы, увеличению производительности труда, уровня качества продукции, сокращению издержек и т.д. Так одна из сотрудниц компании предложила реализовать одно из подобных мероприятий по сокращению затрат на закупку ветоши, которая активно используется производственными рабочими на заводах. Теперь предприятие «Yokohama» собирает у работников старые вещи, которые в последующем перерабатываются в ветошь вместо утилизации.
Ветошь собирается в специально отведённом месте и взвешивается для того, чтобы посчитать и продемонстрировать сотрудникам, сколько денежных средств сэкономил завод за счёт подобной деятельности.
Как подчёркивает руководитель, мотивация сотрудников повышается, когда люди видят цифры, которые свидетельствуют о многом.
Сегодня завод за счёт внедрения предложенного мероприятия просто отказался от приобретения ветоши для использования в производстве, что на долю сокращает производственные расходы предприятия.
Подобные мероприятия также поощряются со стороны руководства, как правило, единовременной выплатой и наградой.
Таким образом, отличительной чертой управления кадрами в компании является проверенная годами система стимулирования сотрудников и система мотивации труда персонала, которые с подкреплением системой совершенствования производственного процесса, создают для компании довольно прочные конкурентные преимущества.
Основные принципы управления кадрами в компании «Yokohama Rubber» изображены на рис. 35.
Множество всевозможных наград и методов стимулирования персонала компании, распространяемых практически на все группы сотрудников, способны прочно закрепиться в их сознании, что непременно положительно отразится на уровне текучести кадров.
Как уточняет руководство, главным конкурентным преимуществом компании является персонал, с которым необходимо непрерывно сотрудничать, поощряя всеми возможными методами в ответ на его добросовестный труд и результаты трудовой деятельности, так как это конкурентное преимущество нуждается в поддержке так же, как и нуждается в поддержке сотрудников вся компания. И чем сильнее будет закреплён в компании персонал, тем более гарантированным будет конкурентное противостояние компании своим конкурентам.
Таким образом, все разработанные руководством награды и инструменты стимулирования персонала являются, своего рода, обратной связью руководства в ответ на благотворные действия своего персонала.
Рис. 35. Принципы управления персоналом компании «Yokohama Rubber»