Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

3. Муниципальный проект и его этапы

Базовым документом, определяющим специфику проектной деятельности, ее этапы, содержание каждого этапа, является национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом». Проект определяется как «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [2, с. 3]. В его положениях представлено переплетение классических, неклассических и постнеклассических черт проектного управления.

Выделяются ключевые признаки проекта:

● это предприятие, имеющее ограничения по времени, затратам и ресурсам;

● это уникальный процесс, направленный на получение уникального конкретного измеримого результата;

● это процесс, состоящий из совокупности взаимосвязанных, взаимообусловленных и скоординированных действий;

● это процесс, соответствующий установленным требованиям.

Для муниципальных проектов основополагающим признаком, определяющим их отнесение к проектам, является соответствие стратегии развития муниципального образования и обозначенным в ней целям и приоритетным направлениям развития. Все остальные комплексные мероприятия с уникальным социально значимым результатом, выстроенные с соответствии с требованиями к проекту, таковыми не являются.

Отличие проектов от программ заключается в особенностях получения итогового результата. Достижение социальных результатов и появление социальных эффектов значительно отдалены от периода реализации программы. Существует некий значительный временной лаг между завершенной программой и её результатами. Эту особенность социальных программ необходимо учитывать при оценке социальных достижений и ожиданий. Отдалённость социальных эффектов от периода реализации программы и действие ряда других внешних факторов усложняют выполнение задачи по доказыванию наличия жестких причинно-следственных связей между деятельностью в рамках программы и её отложенными социальными результатами.

На основании деятельностного подхода можно выделить следующие типы проектов в муниципальных образованиях: классический, неклассический и постнеклассический проекты. Основанием их различения выступает структура проектной деятельности, которая включает объект проектной деятельности, субъект проектной деятельности и используемые средства и операции, которые применяет субъект для получения соответствующего проектного результата. Изменение одного из элементов проектной деятельности влечет за собой изменение типа всего проекта. Для классической проектной деятельности характерна объектная ориентированность, для неклассического проекта акцент делается на объекте и способах преобразования объекта, постнеклассический проект сориентирован на сбалансировать всех трех элементов проектной деятельности. Развитие постнеклассического типа проектного управления в рамках сбалансированности трех элементов проектной деятельности связано с приоритетом субъектно-ориентированного подхода к проектной деятельности, т. к. именно субъект выступает драйвером развития постнеклассического проекта. Речь идет о том, что если классический тип проекта муниципального развития по преимуществу объектно-ориентирован, то постнеклассический проект субъектно-ориентирован в рамках сбалансированности трех элементов проектной деятельности. Таким образом, процесс трансформации типа проектной деятельности в муниципальных образованиях может быть представлен как смена направления от объекта к особенностям рефлексии над средствами и операциями проектной деятельности и как переход к рефлексии над ценностно-целевой ориентацией субъекта.

Каждый тип проектного управления должен иметь свое нормативно-правовое обеспечение. Для первого типа управления проектом в муниципальных образованиях достаточно классического правопонимания, для следующего типа с особой системной организацией муниципального образования требуется уже неклассическое правопонимание, а постнеклассическое нормативно-правовое обеспечение приобретает права гражданства в рамках третьего типа проектного управления в муниципальных образованиях.

Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» носит «рамочный» характер и является руководством к действию, но не самим проектом действия.

Управление проектом в муниципальном образовании, согласно Стандарта проектного управления, характеризуется тем, что управление ориентировано на получение немедленного результата после закрытия проекта [3]. Поэтому результаты проекта очевидны (наглядны) и могут быть четко определены через соотношение того, что было до проекта, и того, что получено в результате проекта. Если условия сценария осуществления проекта будут сохранены (объект, особенности операций управления проектом, особенности ценностно-целевых ориентаций субъекта проектной деятельности), то с большой степенью вероятности при повторении проекта в новом муниципальном образовании будут получены аналогичные результаты. Язык описания результатов проекта должен быть максимально формализован и четко соответствовать предварительно согласованным между участниками проекта и затем заявленным нормам и требованиям.

Проект реализуется в рамках системы муниципального образования. В этом смысле особенности целого откладывают свой отпечаток на любой частный уникальный результат. Практика реализации проекта в одном муниципальном образовании не может быть применима в другом, если не учтены все параметры целого.

Оценка результатов проекта осуществляется с учетом ценностно-целевых проектных действий различных социальных групп, участвующих, прямо или опосредованно, в осуществлении проекта, и социальных групп, которые не участвуют в проекте, но заинтересованы в его результатах. При этом результаты проекта, которые соответствуют заранее определенным, согласованным нормам и требованиям, могут быть по-разному оценены заинтересованными сторонами проекта, и ценностный консенсус по части согласованных норм и требований может быть нарушен. Речь может идти о конфликте ценностей, когда интересы одних социальных групп реализуются за счет нивелирования ценностей других.

Любой проект в муниципальных образованиях детерминирован не только методологией и методикой реализации проекта, но, прежде всего, базисными ценностями муниципального образования, т. е. основным вопросом – зачем конкретный проект осуществляется. В связи с этим особое место в оценке результатов проекта в муниципальных образованиях занимает соответствие их гуманистическим ценностям, а не только ценностям «местного значения». К реализации таких проектов нельзя относиться как к некой экспериментальной площадке, на которой можно пробовать все и позволено все. Дело в том, что проектное управление в муниципальных образованиях есть составная часть социального управления, и без четкой ориентации на гуманистические ценности проектная деятельность может иметь катастрофические последствия как для местного сообщества, так и для смежных образований– для местного самоуправления и для органов государственной власти. Ценностно-нейтральных проектов в сфере развития муниципальных образовании не существует. По этой причине вводится система запретов, нарушение которых может привести к непредсказуемым экономическим, социальным, правовым и духовным последствиям. В этом смысле любой проект должен проходить социально-антропологическую экспертизу. Более того, заявленные ценности проекта не должны противоречить личностным и групповым ценностям участников проекта и заинтересованных сторон проекта. Ценностный консенсус в проекте по базисным, «региональным» и личностным ценностям является обязательным.

С позиции деятельностного подхода, проектное управление в местных образованиях может быть охарактеризовано как классическое, неклассическое и постнеклассическое. Однако есть еще один показатель, который пронизывает все типы рациональности, представленные в системной взаимосвязи деятельности «объект – средства и операции – субъект». Речь идет о формах организации совместной деятельности, которые определяют специфику проектной классики, неклассики и постнеклассики.

Согласно подхода, предложенного проф. Л.И. Уманским, под формой организации совместной деятельности понимается способ взаимодействия между участникам группового решения задач или проблем [72, c. 34]. Таких базовых форм организации совместной деятельности может быть выделено три: совместно-взаимодействующая, совместно-последовательная и совместно-индивидуальная. Типология форм организации совместной деятельности используется в определении последовательности работ и при разработке организационной структуры проекта.

Каждая из обозначенных форм организации совместной деятельности непосредственно влияет на видение системной организации предмета проектной деятельности, средств и операций проектной деятельности и структуры субъекта, включая характер его рефлексии над ценностно-целевой ориентацией деятельности в проекте. Различные формы организации совместной деятельности представлены в соответствующих типах организационных культур.

Управление проектом в муниципальных образованиях – это вид деятельности, для которой характерны необходимые и достаточные черты, чтобы определить управление проектом как вид совместной деятельности. Перечислим черты, которые характеризуют управление проектом в муниципальных образованиях как один из видов совместной деятельности. Это единая цель для участников проекта; общая мотивация; распределение функций, объединение ролей и сопряжение индивидуальной деятельности в рамках целого (организация проекта и команда проекта); ранжирование проекта на этапы и распределение функций между участниками проекта как в рамках проекта в целом, так и на каждом из его этапов; строгая последовательность выполняемых действий и операций в рамках проекта в соответствии с планом проекта; выделенный блок управления; ориентация на единый конечный результат; пространственно-временные ограничения и единые качества этих ограничений.

Для совместной деятельности можно выделить несколько стратегий: содействие (сотрудничество), противодействие (соперничество, или конкуренция), уклонение (избегание, или уход), компромисс и приспособление. Все обозначенные стратегии достаточно хорошо изучены в рамках организационной конфликтологии, но в рамках совместной деятельности в реализации управления проектом в муниципальном образовании приобретают особое звучание. Основная причина разнообразия стратегий взаимодействия состоит в том, что в муниципальном образовании три базовых субъекта: муниципальные органы управления, должностные муниципальные лица и, самое главное, – местное сообщество, которое состоит как из лидеров местного сообщества, так и различных групп, которые они представляют.

Совместно-последовательная форма организации совместной деятельности характеризуется последовательным включением участников проекта в определенное время для решения задач и достижения поставленной цели. Сначала включается в проект один исполнитель (группа), затем второй, и так по цепочке. Вся деятельность осуществляется в едином пространстве и времени. Главное состоит в том, что результат каждого из этапов становится предметом операций и действий для другого исполнителя проекта. Интенсивность действий и операций, их качество на каждом из этапов для исполнителей относительно одинаковы. При переходе к очередному этапу предмет операций и действий претерпевает изменения и поступает к последующему участнику в более сложном виде. При совместно-последовательном типе очень велика роль руководителя проекта, который определяет «поточное» взаимодействие и представляет всю деятельность по достижению конечного результата, в отличие от участников проекта. Совместно-последовательная форма организации совместной деятельности предполагает организационное неравенство и профессиональное расслоение участников проекта, что ведет к возможности роста профессиональных потребностей у одних и к стагнации – у других. Особой рефлексии над операциями и действиями при совместно-последовательной форме организации деятельности не требуется в силу их простоты, как не требуется рефлексии и над ценностно-целевыми ориентациями деятельности.

При совместно-последовательной форме организации совместной деятельности при низкоквалифицированном труде можно добиться очень высокой производительности и качества труда за счет эффективного разделения видов деятельности, которое обеспечивает руководитель. Руководитель разбивает целостную деятельность на отдельные операции или относительно простые действия и добивается высокого качества их выполнения. Технологическая дисциплина занимает главное место при совместно-последовательной форме организации совместной деятельности. Такая форма типична для бюрократической организационной культуры и классической онтологии.

Совместно-индивидуальная форма организации совместной деятельности характеризуется тем, что участник включается в процесс деятельности независимо от других участников проекта, но при этом каждый отдельный этап проекта воспринимается каждым участником как законченная деятельность, которая приводит к конечному заранее обговоренному результату. Вся деятельность участников проекта разведена во времени и пространственно. Коммуникация участников проекта при этой форме может быть сведена к минимуму. Единственным объединяющим началом выступает предмет, на который направлена деятельность каждого из участников. Предмет совместно-индивидуальной деятельности – это объект деятельности, взятый со стороны деятельности нескольких различных субъектов. Эффективность результата достигается за счет высокой индивидуальной профессиональной квалификации каждого из участников проекта. Ориентация идет на индивидуальный результат. Каждый из участников сам определяет средства, операции и действия для достижения своего результата. Предполагается, что, если каждый из участников выполнит свою деятельность на «отлично», то и общий результат будет на «отлично». Совместная рефлексия над средствами и операциями, а также над ценностно-целевыми ориентациями деятельности у участников проекта отсутствует. В противовес этому представлен высокий уровень индивидуальной рефлексии над применяемыми средствами, совершаемыми операциями и действиями, а также над ценностно-целевыми ориентациями индивидуальной деятельности, что обеспечивает высокий уровень инициативности в проекте. Коммуникация купирована. Совместно-индивидуальная форма организации совместной деятельности типична для предпринимательской организационной культуры. Она представлена также в неклассической и в постнеклассической социальной онтологии.

Совместно-взаимодействующая форма организации совместной деятельности характеризуется обязательной активностью каждого участника проекта на всех его этапах. Все участники проекта организационно равны. В рамках этапа проекта каждый принимает участие в решении задач, которые ведут к достижению общей цели. Мера участия всегда определена и ясна для других. Эффективность достижения результата зависит от совместного вклада каждого, ориентации на групповые нормы и авторитета лидера. Уровень рефлексии над средствами, операциями и действиями, которые используются и совершаются для достижения результата, высокий только в случае простоты решаемых задач и простоты достигаемой цели. В этой ситуации глубокой рефлексии над ценностно-целевыми ориентациями не требуется. Эффективность достижения результата проекта идет за счет развитой коммуникации. Оценивается лишь общий результат, который достигается совместным способом. Совместно-взаимодействующая форма организации совместной деятельности характерна для органической организационной культуры, для классической и неклассической социальной онтологии.

П.В. Малиновский выделил совместно-творческую форму организации совместной деятельности, характерную для объединения профессионалов интеллектуальной деятельности в решении сложной проблемы, результатом которой является создание
инновации [48, c. 84]. Участники проекта идентифицируют себя через другую личность участника проекта. Ярко выражена ориентация на формирование новых компетенций, на межличностную коммуникацию, сотрудничество, уважение прав личности каждого. Характерна гибкость в смене позиций при целостно-целевой рефлексии над деятельностью. Ориентация идет на повышение профессиональных и личностных компетенций. Главная цель – создание условий, где личностный рост и личностные компетенции выступают основой профессионального роста и развития профессиональных компетенций. Совместно-творческая форма организации совместной деятельности характерна для органической партиципативной культуры и для постнеклассической онтологии.

Одним из основных приоритетных результатов муниципального проекта является формирование, воспроизводство и развитие человеческого потенциала и человеческого капитала местного сообщества. Проектное управление в муниципальном образовании должно стать территорией гражданского общества, реального местного самоуправления населения.

Авторами работы был проведен анализ Концепций развития 56 муниципальных образований страны, и из них только 8 муниципальных образований обозначили своей стратегической задачей в ряду прочих социальных, рыночных, производственных, организационных, финансовых развитие человеческого капитала. Только в этих муниципальных образованиях определены инвестиции и мероприятия на развитие человеческого капитала, который рассматривается как потенциальная точка роста данных муниципальных образований.

Успех муниципального управления зависит от степени сбалансированности направлений управленческой деятельности. В рамках административной реформы с середины первого десятилетия 21 века удалось перевести администрации муниципальных образований с функционального подхода к управлению, при котором функциональные подразделения выполняли свои локальные цели, не ориентируясь на конечный результат, а потому не заботясь о скорости и эффективности выработки управленческих
решений, удовлетворенности населения качеством этих решений, на процессный вид деятельности. При процессном подходе деятельность администрации муниципального образования состоит в реализации взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, включающих в себя все функции, выполняемые в подразделениях, присутствует ориентированность на получение конечного результата и на удовлетворенность населения. Процессы реализуются циклично, многократно, их производство стандартизовано, и за счет действий, направленных на совершенствование деятельности, можно добиться высокого качества процесса. Когда объект действия стабилен и требуется получение быстрого и стандартного, повторяющегося результата, этот управленческий метод эффективен. Но когда повышается неопределенность внешней среды, появляются переменные ситуации и их становится все больше, нужно получение нового, уникального результата, в этом случае оптимальным становится проектное управление. При управлении проектами происходит ориентация на конечную цель, на успех проекта, однозначно определены временные границы, и они требуют жесткого соблюдения. Деятельность происходит в ситуации с высокой степенью неопределенности, ибо проекты направлены на достижение уникальных целей. Как следствие, проектная деятельность сопряжена с большим количеством рисков, в том числе критического характера, и закладывается работа, направленная на минимизацию рисков, в случае же их наступления происходят изменения в параметрах проекта. Проектная деятельность – это разрыв операционной процессной деятельности с ее повторяющимся, циклическим характером. Доминантой проекта становится приемка по его окончании. Для реализации проекта формируется команда, которая после окончания проекта и получения запланированного результата распадается.

Внедрение проектного управления не может быть тотальным процессом во всех муниципальных образованиях. Как и для внедрения всякой инновации, для проектного управления должны существовать соответствующие условия. Инновационная среда характеризуется наличием новатора, выдвигающего идеи и генерирующего новые знания, и инноватора, субъекта организующего деятельность на основе этих идей. Новатор и инноватор – это драйверы развития, и они неразделимы как условие инновационной среды. Однако если новатором развития выступает администрация муниципального образования, призванная реализовать нормативные документы, принятые на федеральном уровне, а инновационная среда в конкретном муниципальном образовании не сформирована и в ней нет достаточного объема накопленного человеческого капитала и потенциала, то реальное, а не декларативное внедрение инноваций невозможно.

Инноваторами в муниципальном образовании должны являться субъекты-потребители муниципальных услуг, местное сообщество, и они должен обладать такими качествами, как умение увидеть и сформулировать проблему, предложить решения по изменению ситуации, оценить решения и выбрать оптимальное, спроектировать реализацию решения, спроектировать эволюцию системы.

Наличие инновационной среды является определяющим моментом любого инновационного развития, в том числе и внедрения проектного управления.

Под инновационной средой понимается совокупность механизмов, инструментов, процессов, инфраструктурных элементов, человеческого потенциала, обеспечивающих инновационную деятельность. Инновационная деятельность коммерциализирует имеющийся накопленный человеческий потенциал и создает новые или дополнительные товары/услуги и товары/услуги с новыми качествами.

Особый интерес вызывают социальные инновации в местном сообществе, направленные на решение проблем человеческого капитала. Для проектного управления объектами воздействия выступают как сами инновации, так и инновационный процесс. Инновацией выступает результат, опредмеченная идея проекта. Инновационный процесс характеризует последовательное, т. е. поэтапное превращение идеи проекта в соответствующий инновационный продукт. Главное состоит в том, чтобы проектное управления расширяло инновационный потенциал местного сообщества и местного самоуправления.

Проект строится по стандартной схеме, и основными его этапами являются следующие:

Признание необходимости инициации проекта (сбор информации, рекламные, маркетинговые исследования);

Определение цели проекта;

Определение конечных результатов;

Определение целевого сегмента, на который ориентирован проект;

Определение ожиданий заинтересованных сторон проекта, их интересов, влияния, ответственности (сбор от них требований);

Разработка оригинальной концепции;

Определение состава и объема работ проекта;

Разработка календарного плана

Определение потребностей проекта в ресурсах;

Разработка сметы и бюджета проекта;

Анализ ключевых рисков и определение способов их минимизации;

Определение основных членов команды управления, организационной структуры, принципов взаимодействия;

Назначение руководителя проекта, согласование его полномочий, границ ответственности;

Определение перечня элементов, объектов для контроля качества и критериев качества, определение процедур и технологий контроля качества;

Процессы закрытия проекта, сдача-приемка результатов проекта заказчику (подписание актов сдачи-приемки, табелей учета рабочего времени, счетов-фактур, обмен ими);

Подготовка и передача проектной документации заказчику и в архив, оценка ее качества, полноты;

Анализ опыта, извлечение опытом, обмен опытом;

Оценка работы членов проектной команды, распределение поощрений;

Роспуск команды проекта, возвращение персонала по подразделениям, помощь в переводе персонала в другие проекты или должности;

Подготовка и выпуск приказов, формально завершающих проект [47].

Приоритетные направления муниципальных проектов – это здравоохранение, образование, жилье, ЖКХ и городская среда,
экология, производительность труда, малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы, реформирование контрольной деятельности, безопасные и качественные дороги, моногорода. Проекты развития направлены на привлечение инвестиций, повышение качества муниципальных услуг, повышение качества управления в администрациях муниципальных образований, на организацию интеграционных действий по направлениям, развитие социальной, культурной среды муниципального образования, повышение качества и доступности в сфере культуры и туризма, изменение облика городского центра, продвижение и массовый сбыт сельскохозяйственной продукции, развитие конкурентоспособности малого и среднего предпринимательства, организацию системы взаимодействия между государственными, муниципальными органами власти и некоммерческими общественными организациями. Муниципальные проекты направлены на развитие благосостояния населения, повышение качества жизни.

Но главная задача проектов муниципального развития – увеличение человеческого капитала и повышение человеческого потенциала, развитие таких компетенций, как лидерство, умение работать в команде, предпринимательство в его экономических и социальных формах.

На стадии инициации проекта предполагается проведение первичных и вторичных исследований, позволяющих выявить проблему, требующую решения и обусловливающую актуальность проекта. Необходима работа с системой критериев сегментации муниципальных образований, в числе которых численность и плотность населения; уровень и специфика доходов; культурные, социальные ценности; состояние транспортной сети; климат; структура коммерческой деятельности; доступность средств массовой информации; динамика развития; юридические ограничения. Важно учесть рейтинг инвестиционной привлекательности муниципального образования, характеристики показателей его социально-экономического развития, которые в совокупности позволяют оценить конкурентоспособность муниципального образования относительно других муниципальных образований-конкурентов и его возможности в привлечении инвестиций.

На стадии инициации проекта изучаются предпочтения населения по поводу социальных услуг, долгосрочные потребности различных муниципальных целевых рыночных сегментов. Процесс сегментации рынков и выбор наиболее привлекательного сегмента является результатом складывающихся условий развития муниципального образования в рыночной среде. На стадии инициации проекта выбирается привлекательный сегмент в соответствии с критериями его привлекательности.

Каждая из стадий проектной деятельности регламентирована определенными правилами. Так, на этапе инициации и при формировании цели проекта и его результатов необходимо опираться на индикаторы, являющиеся показателями результативности деятельности органов власти, и они должны удовлетворять основным критериям «4 С»: Четкость (Clearness), полнота (Completeness), комплексность (Complexity), непротиворечивость (Consistency) [22].

Также при определении цели и результатов проекта необходимо ориентироваться на концепцию «SMART», в соответствии с которой цель должна соответствовать таким четырем критериям: быть конкретной (specific), измеримой (measurable), достижимой (attainable), значимой (relevant), соотносимой с конкретным сроком (time-bounded) [22].

При определении целей и результатов проекта необходимо ориентироваться на показатели социально-экономического развития муниципального образования, каждый из которых отражает состояние одного из компонентов уровня жизни населения муниципалитета:

К1 – обобщенный показатель степени достижения целей гуманитарной политики в муниципальном образовании (касается сферы воспроизводства самого человека);

К2 – обобщенный показатель степени достижения целей экономической политики в муниципальном образовании (касается сферы воспроизводства товаров и услуг);

К3 – обобщенный показатель уровня благополучия среды обитания населения муниципального образования (характеризует сферу воспроизводства отношений, включая и личную безопасность);

К4 – обобщенный показатель уровня информационного разнообразия в муниципальном образовании (характеризует сферу воспроизводства информации);

К5 – обобщенный показатель, характеризующий потенциал муниципального образования.

Конкретные показатели муниципальных проектов формулируются в рамках данных направлений [37].

Определение целевого сегмента, на который ориентирован проект. Проект может быть ориентирован на внешние субъекты для целенаправленного формирования спроса на совокупный ресурсный потенциал муниципального образования, для привлечения инвесторов, квалифицированной рабочей силы, туристов и пр., а также на внутренних субъектов – потребителей общественных услуг – местное сообщество, организованное как совокупность групп интересов.

Целевые сегменты конкретного муниципального проекта могут находиться на архитектурно-градостроительном, земельном, рынке муниципальных общественных продуктов и услуг, информационном, продовольственном рынке.

Задача состоит в выявлении и учете потребностей местного сообщества, стимулировании полезных новых потребностей и интересов местного сообщества.

Определение ожиданий заинтересованных сторон проекта, их интересов, влияния, ответственности (сбор от них требований). Заинтересованные лица проекта – это стейкхолдеры, представители местного сообщества. Они обладают правовой, экономической, моральной возможностью заявлять организатору проекта о своих правах или интересах в отношении деятельности организаторов проекта. Проектные решения или последствия их реализации непосредственно влияют на них.

Важной стороной проектной деятельности является управление отношениями со стейкхолдерами проектов. В основе этого управления лежит управление коммуникациями проекта. Ядром всех коммуникаций проекта являются коммуникации со стейкхолдерами.

Нормативной основой управления стейкхолдерами является ряд международных стандартов. Управление стейкхолдерами в рамках менеджмента проектов представлено в международном стандарте РМВоК 5 (Project Management Body of Knowledge – Свод знаний по управлению проектами), международном стандарте ИСО 21500:2012 «Руководство по проектному менеджменту» и национальном стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту». В последнем из названных документов в п. 3.8 «Заинтересованные лица и организационная структура проекта» выделяются такие заинтересованные стороны проекта, как Руководство проекта, Проектный руководящий комитет или совет, Куратор проекта, Заказчики, Сотрудники, Руководитель проекта, Команда по проектному менеджменту, Проектная организация, Регулирующие органы, Офис управления проектом, Бизнес-партнеры, Поставщики, Финансирующие органы. Для успешной реализации проекта следует подробно описать состав заинтересованных лиц, их роли и зоны ответственности, а также донести эту информацию до других участников проекта [3].

В стандартах имеются рекомендации по формированию социальной отчетности организации, осуществляющей проект. При подготовке отчета рекомендуется применение метода делового диалога с заинтересованными сторонами проекта [45].

Оценка и выбор альтернатив проекта осуществляется основными стейкхолдерами с учетом их значимости для проекта, также с ними согласуется цель проекта.

Показатели эффективности проекта необходимо измерять для каждой группы стейкхолдеров отдельно, исходя из их интереса и вклада в проект. Успешность проекта может определяться в зависимости от удовлетворенности стейкхолдеров, которые вовлечены в проект. Данные позиции могут быть реализованы лишь при наличии разработанного регламента работы со стейкхолдерами [60].

Взаимодействие со стейкхолдерами осуществляется или на уровне документального оформления деталей проекта, и затем субъекты, реализующие проект, проектная команда, уже не общаются со стейкхолдерами, или чаще взаимодействие проектной команды и стейкхолдеров осуществляется по мере необходимости, отношение к взаимодействию выбирается более мягким, гибким.

Процедурным компонентом проектной деятельности является отчетность, которая осуществляется в четко фиксированные сроки. К отчету должны иметь доступ все выбранные стейкхолдеры, и в рамках проекта создается площадка для общения стейкхолдеров по проекту.

Важными для успеха проекта и обеспечения его качества являются этапы Определение состава и объема работ проекта и Разработка календарного плана. Их реализация связана с проведением декомпозиции работ проекта. Структура декомпозиции работ служит основой для последовательного разбиения работ по проекту на более мелкие и, следовательно, более управляемые работы, и возможна самая мельчайшая детализация. Описываются результаты каждого вида работ и даются шкалы для измерения степени достижения результатов проекта. Информация по всем уровням детализации работ проекта предоставляется тем, кто выполняет и контролирует работы. Эта методика позволяет представить объем работ проекта в терминах, которые одинаково легко понимаются заказчиком и участниками проекта. Все виды работ прописаны в форме матрицы ответственности. Структура декомпозиции работ обеспечивает формирование бюджета проекта [69].

Структура декомпозиции работ является основой регулярных отчетов о состоянии проекта и планов выполнения. Она является инструментом выявления проблем при выполнении проекта, базой для аналитической работы по выявлению причин сбоев в реализации проекта.

Для повышения точности декомпозиции используются программные продукты для проектного управления, позволяющие автоматизировать процесс декомпозиции.

Важной стадией проектной деятельности является анализ ключевых рисков и определение способов их минимизации. Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае возникновения имеет позитивное или негативное воздействие по меньшей мере на одну из целей проекта, например сроки, стоимость, содержание или качество (в зависимости от вида проекта).

В национальном стандарте РФ ГОСТ Р ИСО 21500–2014 «Руководство по проектному менеджменту» в п. 4.3.28, 4.3.29, 4.3.30, 4.3.31 дана классификация рисков, критерии их оценки, методика реагирования на риски и принципы управления рисками [3].

Муниципальные проекты имеют специфические риски, обусловленные тем, что в муниципальных образованиях зачастую отсутствуют генеральные планы и программы социально-экономического развития, а имеющиеся документы не позволяют получить достоверные прогнозы относительно реального положения дел. Происходит это потому, что муниципальная статистика носит фрагментарный характер и не позволяет достоверно оценить многие важные характеристики потребителей муниципальных услуг и ресурсов, характеристики местного сообщества.

В условиях столь значительной информационной неопределенности трудно достоверно оценить риски муниципальных проектов вообще. Рисками являются уровень компетентности глав администраций и сотрудников администрации как участников Проектных офисов. Риском является уровень компетентности местного сообщества для участия в проектном управлении, уровень совокупного человеческого капитала местного сообщества каждого конкретного муниципального образования.

Сегодня на законодательном уровне отсутствует продуманная система мотивации местного сообщества, составляющих его групп интересов и их лидеров к проявлению социальной активности в рамках модели проектной деятельности, и эта система нуждается в разработке.


Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074