Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
1.2. Анализ современных западных моделей организационного развития предприятия
В отечественной социологической мысли понятие «организационное развитие» употребляется в противовес либо стагнации, либо циклическим процессам, именуемым «функционированием организации»[1]. Рассматривая «организационное развитие» в рамках западной социологии, мы отмечаем отсутствие однозначности в трактовке этого термина[2]. Тем не менеее, анализ моделей организационного развития в западной социологической мысли, представляет коцептуально-ценные предпосылки нашего исследования. В основе общностей и различий моделей организационного развития – инвариантность трактовки термина «организационное развитие», представленного сущностным ядром концептуальных моделей.
Согласно одному из подходов: организационное развитие – естественный процесс качественных изменений в организации, производных от её возраста[3]. Другие авторы считают, что организационное развитие связано с такими изменениями, которые способствуют росту численности персонала или увеличению размеров организации и определяются нововведениями[4]. Также распространён следующий подход, согласно которому организационное развитие – сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение социальных отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить её адаптацию к требованиям технологии и рынка[5]. Данное определение является для нас приоритетным, поскольку содержит такие значимые элементы, как стратегия, структура, адаптация, требования внешней среды.
Исходя из вышеуказанного, обратимся к моделям организационного развития, фиксирующим в качестве доминанты концептуально-значимые для нашего исследования параметры организационного развития.
Итак, в структуре стратегического управления организационным развитием промышленного предприятия выделены следующие модели последнего: структурно-ситуационная, инновационная, феноменологическая, конфликтная, селекционная. Критерии классификации указанных моделей предложены А. И. Кравченко и акцентуированы на следующих факторах организационного развития предприятия: внешняя среда, внутренняя среда, структура предприятия[6]. Таким образом, по источнику, побуждающему организацию к изменению, все модели были разбиты на эндогенные, экзогенные и смешанные. По логике программирования изменений они были разделены на балансовые (принцип обеспечения равновесия и изоморфности среды или поддержания равновесия внутри организации); конфликтные (дисбаланс как условная динамика системы); смешанные, признающие оба механизма равноправными. По механизму, определяющему логику протекания процесса, они разграничены на рационально спланированные (намеренно вызванные и реализуемые активным субъектом и являющиеся итогом реализации некоего проекта или плана); спонтанные, где процесс изменений не обусловлен целенаправленной деятельностью и не связан с реализацией какого-либо плана; смешанные. По влиянию предшествующего развития на логику структурных изменений они разделены на волюнтаристские, отрицающие или игнорирующие влияние предшествующего развития на выбор будущего изменения организации, и исторические, считающие, что предшествующее развитие есть фактор, задающий логику изменений; смешанные, где оба фактора в той или иной степени представлены. По способу реагирования организации на источник изменения модели были разбиты на те, в которых система описывается как пассивно реагирующая (адаптивные), активно воздействующая (адаптирующие), смешанные. По итогу процесса изменения подходы представлены в виде моделей: с телеологически запрограммированным итогом, где результат изменений рассматривается как заданный исходной программой активного субъекта; случайностных, где итог развития не запрограммирован и результат изменения описывается как продукт действия множества факторов; смешанных, где признаются оба фактора. По сфере протекания они разделены на фокусные (многочисленные модели, где процесс структурных изменений описывается на уровне единичных организаций) и популяционные (где тот же процесс описывается на уровне организационной популяции).
Возвращаясь к обозначенным ранее моделям организационного развития, рассмотрим последние в рамках указанной классификации.
Структурно-ситуационная модель сформировалась во второй половине 60-х годов в рамках ситуационного подхода, основные разработчики Дж. Лорш, П. Лоуренс, Дж. Томпсон[7]. Она представляет собой рационально-искусственную, экзогенную, балансовую, адаптивную модель организационного развития. В рамках указанной модели предприятие трактуется как сложная искусственная система, состоящая из разнородных, относительно автономных частей, стремящихся к балансу со «своими» фрагментами среды (в зависимости от структурного подразделения предприятия такими фрагментами могут быть: рынок товаров и услуг, рынок технологий, рынок рабочей силы и т.д.). Подобная дифференцированная адаптация (пассивно-рациональная адаптация частей предприятия к состоянию внешней среды) может быть рассмотрена как источник изменения форм и структуры, создающей проблему интеграции в организации, что в свою очередь ведёт к появлению новых структур. Организационное развитие предприятия, в таком случае, представляется как продукт сознательного приспособления структуры к требованиям внешней среды и определяется нововведениями. В целом такую стратегию можно охарактеризовать как стратегию «исправления ошибок». Главным образом это характеризуется тем, что управленческое звено структуры включается на этапе возникновения проблем, источником которых рассматривается неуправляемая внешняя среда. На этапе внедрения управленческих решений, последние согласовываются с потребностями персонала предприятия. Эффективность персонала определяет краткосрочную внутреннюю политику предприятия, но не рассматривается как фактор, значительно влияющий на формирование стратегии организационного развития последнего. Эффективность персонала, по нашему мнению, определяется уровнем удовлетворения его потребностей, интересов и являясь индикатором управленческой деятельности, включает определённое число взаимосвязанных компонентов, которые можно обозначить в рамках экономической и социальной эффективности. Детально эффективность персонала как один из факторов организационного развития предприятия будет рассмотрен в разделе 1.3.
Инновационная модель организационного развития предприятия сформировалась к началу 70-х годов (М. Киртон, С. М. Сигел, И. Ансофф,
Ч. Арджирис, Р. Данкан), являясь рационально-искусственной, экзогенно-эндогенной, балансовой, адаптирующей, предусматривает возможность изменений не только внутренней, но и внешней среды предприятия[8]. В рамках данной модели предприятие трактуется как искусственно-рациональная, инструментальная, созданная под цель система, постоянно реконструируемая под решение новых задач и рассматриваемая через призму внедрения новшеств[9]. В целом, представители инновационной модели рассматривают предприятие как достаточно пластичную систему, особенно следует подчеркнуть, что организационная культура предприятия рассматривается как пассивный компонент организационного развития, который чаще всего приходится преодолевать в процессе реализации стратегических целей предприятия, нежели использовать его как оптимизирующий инструмент, учитывать движущим фактором. В широком смысле, инновационная модель подразумевает совокупность рационалистических концепций, согласно которым организационное развитие предприятия – рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений. Необходимо выделить две интерпретации указанной модели, зависимые от источника изменений на предприятии: 1) эндогенные, в которой источник – внутренняя среда предприятия; 2) экзогенные, в основе которой рассматривается динамика внешней среды. К разработчикам первого типа можно отнести: М. Киртона, С. М. Сигела, У. Ф. Кэмеррера[10]. Авторы связывают структурные изменения с реализацией некоего проекта, являющегося результатом неудовлетворённости руководящего звена предприятия состоянием внутренней среды, результатом деятельности или конфликтов внутри предприятия. Второй тип разработан И. Ансоффом, Ч. Арджирисом, Р. Данканом, Р. Залтманом, которые видят основной источник формирования проекта и стратегии структурных изменений в изменении внешней среды[11]. Изменения среды предполагают выработку новой стратегии, предусматривающей смену рынков, типа выпускаемого продукта, а также изменение системы ориентиров деятельности, контроля за их осуществлением. В рамках инновационной модели есть смысл отметить теорию ресурсной зависимости как детально более разработанную версию экзогенно-инновационных моделей. Здесь инновационная логика сочетается с инвайронментальной ориентацией, опирается на положения теории обмена (П. Блау, Дж. Хоманс)[12]. Эта теория нашла широкое применение в практике управления и явилась основой таких подходов к проблематике организационного развития, как концепция стратегического управления (Дж. Пфеффер, Г. Саланчик). При разработке модели исходным является предположение, что условием функционирования предприятия является её взаимодействие с определёнными частями окружающей среды, обмен ресурсами. Способ обеспечения баланса выражается через: 1) механизм рационального, не пассивного приспособления предприятия к среде (адаптация); 2) изменения, сознательно и намеренно вносимые предприятием в состояние среды (адаптированные среды).
Кроме указанной, в рамках инновационной модели следует отметить также теорию случайностных трансформаций. Её разработчики (Дж. Мейер, Б. Роуэн и др.) отмечали, что не существует жёсткой связи между требованиями внешней (или внутренней) среды и осуществлёнными структурными изменениями, хотя изменения на предприятии могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами[13]. В контексте эффективности персонала, конфигурация внешней среды представляется как смена приоритетов деятельности (функциональных обязанностей персонала), смена технологий, изменение системы найма работников. Внутренняя среда модифицируется через системы взаимодействия с персоналом и изменение организационной структуры предприятия.
Селекционная модель отличительной особенностью имеет ориентацию организационного развития предприятия на внешнюю среду, когда эффективность персонала рассматривается как средство адаптации предприятия к внешней среде. Основные представители – Х. Олдрих, Дж. Пфеффер,
М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэррол[14]. Данная модель, являясь экзогенно-эндогенной, рационально-естественной, эволюционной, адаптивной, стратегически-исторической, рассматривает процессы адаптации и селекции во взаимосвязи. Так, по мнению авторов, адаптационное обучение индивидов предусматривает отбор среди определённых образцов и поведенческих вариаций, адаптация же на уровне организационной популяции предполагает отбор среди членов популяции.
Селекционная модель реализуется в двух версиях. Первая, трёхступенчатая фокусно-селекционная модель, заложенная Алчианом и Кэмбеллом и детально разработанная Олдрихом и Пфеффером[15]. Организационное развитие представлено как случайностно-селекционный процесс, протекающий на уровне единичного предприятия. Модель обозначена как трёхступенчатая в связи с представлением авторов о стадийности процесса организационного развития предприятия. На первой фазе осознаётся невозможность использовать ранее выработанные образцы в новой ситуации. На данном этапе создаётся «единый фонд изменений предприятия». На следующей стадии, которая обозначается как селекционная, происходит дифференцированный отбор из фонда тех образцов, которые обеспечивают оптимальное взаимодействие предприятия со средой. На последнем этапе отобранные образцы закрепляются в структуре предприятия.
Вторая версия селекционной модели представлена как поауляционно-селекционная. Разработчики (М. Ханнон, Дж. Фримен, Г. Кэррол) подчёркивают экзогенный источник структурных изменений, уделяется внимание консерватизму внутренней среды и её роли в процессе организационного развития предприятия[16]. В качестве единицы анализа выступает не фокусная перспектива (единичное предприятие), а организационная популяция (вся совокупность предприятий).
Как и в предыдущей версии логика инновации сочетается с механизмом естественного отбора и селекции. Однако, в данной версии акцентуируется роль внешней среды, баланс с которой (не отдельным сектором как в структурно-ситуационном подходе, а со всей средой) является важнейшим условием существования организационной популяции. Среда рассматривается как сфера непосредственного взаимодействия и конкуренции предприятия. Далее авторы обращаются к репертуару предприятия (освоенный набор социокультурных образцов), характеризующему консерватизм «срабатывающий» на уровне структурной инерции. При этом отмечается, что с возрастом предприятия его зависимость от состояния среды снижается, а консерватизм возрастает. Таким образом, представители данной версии отрицают пластичность и высокую адаптивность предприятия, рассматривая организационное развитие последнего как постадийный процесс расширения репертуара предприятия, характеризующегося снижением зависимости от среды. Как и в первой версии, на первой фазе процесс протекает на уровне единичного предприятия. Основанием для инновационной фазы, по мнению авторов, служит дефицит социокультурных образцов (репертуар предприятия), и невозможность использовать их в новой ситуации. В качестве решения проблемы предлагаются новые способы взаимодействия, которые после «проверки на выживание» закрепляются в репертуаре предприятия. На последнем этапе происходит освоение всеми предприятиями данной популяции этих образцов и расширение их репертуара, с чем, собственно, и идентифицируется процесс организационного развития предприятия.
В данной модели процесс организационного развития представляет собой разработку новых комбинаций за счёт использования ранее выработанных образцов и рассматривается как естественный процесс качественных изменений в структуре предприятия, производных от его возраста. Очевидная общность указанных подходов в акцентуации на качественной стороне происходящих изменений, в представлениях о позитивности результатов процесса, что даёт основание определить организационное развитие предприятия как процесс позитивных качественных изменений в коллективе предприятия.
Представляется необходимым отметить, что указанные модели дают глубокое описание только частных параметров, не учитывая других, не менее значимых. На наш взгляд, лишь селекционная модель наиболее полно и универсально описывает процесс организационного развития предприятия. Так, обращаясь к популяционно-селекционной версии селекционной модели, акцентируя внимание на культурологических особенностях предприятия, представляется возможным создание интегральной, практически ориентированной модели структурных изменений предприятия. Рассматривая популяционно-селекционную версию в масштабе предприятия, мы принимаем подразделения последнего популяцией, в которой может быть реализовано последовательное внедрение элементов разрабатываемой стратегии. Возвращаясь к вопросу о возникновении и взаимодействии субкультур в рамках организационной культуры, мы проводим аналогию с отмеченной выше моделью, согласно которой развитие организационной культуры основывается на акцентуации усилий для поддержки доминирования той субкультуры, которая максимально соответствует целям существования предприятия, обусловленного различными факторами.
[1] См.: Пригожин А. И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М., 1989. – С. 26-31.
[2] Для обозначения того, что в русском языке считается «организационным развитием», в западной социологии используется несколько разных терминов: «organizational development», «organizational growth», «organizational design», «organizational construction” и др.
Cases in Organizational Growth and Development/ A. M. Glassman, T. Cummings. Homewood, - Boston, 1991.
[3] См.: Slarhuk W. H. Organizational Growth and Development: Handbook of Organization/Ed. J. G. March. – New York, 1965. - P. 31.
[4] См.: Child G., Kieser A. Development of Organizations over Time: Handbook of Organizational design/Ed. P. Nystroin, W. Starbuck. – Oxford, 1981. – P. 28.
[5] Bennis W. G. Organizational Development. – Addisson, 1962. – P. 2.
[6] Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент.- М., 1998. – С. 254-265.
[7] См.: Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М., 1972. – С. 13-15.
[8] См.: Duncan R. T. Strategies for Planned Change. – New York, 1977. – P. 18-19.
[9] См.: Argyris Ch. Management and Organizational Development. – New York, 1989. – P. 35-41.
[10] См.: Lawrence P. K. Organization and Environment. – Boston, 1967. – P. 24-28.
[11] См.: Zetiman G. B., Duncan R. T. Strategies for Planned Change. – New York, 1977. – P. 43-47.
[12] См.: Там же. - P. 57-64.
[13] См.: Hannan H., Freeman J. Organizational Ecology. – Cambridge (Mass.), 1989. – P. 51-59.
[14] См.: Pfeffer J., Sulancik G. The External Control of Organizations. – New York, 1978. –
P. 32-39.
[15] См.: Там же. – Р. 41.
[16] См.: Hannan H., Freeman J. Organizational Ecology. – Cambrige (Mass.), 1989. – P. 51-59.