Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
9.2. Основные методы и технология управления
Методы управления – это способы целенаправленного воздействия на управляемый объект с целью достижения поставленных целей. Они призваны создавать наиболее благоприятные условия для эффективного функционирования и развития производства, благотворно воздействовать на экономическую обстановку, развивать трудовой потенциал и инициативу работников, максимально эффективно использовать материальные, финансовые и трудовые ресурсы.
По воздействию на исполнителя методы управления делятся на: экономические, организационно-административные, социально-психологические, правовые.
Экономические методы управления – представляют собой комплекс мер и приемов, побуждающих работника к более эффективному труду и основанных на использовании экономических законов. Экономические методы включают различные способы воздействия на экономические отношения: ценообразование, финансирование, кредит, система материальных стимулов, нормирование расходов материальных и энергетических ресурсов, формы и системы заработной платы и т.д.
Организационно-административные методы управления представляют собой совокупность приемов и правил административного и организационного воздействия на управляемый объект со стороны руководящих органов. Осуществляются в форме прямых административных указаний, установления правил, выработки стандартных процедур административного характера, унифицированных способов воздействия.
К социально-психологическим методам относятся средства
воздействия на социально-психологические отношения между людьми с учетом личных качеств каждого человека. Социально-психологические методы предопределяются субъек-
тивными факторами управления, поскольку и процесс управления, и само производство осуществляется людьми. Социальное управление проявляется через повышение квалификации
и профессионального уровня членов коллектива, улучшения условий труда, предупреждения травматизма и др. Психологическое управление реализуется в подборе кадров, через воздействие на психику работников с помощью применения различных форм морального и материального стимулирования.
Правовые методы управления представляют совокупность средств юридического воздействия на трудовые и общественные отношения. Правовое регулирование включает правовую регламентацию и непосредственное правовое регулирование. К правовой регламентации относятся: должностные инструкции, положения о предприятиях, распорядок работы и т.д. Правовое регулирование осуществляется на основе правовой регламентации с помощью правовых норм. Правовые нормы проявляются через законы, указы, постановления и другие регламентирующие документы. В качестве инструмента воздействия на нарушителей правовых норм используются санкции (имущественные, дисциплинарные, административные, уголовные).
Технология управления – это процесс выработки информации и ее передачи (коммуникация). Выработка информации – это процесс реализации определенной совокупности функций управления – общих (базисных, объектных) и специальных (операционных).
Общие функции управления реализуют директор, специализированные службы и отделы аппарата управления. Они отражают линейное (комплексное) и функциональное (специализированное) управление.
Специальные (операционные) функции реализуют отдельные работники и их группы упомянутых служб и отделов.
Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией. Оно относится к разряду линейного (комплексного) управления, каким занимаются, помимо директора, еще и руководители производственно-коммерческих подразделений. Генеральное управление делится на стратегическое и оперативное управление. Стратегическое управление есть первая и главная обязанность и право каждого директора. Оно состоит из анализа и планирования.
Часто употребляются такие термины, как «высшее руководство» или «высшая администрация», под которыми могут подразумеваться президент, директор, директор-распорядитель или главный (генеральный) управляющий, а также другие высшие должностные лица, например финансовый директор или заведующий финансовым отделом, которые входят в состав Совета директоров (Правления) или непосредственно перед ним отчитываются. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают:
● непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности предприятия, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;
● управление, то есть управление деятельностью предприятия, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников, стимулирование качественного выполнения работы. Следует отметить, что одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства;
● контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены;
● координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.
Менеджмент на уровне отдела (подразделения) включает следующие составляющие: постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями предприятия; организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи. Очевидно, что единственная существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне подразделений заключается в масштабах, пределах полномочий, ответственности и степени детализации. Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах своей компетенции. Функции менеджмента могут выполняться также инспектором (контролером), мастером (бригадиром), то есть теми, кого мы обычно не называем менеджерами. Однако им все же приходится быть менеджерами на своем, пусть и невысоком, уровне.
Важнейшим элементом функционирования управления является заключительная стадия всякого планирования в составе любой общей функции – процесс принятия решений.
Управленческое решение – всегда комплексный акт, включающий различные аспекты – правовой, экономический, социальный, психологический и другие.
Осуществляется:
– индивидуально в основном на стадии оперативного управления;
– коллективно на стадии стратегического управления.
Методы принятия решений:
– простейшая системная модель «ресурсы → затраты → результаты» или несколько сложнее модель «затраты ® выпуск» (балансовое моделирование);
– прогнозирование – экспертные методы, производственные функции;
– имитационное моделирование с использование компьютерных технологий (основа теория игр, теория массового обслуживания);
– оптимизационное моделирование – это линейное, динамическое, стохастическое программирование;
– управление запасами;
– дерево решений;
– платежная матрица.
– мозговой штурм и пр.
Передача информации это каналы информационной связи (КИС) и технология передачи (коммуникации). Система формальных КИС это система внешних и внутренних договоров, согласно которых (в которых) «течет» управляющая информация. Иначе сказать это система производственно (коммерческо) – распределительных отношений, которая может быть изображена с помощью совокупности сбалансированных (равновеликих) квадратов (рис. 16).
Рис. 16. Система отношений КИС
Всякая (внешняя или внутренняя) с и с т е м а производственно-коммерческо-распределительных отношений (каналов информационных связей) обеспечивает определенный уровень производственно- хозяйственной самостоятельности, то есть творческой с в о б о д ы коллектива (предприятия, фирмы) или отдельного человека (работника) на производстве, в коммерции.
Внутренние управленческие и трудовые отношения (КИС):
– управленческие отношения – это отношения между руководителями и подчиненными, описываемые в основном как права и обязанности руководителя; они регламентируются в учредительных документах (договор, устав), положениях о структурных подразделениях предприятия (объединения), договорах с наемными управляющими;
– трудовые отношения – это отношения между работниками и администрацией предприятия, описываемые как права и обязанности работника на определенном рабочем месте или в определенной должности в правилах внутреннего (трудового) распорядка, коллективном и индивидуальном договорах между администрацией и работниками, положении об оплате труда, должностных инструкциях.
Внешние коммерческие отношения (КИС) – это отношения между участниками сделки (контрагентами), регламентируемыми коммерческими договорами (контрактами) на куплю-продажу, аренду (наем), заем (кредит) и др.
С технической точки зрения каналы информационной связи – кабельные, спутниковые, радиосвязь.
Технология передачи информации реализуется через: документацию, документооборот и архивацию документов.
Документация – информация, зафиксированная на носителе согласно действующих стандартов (формуляр-образец, реквизиты документов).
Документооборот (движение документов) осуществляется посредством: устного личного сообщения или передачи из рук в руки, пересылки по почте, факсу или телеграфу бумажной документации, электронной передачи данных с помощью компьютерных сетей:
– внутренней сети (интрасети), соединяющей подразделения фирмы со службами или отделами аппарата управления, а также службы и отделы аппарата управления между собой;
– внешних сетей: экстрасетей, соединяющих фирму с определенным кругом клиентов и поставщиков; интернета, выполняющего ту же функцию внешней связи, но практически со всем миром.
От организации таких сетей сегодня зависит скорость передача информации и в значительной мере эффективность управления на предприятиях.
Архивация документов – сохранение документов согласно установленной номенклатуры дел в бумажном варианте (папки-дела) или в форме электронной базы данных.
Координация (увязка) потоков работ на предприятии и, прежде всего информационной составляющей этих потоков и представляет собой задачу оптимизации системы «снабжение-производство-сбыт».
Такая увязка обеспечивается конструированием бизнес-процессов. Способ конструирования (реконструкции) – функциональное моделирование.
Чаще функциональное моделирование реализуется с помощью метода структурного анализа.
В первом приближении анализируемый процесс представляется в виде круга, вокруг которого размещаются основные субъекты процесса – в данном случае поставщики, потребители, перевозчики (рис. 17).
Рис. 17. Размещение основных субъектов процесса управления
Затем происходит поэтажное развертывание процессов. На первом шаге создают схему информационных потоков первого уровня, на котором показываются основные субпроцессы, составляющие процесс «заказа». Каждый субпроцесс изображается в виде кружка с идущими к нему или от него стрелками входов и выходов (рис. 18).
Рис. 18. Поэтажное развертывание процессов управления
Каждый из указанных субпроцессов может разворачиваться далее в схемах второго уровня. И так далее до полного исчерпания входящих субпроцессов. Такое моделирование позволяет определить основные направления совершенствования бизнес-процессов: включать как можно меньше людей – исполнителей процесса; поставщиков процесса полезно напрямую включать в модель процесса; нужно создавать множество версий сложных процессов; минимизировать число входов в процессы.