Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
1.2. Роль лидерства и корпоративной культуры в разработке управленческого решения
Лидерство – это теория, в которой концентрируются отношения между лидером и членами группы (его последователями). Лидер занимает свое место в команде в результате более эффективной деятельности, способности подняться над традиционными ценностями и эффективно управлять своими подчиненными. Все это концентрируется в организации управленческого решения (будь то вопросы оперативного или стратегического плана).
Правы те авторы, которые отмечают, что воздействие между лидером и командой возникает ради решения общих проблем или достижения общих целей. Эффективность руководства при этом определяется сочетанием трех факторов (рис. 5).
Рис. 5. Основные факторы эффективного руководства в системе корпоративного менеджмента
Ситуационный подход – основополагающий в теории эффективного лидерства в организации управленческого решения. Ему предшествовали еще два подхода (рис. 6). Значимость их только возрастает в условиях поддержки первого с позиций теории эффективного лидерства.
Рис. 6. Три подхода к оценке эффективности лидерства в организации управленческого решения
Об интеллекте, когнитивных возможностях лидера писали различные авторы: Р. Стогдилл (1948 г.), Р. Манн (1956 г.), П. Нортхаус (1997 г.). Особую значимость с позиций личных качеств лидерства имеют и такие качества, как компетентность, знание работы, уверенность в себе.
«Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный выбор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, а скорее, способом мышления об организационных проблемах и их решениях. Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно» [11].
Данный подход признает, что хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен варьировать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно отличаться. В книге М. Мескона и других [20] описана методология ситуационного подхода как четырехшаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия – как положительные, так и отрицательные – от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями.
Поведенческий подход также хорошо описан в специальной литературе экономического, психологического, социального и культурологического характера. Именно этот подход создал основу для стилей руководства и поведения в организациях предпринимательского типа.
Однако каждый из этих подходов имел свои недостатки, что и привело к появлению ситуационного подхода в теории лидерства. Недостатки первого подхода определены следующим образом: не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех руководителей (лидеров в организации управленческих решений). Недостатки второго подхода концентрированно выражаются в том, что нельзя назвать один, оптимальный стиль руководства командой, занимающейся бизнесом.
Третий (по времени появления) подход дополняет первые два, восполняя их пробелы, отмеченные выше. Его основные ориентиры: информационный ресурс, трансформируемый агент, эффективность процесса выработки решений, ориентация на контроль ситуации.
«Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами и поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой. Это не означает, что личностные факторы и поведение не имеют значения для руководства, наоборот, они являются существенными факторами успеха. Однако для эффективного руководства ключевую роль могут играть дополнительные факторы, которые могут включать в себя потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия окружающей среды, информацию» [11]. С этим утверждением, по нашему мнению, нельзя не согласиться, поскольку именно условия конкретных ситуаций и вызывают появление лидерства.
Согласно Ф. Фидлера, эффективность лидерства определяется взаимодействиями личностных качеств руководителя и различных аспектов ситуаций, которыми изобилует предпринимательская деятельность [20]. Как отмечает автор, среди руководителей есть личности, ориентированные на людей, и личности, ориентированные на задачу. Руководитель какого именно типа окажется наиболее эффективным в данной конкретной ситуации, определяется тем, в какой мере он может ее контролировать.
И здесь как раз решающую роль играет лидерство в организации управленческого решения, что – в свою очередь – зависит от трех факторов:
1. От отношений лидера с последователями.
2. От степени структурированности задачи.
3. От авторитета лидера или его властных полномочий.
Цитированный выше автор описывает (и очень подробно) взаимосвязь между стрессом от возникающей ситуации, его интеллектом и результативностью труда. В частности, он отмечает, что находясь в состоянии стресса, руководители концентрируют внимание на менее релевантных проблемах и действиях, а их когнитивные способности отвлечены от главной задачи. В результате чего группа работает не в полную силу. И далее: «Когнитивные способности руководителя повысят эффективность труда группы только в той мере, в какой они необходимы для выполнения данной конкретной задачи, т.е. в той мере, в какой выполнение задачи требует именно интеллектуальных способностей» [20].
В основе теории эффективного лидерства в разработке управленческого решения лежит также доверие. Речь в данном случае идет об известной специалистам модели LMX (Leader-Member-Exchange), определяющей отношения между руководителем и его подчиненными (Грэн-Шлиман). Согласно этой модели среди подчиненных есть разные люди, которых условно можно подразделить на две группы:
– к первой группе (in-group employees) принадлежат работники с ярко выраженной мотивацией, которых руководители считают компетентными и заслуживающими доверия;
– ко второй группе (out-group employees) относятся работники, имеющие репутацию некомпетентных, не заслуживающих доверия и практически лишенных мотивации.
Соответственно, в данной модели различают два стиля руководства: руководство, основанное на убеждении, и руководство, основанное на реализации начальником его формальных полномочий. С компетентными подчиненными руководители ведут себя как наставники, а не начальники, поручают им важную и ответственную работу, выполнение которой требует больших способностей. С некомпетентными подчиненными руководители реализуют второй сценарий и поручают им не очень ответственную и не требующую больших способностей работу. Личные контакты между руководителем и такими подчиненными практически отсутствуют.
В последние годы теория эффективного лидерства в организации управленческого решения все более связывается с «трансформационным лидерством». Схематично ее можно представить следующим образом (рис. 7).
Рис. 7. Трансформационное лидерство (Дж. Бернс)
В соответствии с положениями этой концепции лидер оказывает влияние на последователей через формирование видения будущего организации и работу с персоналом. Такие лидеры воображение подчиненных теми перспективами, которые могут открыться, если будут достигнуты поставленные цели. Они создают образ той корпоративной культуры, которая может быть создана, заражают своей верой подчиненных и стимулируют развитие собственных способностей, и прежде всего в сфере разработки управленческого решения.
Известна также в экономической психологии и теория нормативного (правильного) решения (Врум-Джаго). В ее центре – вопрос о том, в какой мере руководители привлекают своих подчиненных к участию в процессе выработки решений.
Поведенческая шкала руководителя представляет собой континиум – непрерывный переход от автократического поведения, при котором все решения принимаются руководителем единолично, к истинно демократическому поведению, отличающемуся тем, что решения принимаются на основе консенсуса. Выбор наиболее эффективного стиля руководства определяется важностью решения, степенью его приемлемости для подчиненных, а также тем, сколько времени отводится на его принятие.
Более подробно данная теория описана в работе Ш. М. Калановой и В. К. Бишимбаева [11]. В частности, здесь отмечается, что «решение, принятое при участии подчиненных, может быть лучше воспринято ими, нежели раньше, принятое руководителем единолично. Однако, в некоторых случаях требуется значительно более быстрая реакция, чем та, которая возможна, если ориентироваться на процесс коллегиального принятия решения. В том, что касается подходов к принятию решений, руководители должны проявлять гибкость и выбирать именно тот, который наиболее приемлем с точки зрения качества работы, восприятия подчиненными и необходимости уложиться в определенное время».
И, наконец, теория эффективного лидерства в организации управленческого решения непосредственно связана с адаптивным мышлением руководителя: последнее «позволяет в короткие сроки достигать приемлемого уровня конкурентоспособности предприятия для обеспечения лидерских позиций на выбранных секторах рынка» [3].
Дадим далее оценку роли корпоративной культуры в разработке управленческого решения (эту роль мы органически связываем со всеми – из названных выше – подходами к оценке эффективного лидерства в организации управленческого решения).
Мы согласны с мнением ряда авторов, по мнению которых в разработке управленческого решения и его последующей реализации на практике исключительно важную роль играет корпоративная культура или культура организации предпринимательского типа. Объясняется это прежде всего тем, что последняя (наряду с рынком и иерархией-бюрократией) является инструментом управленческого воздействия в системе менеджмента хозяйствующего субъекта. Отмеченное наглядно видно на схеме, представленной на рис. 8. Здесь наглядно указано на наличие внутри корпораций «1» и «2» двух видов отношений. На одной из них преобладают властные (бюрократические) отношения, а на другой – отношения корпоративной культуры (института культуры в рамках институционального управления). В последнем случае в большей степени, чем в первом, «норме придается форма закона, чтобы субъекту управления получить возможность использовать власть. При этом управленческая деятельность основывается на сознательном, субъективном учете связей и условий взаимодействия в социальной системе, а также внешних условий. Управленческая деятельность рассматривается как способ преодоления ограничений, задаваемых институтами» [16].
По справедливому мнению Л. Г. Кириллова и Т. Э. Емельяновой, именно институциональный подход «считается способным обеспечить более высокий уровень теоретического обобщения феномена управления, чем предшествующие подходы, а также большую широту взглядов» [15]. И это связано, как мы полагаем, с огромным влиянием на разработку управленческого решения КК.
Именно об этом ведут речь некоторые авторы, когда подчеркивают, что норме придается форма закона. В. Плахов в связи с отмеченным
пишет: «институционально сформированные нормы для своей реализации требуют, как правило, создания специальных институтов (органов управления)».
Рис. 8. Взаимосвязь властных отношений и отношений культуры внутри корпоративной организации
Н. Смелзер речь ведет о формальных и неформальных нормах и правилах социального поведения [36]. Социальный институт при этом выступает как совокупность ролей и статусов, предназначенных для удовлетворения определенной социальной (корпоративной) потребности в эффективной разработке управленческого решения.
Д. Норт справедливо полагает, что институциональные ограничения состоят из «формальных правил, неформальных ограничений и способов обеспечения действенности ограничений. …Они определяют структуру символов, управляющих взаимодействием людей, будь это в сфере политической, экономической или социальной жизни» [23]. Это, по нашему мнению, и есть не что иное, как корпоративная культура или «институционализация» внутрикорпоративных отношений.
Не случайно некоторые авторы отмечают: буквально каждая лидирующая корпорация (будь она малой или крупной) обладает сложившейся, хорошо видимой культурой, четко рассматриваемой ее наемными работниками. В ряде случаев она закладывалась основателем, иногда формировалась постепенно, но по мере того как корпорация принимала вызовы окружающей среды и преодолевала воздвигающиеся извне препятствия. Культуру некоторых корпораций развивали команды менеджеров, ставивших себе задачу систематического улучшения показателей своей деятельности [6]. «Короче говоря, стремясь изменить корпоративную стратегию, расширить присутствие на рынке или добиться технологических преимуществ, преуспевающие хозяйствующие субъекты осуществляют нечто особенное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и технологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит во главу угла иную силу. Она появляется благодаря способности совершенно уникальной корпоративной культуры уменьшать степень коллективной неопределенности (иначе, упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации, создавать общественный порядок (т.е. вносить ясность в ожидания членов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в поколение), создавать чувство причастности к организации и преданность общему делу путем связывания членов группы в одно целое и освещать видение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед».
Историю возникновения понятия «корпоративная культура» связывают с именем Шерифа (1936 г.), Левина, Липпита и Уайта (1939 г.), Картрайта и Зандера (1953 г.), Арджириса (1958 г.), МакГрегора (1960 г.). Однако наибольший интерес к этому понятию возник в экономически развитых странах в 80-х годах прошлого века.
Некоторые авторы при этом высказывали мнение, что организационная культура является объединяющей силой внутри предприятия и имеет свое реальное материальное выражение, и что руководство может идентифицировать ее и управлять ею для достижения лучших результатов в своей деятельности с целью достижения делового успеха за счет эффективной организации управленческого решения. Это такие авторы, как Петере и Ватерман, Дил и Кеннеди, Шнейдер, Шон, Петтигр, Шейн.
Можно назвать причину научного интереса экономистов к данному виду культуры, которую иногда называют организационной. Это, безусловно, то, что КК оказывает непосредственное влияние на многие экономические показатели деятельности хозяйствующего субъекта. Это мнение сложилось, прежде всего, в результате того, что произошли существенные изменения в структуре и характере организации предпринимательского типа. В частности, оказалось, что организация с сильной корпоративной культурой не нуждается в развитой бюрократической иерархии и системе контроля. Кроме того, в современных условиях важны не просто сильные, а гибкие организационные культуры (поскольку иначе они могут быть очень сильным тормозом изменений, препятствуя тем самым достижению делового успеха в долгосрочном плане). Очень
важно и то, что появились количественные, эмпирические свидетельства связи между корпоративной культурой и ее экономическими показателями.
На рис. 9 показана матрица, имеющая отношение к данному вопросу. В основе ее лежат две переменные: важность задачи для успеха стратегии (под задачей понимается составная часть стратегии) и совместимость между данной задачей стратегии и корпоративной культурой. При таком подходе, отмечают Г. Шварц и С. Дэвис, осуществляется позиционирование каждой стратегической задачи на поле матрицы с использованием для этого управленческого опыта и интуиции лидера организации. Это позволяет найти пути снижения риска (и прежде всего, за счет эффективного управления корпоративной культурой в случае ее серьезной несовместимости со стратегией развития хозяйствующего субъекта).
Рис. 9. Матрица культурного риска корпоративной организации
Корпоративную культуру можно рассмотреть с позиций степени привлечения работников к разработке стратегии и выбору средств для ее достижения. И с этих позиций выделяется тип КК, называемый предпринимательским. При переходе к нему лидер организации (руководитель) сохраняет за собой функцию контроля исходя из формулы поведения: передача полномочий – оценка результата [40]. Управление КК в данном случае осуществляется и сверху (со стороны лидера) и снизу (благодаря чему особое внимание уделяется реальной жизни организации).
Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая политика. Речь прежде всего идет о требованиях работодателей не только в профессиональным навыкам, но и к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам работников (новым и уже работающим в организации).
В некоторых организациях особое внимание обращают на аттестацию работников. Руководитель выставляет оценку от единицы (работнику необходимо корректировать свое поведение) до пятерки (особо выдающийся работник, деятельность которого соответствует стратегии и КК организации). В случае необходимости форма аттестации носит название «Управление посредством постановки целей». В этом случае руководитель с работником корпорации разрабатывает план действий по совершенствованию корпоративной культуры, что должно сопровождаться ростом оплаты труда и карьеры. В роли учителей выступают лучшие (особо выдающиеся работники в сфере эффективной разработки управленческого решения).
По мнению некоторых авторов, корпоративная культура (КК) – это «невидимая оболочка, которая обвивает и объединяет все части и всех ее членов» [54]. Она влияет на то, как люди себя чувствуют, думают и ведут себя. Говоря точнее, КК – это собрание норм, ценностей и точек зрения, которыми руководствуются в организации управленческого решения, в отсутствии прямых инструкций.
По справедливому мнению В. С. Диева [7], термин КК обозначает комплекс основных подходов, которые доказали свою эффективность и которым необходимо обучить новых сотрудников с целью формирования у них восприятия и осмысления, характерного для данной организации. И в зависимости от видов корпоративной культуры и ее понимания отдельными представителями системы менеджмента на практике будут использоваться различные подходы к разработке управленческого решения в процессе осуществления предпринимательской деятельности. Об этом же пишут в своей работе Ш. М. Каланова и В. К. Бишимбаев [11], в преломлении к принятию управленческого решения.
Однако не всегда эта мысль воспринимается осознанно (чаще лица, организующие управленческое решение, к рассматриваемому вопросу подходят интуитивно). Объясняется это тем, что КК – это самый «мягкий» материал из всех, которые существуют. По образному выражению некоторых авторов, не только наблюдать и анализировать корпоративную культуру, но и понимать ее, означает – схватиться вначале за облако. КК и связанные с ней представления о ценностях не являются жесткими понятиями, как организация структуры и процесса, стратегии и бюджета. Но сила, которой обладает КК, пронизывает поведение людей и влияет на их позиции по многим вопросам больше, чем любые логические аргументы [5].
В одной из работ американских авторов сделана серьезная попытка содержательно представить корпоративную культуру, называемую ими «институциональной» (рис. 10). Ими выделено четыре уровня КК, соответствующие поведению индивидов, их свойствам, а также ценностям и убеждениям [55].
Рис. 10. Уровни корпоративной культуры
Особый акцент эти и другие авторы делают на ценности и представления об окружающем мире, самой организации и характере их взаимодействия. Все это как раз и имеет непосредственное отношение к разработке управленческого решения, поскольку КК своими корнями уходит в ценности и традиции того или иного народа (общности), а также выполняет функцию интеграции, помогая организации адаптироваться к внешней среде – в соответствии с определенными «культурными ценностями».
В зависимости от требований окружающей среды и стратегических решений (вне и внутри организации) различают четыре вида КК [5]. Каждый из них (рис. 11) может привести к успеху в зависимости от факторов, определяющих вид корпоративной культуры.
Один из видов КК – адаптивная (предпринимательская) культура. Она возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий.
Рис. 11. Связь корпоративной культуры со стратегией организации и ее окружающей средой
Дж. Шилдс выделяет четыре «модели» КК: функциональная культура; сетевая культура; культура процесса; культура, основанная на времени. Непонимание отличий этих моделей (или профилей КК) приводит, по мнению автора, к неудачам бизнесе, поскольку значительно возрастает – с этим непониманием – количество ошибок в организации управленческого (и прежде всего – тактического) решения.
Названия модели являются определенными средствами для описания изменений и трансформации организаций предпринимательского типа. Каждая из них – по-своему, сфокусирована на гибкость, надежность, технологию и потребителя [57]. Не случайно поэтому большинство хозяйствующих субъектов комбинирует различные модели КК, а также ее виды, представленные на рис. 11.
С позиций разработки управленческого решения важно знать силу корпоративной культуры – степень согласия членов организации относительно важности некоторых специфических ценностей (если все члены организации согласны, что эти ценности важны, культура ее сильна и способна объединять работников, но если согласия относительно основных ценностей мало, можно сделать вывод, культура слабая). Говоря иначе, КК представляет собой сложный конгломерат явлений разного порядка, основой и связующим «цементом» которого являются реальные – а не декларируемые – ценности, разделяемые большинством сотрудников. При этом корпоративная культура оказывает решающее влияние не только на такую вещь, как «лицо» организации, но и на эффективность ее деятельности [11], и прежде всего посредством более рациональной разработки управленческого решения.
С силой корпоративной культуры специалисты связывают метод постоянных улучшений во всех аспектах деятельности организации. В мировой практике этот метод называют Кайзен (Kaizen). Он базируется на блестящей крупномасштабной идее, но практически осуществляется за счет беспроигрышного высокоэффективного принципа маломасштабности [56]. «Хотя большим числом самостоятельных единиц труднее управлять из одного центра, зато вместе они способны лучше удовлетворять запросы потребителей и оперативно реагировать на изменение конкурентной среды».
Основной операционной единицей в рамках Кайзен является группа. Удачное формирование групп порождает синергию, повышающую производительность, и стимулирует поиск творческих решений проблем, связанных с улучшениями [11]. И прежде всего это касается управленческих решений в сфере TQM – тотального менеджмента качества.
В качестве обобщения отметим следующее: «Многим руководителям хотелось бы отрицать или, по крайней мере, игнорировать существование культур, ролей или организационных ценностей» [11]. Однако, социальные отношения существуют и оказывают влияние, как положительное, так и отрицательное, на деятельность любой корпоративной организации. И прежде всего отмеченное касается роли КК в организации управленческого решения.