Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
Злыгостев В. Ю.,
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление любым предприятием основано, в первую очередь, на кадровом менеджменте, который играет ключевую роль в жизнедеятельности персонала компании. Учитывая, что персонал является главным механизмом деятельности предприятия, от него напрямую зависит развитие компании, начиная с процесса целеполагания и планирования деятельности, и заканчивая удовлетворением потребностей клиентов.
От правильно подобранного персонала, его расстановки, обучения и развития, входящих в систему кадрового менеджмента компании, зависит продолжительность жизненного цикла самой организации. Другими словами, осуществляемая в организации деятельность будет столь продолжительна и качественна, насколько правильно выстроенным будет кадровый менеджмент компании.
Систематически изучая персонал компании с помощью системы кадрового менеджмента, у компании появляется возможность правильного стратегического планирования, поскольку персонал является основной сильной стороной компании, преобразовывая которую можно реализовывать внутренние резервы и потенциал компании, а также создавать возможности в противостоянии угрозам и постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
Это, в первую очередь, делает предприятие более конкурентоспособным и устойчивым к внешним воздействиям.
Нынешняя ситуация на производственном рынке и рынке труда бросает новые вызовы системе кадрового менеджмента, которая становится всё более неустойчивой к требованиям, выдвигаемым и диктуемым окружающей внешней средой.
Дабы соответствовать этим новым требованиям, необходимо постоянно изменять набор инструментов управления персоналом, совершенствовать и повышать эффективность методов управления, а также привносить новые принципы менеджмента с учётом специфики деятельности предприятия, характеристик его кадрового обеспечения и внутреннего потенциала.
К сожалению, на современных российских предприятиях, всё меньше уделяется внимания именно развитию новых высокоэффективных и привносящих реальные результаты, принципов управления персоналом, которые включают методы стимулирования и поощрения персонала, инструменты повышения уровня мотивации, которые бы способствовали снижению уровня текучести, брака на производстве, сокращению затрат и экономии денежных средств.
Несовершенная система стимулирования и поощрения персонала приводит к снижению уровня заинтересованности персонала в работе, стремлению к достижению результатов и целей, а также конкурентоспособности компании.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников современных российских предприятий, по сравнению с японским кадровым менеджментом, являются следующие аспекты:
– Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость не приветствуются и поощряются;
– Низкое использование способностей, возможностей и потенциала работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры;
– Несовершенная система принятия управленческих решений по схеме «сверху-вниз», не учитывающая мнение персонала, находящегося на нижестоящих уровнях организационной структуры и приводящая к возникновению конфликтных ситуаций с руководством компании, а также провоцирующая цепную реакцию возникающих новых проблем и угроз как внутри компании, так и за её пределами;
– Скудная система материального и морального поощрения сотрудников, которая катастрофически требует совершенствования в виду того, что у каждого инструмента стимулирования также имеется свой жизненный цикл, который, рано или поздно, прекращает работать должным образом, утрачивая свою эффективность и результативность. Систематическое обновление набора методов и инструментов стимулирования и поощрения персонала, а также использование комбинированного подхода к их реализации способно поддерживать уровень мотивации труда персонала на должном уровне.
– Система обучения персонала на современных российских предприятиях также оставляет желать лучшего. Большинство нынешних руководителей и управленцев полагают, что вновь принятого сотрудника, достаточно единовременно обучить на краткосрочных курсах повышения квалификации, дабы он соответствовал занимаемой должности. В большинстве случаев, на этом для сотрудника система обучения персонала заканчивается.
– Значительная экономия средств на обучении персонала. Современные руководители предприятий стремятся сэкономить максимально возможную сумму средств, затрачиваемую на обучение персонала, не осознавая, что только непрерывное совершенствование сотрудников компании способно сделать компанию сильнее и устойчивее на современном рынке к воздействию внешней среды и обеспечить конкурентоспособность компании в отрасли.
– Ускоренный карьерный рост сотрудников современных российских предприятий опережает опыт, навыки, знания и соответствие их занимаемой должности. В отличие от японской системы управления персоналом, в российской компании вновь принятый сотрудник может за несколько лет возглавить какой-нибудь из отделов компании или стать заместителем руководителя, что не будет соответствовать современным реалиям. Таким образом, руководитель, во–первых, сразу за несколько лет лишает сотрудника возможности стремиться к карьерному росту, а во-вторых, не позволяет наработать необходимые навыки, знания и опыт. В конечном итоге это приводит к тому, что начальник отдела имеет меньший опыт по сравнению с его подчинёнными, чего не может быть в принципе.
– Перепрыгивание через должности на большинстве российских предприятий сегодня считается нормой. Главное отличие японского кадрового менеджмента в данном случае, заключается в том, что сотрудник должен пройти практически через все ступени карьерного роста, соответствующего его рангу, специальности и опыту. Так, будучи начальником отдела, такой сотрудник будет знать все особенности и тонкости сотрудников нижестоящих должностей, так как сам через них прошёл.
– Безразличие руководителей к работе и жизнедеятельности компании провоцирует у его подчинённых выработку такого же безразличия,
но уже в большей степени. Некоторые сотрудники современных предприятий жалуются и высказывают негативные отзывы о том, что руководитель никак не реагирует на обозначаемые ими проблемы, существующие и прогнозируемые в организации, что, рано или поздно, приводит к снижению чувства ответственности у персонала, который, в конечном итоге, будет также занимать сторону безразличия.
– Относительно невысокий размер премии за непрерывный стаж работы.
Большинство сотрудников продолжают видеть смысл работать ради стажа и премии, но при этом не удовлетворены её размером.
– Снижение или отсутствие контроля качества в организации приводит к неконтролируемым расходам на производство, повышению уровня брака на производстве, сокращению производственных запасов и снижению уровня экономии денежных средств на предприятии. На нынешних предприятиях мало кто контролирует расходы компании, не говоря о том, что сотрудники организации должны стремиться к сокращению производственных издержек, а также к экономии денежных средств за счёт своевременного выявления и снижения уровня брака на производстве.
Современное использование в компаниях системы менеджмента качества (ISO), стандартизации и сертификации продукции, работ, услуг, в большинстве случаев, не соответствует реальному положению дел, обеспечивая лишь деловую репутацию этих компаний.
Этот перечень демонстрирует лишь часть основных упущений системы современного кадрового менеджмента, свойственный не только для российских компаний, но и в ряде различных государств.
Японский кадровый менеджмент отличается от менеджмента других стран и опирается на свойственное японской культуре трудолюбие, целеустремлённость и непрерывное совершенствование, что позволяет не стоять на месте и стимулирует персонал к постоянному развитию.
Особенности японского кадрового менеджмента заключаются в основных принципах управления персоналом и демонстрируют практически неиссякаемые возможности по созданию реализации новых методов и инструментов управления персоналом.
Японский кадровый менеджмент имеет свои чётко выраженные черты, не свойственные предприятиям других государств, которые заключаются в использовании нестандартных способов стимулирования и поощрения персонала компании с целью повышения его уровня мотивации и корпоративного роста.
Таким образом, главные преимущества японского кадрового менеджмента заключаются в следующих аспектах:
1. Формирование японского кадрового менеджмента начинается с развития, становления и всеобщего разделения принципов внутрикорпоративных ценностей, этики и философии организации, что формирует у сотрудников компании выбор правильных ориентиров в их деятельности, а также приводит к полноценной реализации их возможностей, способностей и внутреннего потенциала, способствующих выработке стратегического мышления.
2. Основой развития системы японского кадрового менеджмента, включая систему стимулирования и поощрения персонала в современных условиях, является ориентация на стратегическое планирование, внимание, уделяемое внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация всеобщего подхода к формированию мотивационного процесса, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.
3. Главная цель внедрения и реализации различных форм и методов материального и морального поощрения персонала состоит в формировании такого комплекса условий, который бы побуждал персонал к осуществлению трудовых функций и обязанностей, направленных на достижение цели компании с максимальным результатом.
4. Система поощрения и стимулирования персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит как от системы управления, применяемой на предприятии, так и особенностей деятельности самого предприятия, которые состоят в его специфике, характеристике, направлении деятельности и зависит от качественного и количественного состава сотрудников. Как уже было отмечено, классификация методов стимулирования и поощрения в зависимости от ориентации на воздействие, оказываемое определённые потребности, может включать в себя организационно-административные, экономические и социально-психологические методы.
5. Наибольшее значение среди форм материального стимулирования в японском кадровом менеджменте, безусловно, имеет оклад и индивидуальная надбавка за выполнение трудовых функций, после чего следуют различные премиальные выплаты за индивидуальную выработку, достижение определённых результатов или перевыполнение плана.
6. Среди форм морального поощрения персонала в японском менеджменте выделяются всевозможные награды за победу в корпоративных конкурсах, награждение за достижение определённых результатов работы, всеобщее признание заслуг сотрудников, благодарственные грамоты, ценные призы и многое другое. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: благоприятный моральный климат в коллективе, возможности продвижения по карьерной лестнице, соответствующие нормативным требованиям условия труда, вручение путёвок за непрерывный стаж работы в компании, систематическое обучение и т.д.
7. В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных выплат, уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, опережению производственного графика, перевыполнению плана, что значительно повышает заинтересованность и производительность труда персонала. Кроме того, немаловажными считаются премии за качество выполняемых работ, что позволяет работнику более качественно выполнять свою работу.
8. Значительная часть заработка на современных японских предприятиях напрямую зависит от занимаемой должности, а, значит, от непрерывного стажа работы, что позволяет сотруднику удерживаться на рабочем месте, так как, уволившись с работы, в новой компании его карьера начнётся заново с самого низшего ранга.
9. Уникальным системам обучения персонала японских компаний уделяется особое внимание, так как руководители большинства предприятий уверены, что залог успеха компании заключается в соответствии персонала и его уровня подготовки к диктуемым современными условиями требованиям. В виду того, что внешняя среда подвержена постоянным изменениям, соответственно, процесс обучения сотрудников компании также должен быть непрерывным. Ведь только благодаря такому принципу можно обеспечить жизнедеятельность, функционирование, дальнейшее развитие и эффективность работы компании, а также наделить её конкурентоспособностью.
На основании выявленных особенностей японского кадрового менеджмента, основными направлениями совершенствования российской системы морального и материального стимулирования персонала современных предприятий в сложившихся условиях могут стать:
– Формирование целеполагания, миссии, философии, внутрикорпоративных ценностей и видения компании. Персонал должен обладать полной информацией о компании, в которой осуществляет трудовую деятельность, видеть цели компании, разделять философию и внутрикорпоративные ценности, а также смысл существования компании и своё предназначение.
– Внедрение и расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, а также формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
– Применение всевозможных видов и форм материального и морального поощрения персонала, что в значительной степени стимулирует и мотивирует персонал компании с учётом особенностей самой компании, принципов её управления, а также уже применяемой системой кадрового менеджмента.
Наиболее эффективным считается использование не каждого метода или инструмента по отдельности, а в сочетании с другими методами, комбинируя их время от времени, дабы избежать зацикливания и привыкания персонала.
– Повышение размера премии за непрерывный стаж работы, для удержания опытных специалистов с высоким стажем работы, во избежание затрат на поиск, подбор и расстановку нового персонала.
– Поощрение инициативы со стороны отдельных сотрудников компании для формирования включения в работу компании, а также раскрытие и стимулирование творческого потенциала при индивидуальном подходе к работе. Как уже упоминалось, инновации, которые являются жизненно важным элементом в любой компании, создаёт человек, которому необходимо предоставлять в некоторой степени свободу действий, создавать возможности и условия, а также способствовать проявлению внутреннего потенциала.
– Отлаженная система принятия решений по схеме «снизу-вверх».
В зависимости от специфики деятельности компании и её организационной структуры, необходимо уделять внимание инициативе персонала, предоставлять возможность участия в делах компании, выступать на совещаниях с инициативными предложениями по решению определённых проблем или совершенствованию деятельности компании.
Также стоит прислушиваться к «полевому» персоналу и учитывать его мнение, так как именно он обладает полноценной информацией, сталкиваясь в работе лицом к лицу с клиентом, например.
Анализ системы поощрения труда на современных японских предприятиях показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые предприятиями социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование персонала, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности персонала к организации с помощью разделения внутрикорпоративных ценностей, принятия внутрифирменной культуры и философии.
Существующая на современных японских предприятиях система кадрового менеджмента, включающая в себя целый набор принципов управления, портфель высокоэффективных методов стимулирования и поощрения персонала и стабильный размер вознаграждения, приводит к снижению уровня текучести кадров и снижает затраты на поиск и привлечение новых трудовых ресурсов.
В целом можно сделать вывод, что изучение и внедрение принципов, лежащих в основе японской системы управления персоналом в сочетании с совершенствованием иных методов управления, позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием, что приведёт к корпоративному росту компании.