Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
2.1 Управление промышленной корпорацией на основе разработки стратегии делового успеха
К числу данных стратегий мы прежде всего относим стратегии сотрудничества и роста (деловая, конкурентных преимуществ). Именно они определяют глубину исследований в сфере достижения делового успеха (рисунок 19).
Под стратегией роста мы понимаем обеспечение будущего развития культуры тотального менеджмента качества (TQM) металлургической продукции. При этом речь идет как о количественном, так и качественном аспекте роста.
Основа реализации деловой стратегии роста – стандартное технико-технологическое оснащение и развитие корпораций типа ОАО «ММК», предусматривающее замену старых технологий и оборудования на новое, использование с максимальной загрузкой существующих и вновь вводимых современных высокотехнологичных мощностей; достижение эффективности производства стали и проката, сохранение в долгосрочной перспективе сортамента (лист и сорт) с ориентацией на производство листового проката с высокой добавленной стоимостью; создание полных гарантий для надежного функционирования комбината; увеличение производства холоднокатаного проката изделий 4-го и 5-го переделов; внедрение энергосберегающих технологий и расширение собственной энергетической базы; улучшение социального климата на комбинате, в том числе благодаря наличию хорошо оплачиваемых рабочих мест; приобретение предприятий, перерабатывающих в больших объемах продукцию ОАО «ММК; создание интегрированных финансово-промышленных структур; рост информационной открытости для инвесторов и акционеров, повышение общей управляемости промышленным предприятием.
Маркетинговую стратегию мы связываем с системой мероприятий по изучению рынка и активному воздействию на потребительский спрос. Ключевыми здесь являются вопросы:
- географические, физические и демографические параметры рынка металлургической продукции (где, как, для кого ее производить);
- характеристика потребителей, на удовлетворение благ которых будет ориентирована корпоративная деятельность;
- на чем следует сконцентрировать особое усилие (ресурсы) для удовлетворения потребностей целевого рынка.
Рисунок 19. Схема модели стратегического управления промышленной корпорацией, ориентированной на деловой успех
Маркетинговые стратегии являются связующим звеном между целями ПК и существующими проблемами, решаемыми в процессе маркетингового планирования. Последнему предшествует ситуационный анализ (внешний и внутренний), целью которого является выяснение положения ПК во взаимосвязи с факторами корпоративной деятельности и конкретизации маркетинговых стратегий, формируемых на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса. Успех при этом зависит от способности оптимизировать номенклатуру выпускаемой продукции с динамикой рынка (его конкретного сегмента) за счет использования таких маркетинговых стратегий, как дифференциация, модификация, национализация, расширение, диверсификация, выборочное или широкое проникновение, пассивный или интенсивный маркетинг.
Основой реализации стратегии роста как стратегии, основанной на выявлении конкурентных преимуществ, является разработки решений таких ключевых вопросов, как максимизация доли рынка с помощью снижения цен, дифференциация рынка и дифференциация продукта, включая выявление и анализ неожиданностей и опасностей (концепции управления по слабым сигналам в терминах И. Ансоффа) на перспективу в 3-5 лет. Многие положения автора описывают опасности и угрозы, а также адекватные реакции на действия конкурентов на внешних рынках.
Принципиально новая реальность в металлургической отрасли в мире такова, что российский стальной бизнес вынужден конкурировать уже не с аутсайдерами, а с инвестиционно привлекательными компаниями, у которых есть поддержка и ресурсы западного рынка капитала. В ближайшие два-три года в мире будет избыток мощностей по производству стальной продукции, и это должно повлечь за собой снижение цен. На мировой рынок в качестве серьезных игроков вышла такая новая страна, как Китай. В ближайшей перспективе она станет одним из крупнейших в мире экспортеров стали, себестоимость которой ниже, чем в развитых странах, а качество выше: так как сталь производится на самых современных заводах, к тому же расположенных прямо в портах. Вместе с новыми крупными индийскими, китайские корпорации обеспечат прирост выплавки стали в объеме 40-45 млн. тонн. Таким образом, в современном мире предельно жесткой конкуренции российские металлургические компании должны либо сменить прежнюю идеологию эксплуатации естественных конкурентных преимуществ в виде низкой себестоимости производства стали, либо проиграть конкурентам.
Авторы, анализируя достоинства и недостатки современной стратегии роста культуры TQM, делают вывод о том, что ориентация ОАО «ММК» на низкую себестоимость производства жидкой стали – это сегодня неэффективная стратегия. В последние годы российским сталелитейным компаниям еще удавалось эффективно присутствовать на западных рынках и зарабатывать феноменальные для данной отрасли деньги главным образом благодаря контролю над издержками.
Авторы приходят к выводу о том, что новая стратегия роста ММК должна пониматься как стратегия защиты сталелитейной компании от шокового комплексного ценового воздействия за счет включения в состав корпорации новых холдингов добывающих активов. Реализация действенной стратегической концепции управления состоит в обеспечении различных «площадок для роста», являющихся ключевыми факторами конкуренции и продвижения культуры TQM.
С целью выбора позитивных сценариев сотрудничества и роста культуры TQM построена матрица для рынков, интересующих корпорацию. То же самое касается ее конкурентной позиции на каждом из этих рынков.
Смысл выбора стратегии связан с определением «критических точек» хозяйствующего субъекта, фиксирующих три среды обитания: внутреннюю (производство, финансы, маркетинг, персонал, организационная структура), рабочую (поставщики экономических ресурсов, потребители продукции, посредники), и общую (экологию). Система стратегического управления предпринимательской деятельностью при этом имеет следующий вид (рисунок 20).
Рисунок 20. Система стратегического управления предпринимательской деятельностью, осуществляемой промышленной корпорацией
Анализ исходной ситуации, в которой находится промышленная корпорация при разработке стратегии, включает в себя экспертную оценку этапа возможного кризисного процесса. Как показано в работе, такая оценка осуществлена на основе КР-бенчмаркинга, была необходима для осознания того, какое исходное состояние имеет промышленная корпорация и какой путь ей предстоит преодолеть, чтобы достичь стратегических целей.
Авторы, изучая проблематику изменений среды корпорации; четко делят ее на внешнюю и внутреннюю. Во внешнюю среду включались экономические, социальные, политические и другие факторы, оказывающие то или иное влияние на корпорацию. Внутренняя среда, в свою очередь, определялась как те аспекты среды (технологические, конструктивные, культурные), через которые осуществлялась практическая часть изменений. Особое значение придавалось организационной креативности, которая как разновидность организационных изменений и инноваций считалась многообещающим направлением исследований. Важный момент состоит в том, что невозможно целенаправленно изучать организационную креативность без исследования условий, в которых протекают созидательные процессы и достигается их результат.
Авторы утверждают, что существуют две главные характеристики взаимодействия процессов изменений и среды, в которой они протекают; количество уровней анализа, используемых при исследовании среды, ее сложность. Надо брать в расчет не только многообразие уровней анализа среды, но также и множество наиболее вероятных взаимосвязанных процессов, которые будут иметь место на этих уровнях, так как каждый из них влияет на исследуемый базисный процесс. Сложность среды определяет выбор процессов, включаемых в сферу анализа. В этом анализе и оценки источником понимания изменений служит асимметрия уровней среды, элементы которой могут варьироваться от внутриорганизационного уровня до уровня конкуренции на мировой арене.
Рациональная задача исследования сред состояла в выяснении причин и способов, с помощью которых совокупности различных сил формируют процессы изменений целей и миссии. При этом среда рассматривается не только как стимулятор, но и как многослойная систематизация структур и процессов. Кроме всей важности контекстуального анализа для понимания изменений его аналитические возможности все же ограничены. Необходимо изучение временных циклов, достаточно продолжительных, чтобы видеть, как взаимодействуют различные уровни среды (уровень промышленной корпорации, отрасли и экономики в целом), провоцируя возникновение процессов изменения.
Здесь возникает следующая аналитическая проблема: как включить в изучение организационных изменений такие факторы, как время, динамика процессов и действий. С этой целью проводился SWOT-анализ – анализ сильных (S) и слабых сторон (W) предприятия, возможностей (О) и опасностей (Т) его развития.
Авторами представлен алгоритм формирования и реализации корпоративной стратегии ОАО «ММК», содержащий такие элементы, как поведение работников, познавательные и организационные процессы, которые в совокупности определяют структуру и культуру корпорации, способствующих (препятствующих) реализации выбранных стратегии сотрудничества и роста культуры TQM. В ее рамках выделены приоритетные направления деятельности, определяющие позитивные сценарии развития корпорации.
В процессе исследования установлено, что важной частью реализации стратегий роста (как и сотрудничества) является менеджмент изменений, а также рассматриваются применяемые в настоящее время методы оценки качества корпоративного управления, предлагается авторский подход. Он заключается в разработке рейтинговых оценок практики корпоративного управления, которые превращают их в стратегический инструмент, важный для корпораций, инвесторов, кредиторов и общественности в целом.
На взгляд авторов, важным аспектом для стратегической деятельности корпорации являются инвестиционные решения, которые, в свою очередь, все в большей и в большей мере учитывают качество корпоративного управления.
Отсюда возникает потребность в выработке общей базы для сравнения технологий определения качества корпоративного управления, отсюда же – и появление весьма многочисленных рейтингов корпоративного управления, служащих инвесторам средством для оценки соответствующих рисков и перспектив роста стоимости акционерного капитала. При проведении исследования рейтинговых оценок корпоративного управления корпорации, авторы исходили из учета следующей иерархической структуры критериев: (1) базовых принципов, отраженных в международных кодексах корпоративного управления; (2) рекомендаций, отраженных в национальных кодексах корпоративного управления; (3) специфических критериев, соответствующих типу организации предпринимательского типа. Раскрывая содержание этих критериев по существу, автор обратил внимание на то, что оценка качества корпоративного управления часто проводится формально – в соответствие с формальным стандартом: составу совета, количеству независимых директоров, наличию комитетов и т.п. Важная задача состоит в том, чтобы выработать подходы, в большей мере учитывающие адекватное отношение к корпоративному управлению и поведение со стороны директоров и менеджеров. Измерение качественной стороны корпоративного управления и включение соответствующих признаков в его рассмотрение требуют совсем иной методологии, чем простой анализ публикуемой информации, ибо предполагают определенную субъективную оценку. Новый подход связывается с анализом проблемы социальной ответственности корпораций и ролью бизнеса в обществе.