Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
2.7 Доверие как ожидание и внимание к достижению делового успеха
Подчеркивая актуальность темы, отметим, что «большинство российских коммерсантов твердо убеждено, что доверять не следует никому. С таким взглядом просто не стоит заниматься предпринимательской деятельностью, потому что невозможно все сделать одному. Бизнес – это коллективное дело и чем оно значительней, тем большее число людей в нем участвует. Часть полномочий обязательно следует передавать доверенным лицам. Однако их необходимо периодически проверять. А остальных – постоянно» [1].
Рисунок 28. Структурное представление проблемы доверия
Особенно рельефно проблема доверия просматривается в системе, когда осуществляется выбор эффективной корпоративной культуры. Недостаток доверия приводит к фатальным результатам и проявляется в следующем (рисунок 28). Нередко он закладывается в связи со слабостью проведения изначально SWOT- и COPS-анализа.
Назовем далее критерии оптимального выбора партнера по международному совместному предпринимательству. Это партнер, действительно заинтересованный в успехе совместной деятельности; способный обеспечить данный успех не только в кратко-, но и долгосрочной перспективе. К отмеченному следует добавить мнение Шо Роберта Б. [4], который полагает, что при выборе данного партнера следует учитывать два фактора: культурные различия и уровень доверия в организационно-экономических отношениях (рисунок 29).
Рисунок 29. Факторы успеха в международном корпоративном предпринимательстве
Каждый менеджер в международном бизнесе сталкивается с «дилеммой доверия» (оказывать доверие, полагаясь на партнеров, или нет). Дилемма эта становится все более актуальной по мере «ужесточения конкурентоспособности, повышения значимости фактора «критичности времени» и беспрецедентного усиления взаимозависимости людей друг от друга. Возрастание независимости как сотрудников, так и организаций, происходи лишь на фоне усиления их сотрудничества. Результатом чего является «свободно связанная, но высоко сплоченная» деловая единица» [2].
По своей сути доверие – это ожидание (Ф. Фукуяма). В таблице 7 эти ожидания называются, а также делается акцент на то «внимании», которое подтверждает уверенность в ожидании, и прежде всего за счет экономической разведки (Р-техно).
Итак, доверие – это ожидание и внимание к достижению делового успеха. Под вниманием при этом можно понимать «разведку ожиданий партнерского предприятия». Она необходима для профилактики и превенции: рисков возможных партнерских разочарований; рисков партнерских недовольств, скрытых противоречий; рисков межпартнерских разногласий и конфликтов [3]. «Также разведкой фирменных ожиданий закладываются основы оперативного манипулирования и модификации делового поведения партнера-фирмы.
Таблица 7
Доверие как ожидание и внимание к достижению делового успеха [3]
|
Ожидание |
Внимание |
|
1. Ожидание финансирования |
Когда проект касается основной деятельности партнерского предприятия, все достаточно ясно и просто. Дело осложняется, как только проектная функция партнера отклоняется, становится все более непрофильной, например, когда партнер вынужден браться за постороннюю непрофильную работу, чтобы хоть как-то устоять на ногах. От вас потребуются дополнительные усилия по контролю расходования средств клиента. Смысл механизации может быть в том, что на деньги, выделяемые на совместный проект, партнер запускает и раскручивает деятельность, параллельную проектной, о которой вы, естественно, ничего знать не будете. Это может быть торговый оборот на средства предоплаты, реинвестирование капвложений в повышенно доходные области, развертывание подпольного производства и т.д. Сам факт не сильно смущает – у наших предпринимателей и хозяйственников достаточно объективных и субъективных причин на такую линию поведения, и, наверное, в том не только их вина. Кстати, в случае «параллелизации» можно получить максимальные выгоды от использования ожидания «денежного дождя», остро сыграв на нем. Что и обеспечивается разведкой и воздействием по фактору фирменных ожиданий |
|
2. Ожидание диверсификации |
Заманчивость перспективы переориентации деятельности партнерской фирмы под интересы инофирмы сегодня актуальна для любого предпринимателя или руководителя, сколь патриотично он бы ни высказывался на людях. Сегодняшний «совбизнес» архитруден, и просветов на горизонте не видно. Поэтому многие руководители предприятий в той или иной мере высказывают идею желательности если не полной, то хотя бы частичной переориентации своей деятельности под серьезного иностранного партнера. Нечто подобное наблюдается и среди российских предпринимательских инициатив, неизбежно прибивающихся к чужим берегам как единственно приемлемой области реализации. Многие бизнесмены сегодня находятся в растерянности: куда направить дальнейшие усилия для того, чтобы выжить. С достаточной мерой вероятности можно предположить наличие ожидания возможной диверсификации со стороны роспартнера от любого «перспективного контакта с иноземным предпринимателем». Формы подобной диверсификации могут быть самые разные: долговременный контракт, создание СП, открытие филиала или представительства инофирмы, учреждение дочерних зарубежных фирм |
|
3. Ожидание структурных перестроек |
Более взвешенная политика допускает мысль о необходимости распыления капитала и диверсификации рисков во имя структурной сбалансированности и повышения плавучести предприятия. Создание буферных фирм – своеобразных «поплавков» - служит цели смягчения возможного удара рынка по головному предприятию. Такая идея структурной сбалансированности становится все более популярной и подразумевает вынесение фирм-поплавков, буферов как можно дальше. Размещение активов во всевозможные инофирмы и смешанные фирмы невозможно без надежного партнера. Не сомневаемся, что вашего клиента именно таким и удивят. Вполне вероятны намерения и ожидания с вашей помощью разрешить бремя налоговых обязательств. Возможно от вас ожидают помощи в конструировании схемы минимизации налогов или хотя бы ее фрагмента. В результате реорганизации предприятия перемещение части активов в более благоприятный налоговый режим может оказаться весьма эффективным. Достаточно отметить, что, просто встав под крышу инофирмы, можно сразу же получить немало налоговых льгот. Кримпаталогия в свете ожидания переструктурирования и санации предприятия сводится к созданию формальных структур. Это могут быть номинальное СП, например, когда крыша инопартнером предоставляется под операции роспредприятия за рубежом или использование крыши роспартнера для операций инофирмы в СНГ. Особняком стоят оффшорные компании, как мы говорили, по большей части создаваемые для слива и обналички валютных боковиков. В дальнейшем мы еще коснемся их роли в качестве средства модифицирования делового поведения партнерской фирмы |
|
4. Ожидание решения функциональных проблем |
Крупный блок фирменных ожиданий, связанных с объективной невозможностью решения функциональных проблем предприятия или фирмы в пределах России или СНГ. Эти ожидания на практике – самые легко диагностируемые. К ним относится все, связанное с устоявшимися представлениями об импорте: технологии, оборудование, производимое за границей, сырье. Сюда же входят вещи, невозможные для реализации в сегодняшней России: пионерные НИОКР, передовые технологии и интеллектуальная собственность, а также освоение имеющегося имущества, такого как производственные и складские помещения, земельные участки, земельные угодья и объекты инфраструктуры и т.д. Справедливо отнести в этот раздел и меры повышения конкурентоспособности товара и экспортного потенциала фирмы: приближение к потребителю, особенно в части экспортных операций, проведение маркетинговых, рекламных, послепродажных работ, расширение масштаба деятельности на зарубежные рынки. Излишне говорить, что для многих роспредприятий прорыв на внешний рынок – единственный видимый путь к выживанию |
|
5. Ожидание «ухода» |
Так, образно можно назвать группу весьма сильных ожиданий, связанных с возможностью избежать неблагоприятные факторы российской действительности. Про налоги мы упомянули. Теперь давайте посмотрим, о чем, весьма вероятно, думает российский бизнесмен, усаживаясь перед вами в кресло переговоров. Может быть, он думает, насколько удобно сидите вы в своем офисе, как спокойно вы обходитесь без охраны в коридоре своей квартиры, как без проблем вы можете в любой момент улететь на край света… Можете возразить, что эти соображения более подходят человеку, нежели фирме в целом. А вы видели когда-нибудь фирму на осадном положении? Когда оторваны телефоны, когда средь бела дня при всем честном народе выбивают окна. Когда трясутся все без исключения, начиная от высшего руководства и кончая кухаркой. Почитайте прессу – охотничий сезон на «коммэрсантов» в разгаре, начался отстрел банкиров, трясутся и все прочие «собственники». Ожидание ухода – это сильнейший рычаг в арсенале средств модифицирования делового поведения фирмы, базирующийся на сверхсильных мотивах – соображениях безопасности: гарантиях безопасности государством, устойчивости хозяйственной деятельности и права, отсутствия государственного и частного рэкета. Конечно, нельзя сказать, что партнерская фирма спит и видит в вас мессию, пришедшего спасти ее, но и забывать о столь эффективном стимуле не стоит. Кстати говоря, и налоговые соображения, на фоне изменения налогового законодательства и повальных хозяйственных зверств ГНИ на местах, приобретают явные признаки «ухода». Еще немного «самочинки» ГНИ – и хозяйственники не только допьют оставшийся в стране валидол, но и, весьма вероятно, перейдут к более сильным психостимуляторам |
|
6. Ожидание прибыли |
Наиболее реалистичный подход, впрочем весьма редкий. Фирма видит в вас только ординарного заказчика, а ваш проект связан всего лишь и только с достижением приыли. Оценку «удовлетворительно» получает РТ, ведущий такой проект, или его командир, взявший на обслуживание иностранного клиента и не сумевший повернуть дело в другую сторону. Профитные ожидания – самые бесполезные и малоприятные для применения Р-методов. Сведя предпроектные работы к столь плачевным итогам в сознании партнера, можно затем до бесконечности пробовать искать дополнительные рычаги, но фирма, строго придерживающаяся профитной позиции, при любых ваших попытках манипулирования, скорее всего, будет настаивать именно на этом. Переиграть ситуацию может оказаться делом весьма затруднительным |
Достигнутый уровень доверия является ядром деловой активности, основой корпоративного менеджмента, менеджмента изменений, поскольку «конкурентоспособность фирмы проистекает не из ее достоинств, а из ее способности создавать новые достоинства в условиях новых опасностей и возможностей» [4]. Таким образом, доверие Р. Шо правомерно рассматривает как актив, который менеджеры должны тщательно оберегать и при необходимости регулировать, по аналогии с другими ресурсами корпорации. Доверие становится все больше не гуманитарным понятием, не психологической характеристикой, а экономической категорией. Это форма социального капитала, «капитала сотрудничества», один из «стержней, – по мнению Роберта Шо, - который скрепляет различные части организации и позволяет своевременно и эффективно преодолевать разногласия. Многозвенная организация с филиалами не может успешно функционировать без доверия».
Для доверия в сфере предпринимательства нужна уверенность в том, что другие выполняют свои обязательства, причем в самом широком смысле: не только перед непосредственным руководителем, но и в отношении других сотрудников, потребителей, акционеров и других заинтересованных групп. Это, в свою очередь, означает необходимоть «ведения бизнеса в рамках принятых правил», а значит, расширительного толкования доверия не только с психологической, но и социальной, организационной и управленческой точек зрения.
Действительно, доверие начинается, прежде всего, «с построения жизнеспособной модели бизнеса и демонстрации ее успешного применения», что требует неустанного внимания к каждому аспекту деятельности организации как системы: к ее структуре, политике, практике менеджмента, технологиям, организационной культуре, ценностям, ожиданиям и поведению рядовых сотрудников и руководящих работников. При этом возрастает степень уязвимости менеджеров, их зависимости от персонала и деятельности контактных групп. Единственный путь укрепления доверия – преодоление традиционных иерархических барьеров и организация «прямого диалога». Менеджеры должны иметь «правильный обмен веществ» в отношениях со своими партнерами… Ферментами такого «правильного обмена веществ» является организационное доверие внутри фирмы и между фирмой и ее партнером». При этом нужно учитывать различия в исторических корнях, традициях, конкурентоспособных стратегиях, ценностях, культурах и производственных процедурах участников альянса [4].
И еще: «Без доверия эти новые, предназначенные для сетевой работы организации быстро уподобляются традиционным иерархическим корпорациям или вовсе разваливаются. При этом основную трудность в создании конкурентоспособных организаций и команд представляет управление культурой или тем, что часто называют мягким, неформальным аспектом организационной жизни» и что на самом деле формирует действительные алгоритмы поведения людей в организациях [4].
Важно подчеркнуть, что доверие приходит на смену лояльности [2]. Оно становитсся насущностной необходимостью в системе международного предпринимательства, играя роль актива, мягкого фактора, способствующего расширению круга взаимодействий (а значит и уязвимости бизнеса). Особую значимость в этих условиях играют системы «Р-техно», особенно при недостатке эффективных договорных, юридических или общественных средств, обеспечивающих соблюдение обязательств [2].