Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
1.2. Методологические основы формирования инновационного потенциала предприятия
Как показал проведенный анализ состояния инновационной сферы РФ, в настоящий момент в российской экономике наблюдается диспропорция между наличием инновационных возможностей и их реальным воплощением на практике. Немногие предприятия России имеют сильный инновационный потенциал, но еще меньше могут эффективно его использовать. Проблема связана с отсутствием комплексных исследований, методологических разработок и концептуальных подходов к управлению инновационным потенциалом промышленного предприятия и эффективности его использования. В виду этих причин, исследование потенциала предприятия является актуальной задачей.
Сложность определения инновационного потенциала обусловлена различным пониманием данного термина учеными и отсутствием комплексных методических исследований в этой области. Раскрытие сущности понятия «инновационный потенциал» целесообразно осуществлять через определение составных его категорий, то есть таких как «потенциал» и «инновации».
В конце 70-х, начале 80-х г.г. ХХ столетия развернулась широкая научная дискуссия по различным аспектам понятия потенциал, о его роли в обществе и экономической системе, об эффективности использования потенциала и т.д. В большинстве работ отмечалась важность изучения проблем оценки потенциала и указывалось на существование значительных различий в определении самого понятия потенциал, его сущности, состава и соотношения с другими экономическими категориями.
Так в одном из авторитетных изданий - энциклопедии Britannica в статье посвященной понятию «потенциал общества» подчеркивается, что потенциал состоит из человеческих знаний и представлений, направленных на получение заданного результата. Таким образом, потенциал, прежде всего, связывается в этом определении с ресурсами (применительно к обществу - с человеческими).
В этимологическом значении термин «потенциал» происходит от латинского - мощь, сила [43], возможность, способность, существующая в скрытом виде и способная проявиться при определенных условиях.. В этимологическом словаре русского языка отмечается происхождение слова «потенциальный» как заимствованного в XIX веке из французского языка, где potentiel с латинского potentialis производного от potens «могущий» буквально означает «могущий быть» [57]. В Большой Советской Энциклопедии термин «потенциал» трактуется как «...средства, запасы, источники, имеющиеся в наличии и могущие быть мобилизованы, приведены в действие, использованы для достижения определенных целей, осуществления плана; решения какой-либо задачи; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [9]. Известны и другие определения, например, «потенциал - это совокупность факторов, имеющихся в наличии, которые могут быть использованы и приведены в действие для достижения определенной цели, результата» [30].
Широкая трактовка смыслового содержания термина «потенциал» позволяет применить его к различным отраслям науки и деятельности человека в зависимости от того, о какой силе, средствах, запасах, источниках идет речь. В работах посвященных исследованию теории потенциалов применяют широкий класс определений потенциала [40] среди которых выделяют:
- экономический потенциал;
- оборонный потенциал;
- интеллектуальный потенциал;
- научно-технический потенциал;
- кадровый потенциал;
- производственный потенциал и др.
При этом основная масса публикаций по теории потенциалов посвящена анализу именно экономического и/или производственного потенциала, под которым в общем виде понимают способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при оптимальном использовании имеющихся экономических ресурсов.
Важно отметить, что термины «потенция» и «потенциал», происходящие от одного итого же латинского слова - сила, мощь, с точки зрения методологии менеджмента, существенно различаются между собой.
«Потенция» определяется не выявленными, нераскрывшимися, несформированными и не овеществленными возможностями. Превратиться же в реальные возможности (то есть в потенциал) они могут только в процессе экономической деятельности. «Потенциал» же характеризуется возможностями реальными, конкретными, фиксированными, сформированными в процессе какой-либо экономической деятельности и в настоящее время не реализованными по каким-либо причинам, но находящимися в готовом и реальном виде.
Для этих двух понятий общими элементами являются ресурсы, позволяющие реализовать имеющиеся возможности. Однако, понятие «потенция» включает такие ресурсы, которые создают скрытые возможности. Понятие «потенциал» подразумевает наличие ресурсов, обладающих действенными, конкретными, изученными возможностями, которые уже в настоящее время могут использоваться в общественном производстве.
Основное различие между «потенций» и «потенциалом» заключается в следующем.
Если рассматривать понятие «потенциал» по отношению к отдельному работнику, предприятию, обществу, то оно выражает реальные способности к использованию имеющихся ресурсов для достижения намеченной цели. Понятие «потенция» отражает лишь теоретическую, не учитывающую реальные воспроизводящие условия, способность отдельного работника, предприятия, общества к использованию ресурсов и созданию материальных благ и услуг. Отсюда, например, производственный потенциал предприятия отражает реальную, фактическую способность к созданию определенного объема материальных благ с учетом конкретных ресурсных ограничений. В частности в современном словаре Макмиллана приводится следующее определение: «...потенциальный объем производства - максимально возможный объем производства фирмы, отрасли промышленности, сектора экономики в целом, определяемый обеспеченностью факторами производства» [44]. То есть, при характеристике перспективных возможных параметров развития необходимо использовать такие понятия как потенциальные возможности, потенциальный уровень и т.п. В случае описания достигнутых уровней, сложившихся ситуаций необходимо использовать термин потенциал.
Кроме того содержание понятия «потенциал» применительно к социально-экономической системе (хозяйственной деятельности) включает в себя два компонента:
- объективный - это совокупность различного рода ресурсов, обладающих реальной возможностью участвовать в какой либо деятельности (производственной, инновационной и т.п.);
- субъективный - это способности работников (трудовых коллективов) к использованию ресурсов и созданию определенных материальных благ и услуг, а также способности управленческого аппарата предприятия, отрасли, экономической системы в целом к оптимальному использованию имеющихся ресурсов.
После выяснения методологической сущности понятия «потенциал» перейдем к анализу теоретических аспектов понятия «инновационный потенциал».
Известно, что инновация в соответствии с Международными стандартами - это конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Именно это определение и является основой для обоснования сущности понятия «инновационный потенциал».
Понятие «инновационного потенциала», обеспечивающего рост системы за счет нововведений, впервые было введено ученым К. Фрименом в 70-х - 80-х годах ХХ столетия. В частности он считал, что нововведение представляет собой систему мероприятий по разработке, освоению, эксплуатации и исчерпанию производственно-экономического и социально-организационного потенциала, лежащего в основе новшеств.
Практический аспект понятия «инновационный потенциал» нашел свое отражение в работах П. Друкера, где он исследует источники развития современной промышленности [19]. В частности, Друкер отмечал, что инновации начинаются с анализа имеющегося потенциала с целью его эффективного использования.
Принимая во внимание сказанное, необходимо подчеркнуть, что потенциал предприятия является первоосновой инновационной деятельности. По этому, методологической базой сущности инновационного потенциала является понятие «потенциал», который имеет специфические особенности с учетом целевой направленности, то есть обеспечения заданного (желаемого) уровня инновационной активности предприятия.
Понятие «инновационный потенциал» явилось концептуальным отражением феномена инновационной деятельности. Оно обосновывалось и уточнялось в ходе методологических, теоретических и эмпирических исследований, а сравнительно недавно введено в число понятий экономической науки как экономическая категория. Однако научная общественность до сих пор не выработала достаточно точного определения понятия «инновационный потенциал», его составных частей, механизма формирования.
Зачастую инновационный потенциал воспринимается как научно-технический задел в форме открытий, изобретений, исследований, а также как научно-технический уровень разработок, позволяющий решать новые задачи или, что по сути то же самое, инновационный потенциал - это экономические возможности предприятия по эффективному вовлечению новых технологий в хозяйственный оборот [27].
Однако с этим мнением можно согласиться лишь частично, потому что инновационный потенциал является более глубоким понятием, в основе которого лежит комплексное ресурсное обеспечение. Отсюда выдвигается такое определение - инновационный потенциал содержит неиспользованные, скрытые возможности накопленных ресурсов, которые могут быть приведены в действие для достижения целей экономических субъектов.
Во многих исследованиях авторы концентрируют свои усилия на анализе отдельных сторон инновационного потенциала, поэтому часто встречаются определения совершенно не согласованные между собой и не ориентированные на методологическую сущность данного понятия.
Так, например, группа авторов во главе с В. Н. Баранчеевым [16] даёт определение инновационного потенциала организации как меру готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели организации, то есть меру готовности к реализации инновационного проекта или программы инновационных преобразований и внедрения инноваций. А.Г. Поршнев в своей работе [49] рассматривает инновационный потенциал организации как меру готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть меру готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений. Б.К. Лисин и В.Н. Фридлянов [31] дают следующее определение: инновационный потенциал предприятия - это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, то есть получение инноваций. Группа исследователей, во главе с М.Н. Титовой [47], считают, что инновационный потенциал - это способность рассматриваемого объекта реального сектора обеспечить достаточную степень обновления факторов производства, их комбинаций в технологическом процессе выпускаемого продукта, организационно-управленческих структур и корпоративной культуры. Б.А. Патеев [37] считает, что инновационный потенциал предприятия - это совокупность информационных, технико-технологических, интеллектуальных, пространственных, финансовых, организационно-управленческих, правовых и предпринимательских ресурсов образующих единую систему появления и развития в ней идей, обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегий предприятия. СВ. Кортов [28] под инновационным потенциалом понимает комплекс ресурсов, содержащий кадры, материально-техническую базу, финансы, менеджмент и т.д., достаточный для осуществления полного инновационного цикла и удовлетворения установленных потребностей в инновациях. Т.Ю. Савченко [28] считает, что инновационный потенциал предприятия определяется воздействием общественных факторов: знаниями, опытом, а также общим уровнем развития производства и культуры.
Рад авторов пытаются определить инновационный потенциал с системных позиций. Так, например, Д.С. Андрианов [2] считает, что категорию «инновационный потенциал» вполне можно трактовать как способность системы к трансформации фактического порядка вещей в новое состояние с целью удовлетворения существующих или вновь возникающих потребностей (субъекта-новатора, потребителя, рынка и т.п.). При этом эффективное использование инновационного потенциала делает возможным переход от скрытой возможности к явной реальности, то есть из одного состояния в другое (а именно, от традиционного к новому). Следовательно, инновационный потенциал - это своего рода характеристика способности системы к изменению, улучшению, прогрессу.
Ряд исследователей считают, что инновационный потенциал предприятия, научно-технической организации - это совокупность научно-технических, технологических, инфраструктурных, финансовых, правовых, социокультурных и иных возможностей обеспечить восприятие и реализацию новшеств, т.е. получение инноваций, образующих единую систему появления и развития в ней идей и обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции или услуг в соответствии с целью и стратегией предприятия. В то же время это «мера готовности» предприятия осуществлять стратегию, ориентированную на внедрение новых продуктов. Вместе с тем, инновационный потенциал включает, наряду с технологическим прогрессом институциональные формы, сопряженные с механизмами научно-технического развития, инновационную культуру общества, восприимчивость его к нововведениям [16, 17, 48].
Для анализа понятия «инновационный потенциал» в современной экономической литературе, отечественными учёными используются разные научные подходы:
- структурно-институциональный подход - вычленяет структуру инновационной деятельности с точки зрения системы институциональных субъектов, осуществляющих инновационную деятельность, а также экономические связи с внешними для нее сферами - наукой и производством;
- функциональный подход - выявляет временные закономерности инновационного процесса: производство инновационного продукта, его обмен, распределение, потребление и возобновление цикла инновационного процесса;
- ресурсный подход - основывается на возможности использования каждого единичного хозяйственного ресурса в инновационном процессе.
Отсюда проистекают и разные представления о составе и структуре инновационного потенциала. Проанализируем некоторые из них.
Согласно [31] инновационный потенциал предприятия (научно-технической организации) состоит из четырех частей.
1. Задел научно-технических (технологических) собственных и приобретенных разработок и изобретений. Причем здесь учитывается также возможность и способность предприятия или организации найти и приобрести права на использование необходимых ему разработок, а также заказать новые научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по интересующей их тематике.
2. Состояние инфраструктурных возможностей самого предприятия, организации, обеспечивающих прохождение новшеством всех этапов инновационного цикла, превращение его в нововведение или инновацию.
3. Внешние и внутренние факторы, отражающие взаимодействие инновационного потенциала с другими частями совокупного потенциала промышленного предприятия, научно-технической организации и влияющие на успешность осуществления инновационного цикла.
4. Уровень инновационной культуры, характеризующий степень восприимчивости новшеств персоналом предприятия, организации, его готовности и способности к реализации новшеств в виде инноваций.
Некоторые исследователи, считая инновационную деятельность, как одну из функций предприятия, представляют структуру инновационного потенциала в виде единства трех его составляющих: ресурсной, внутренней и результативной, которые сосуществуют одновременно, предполагают и обуславливают друг друга и проявляются при использовании как его триединая сущность.
Ресурсная составляющая инновационного потенциала является своего рода "плацдармом" для его формирования. Она включает в себя материально-технические, информационные, финансовые, человеческие и другие виды ресурсов.
Результативная составляющая выступает отражением конечного результата реализации имеющихся возможностей (в виде нового продукта, полученного в ходе осуществления инновационного процесса). В связи с этим, она выступает своего рода целевой характеристикой инновационного потенциала и способствует развитию остальных составляющих (например, ресурсной).
Внутренняя составляющая представляет собой «рычаг», обеспечивающий дееспособность и эффективность функционирования всех предыдущих элементов. В целом указанная составляющая характеризует возможность целенаправленного осуществления инновационной деятельности, то есть определяет способность системы на принципах коммерческой результативности привлекать ресурсы для инициирования, создания и распространения различного рода новшеств [30].
В большинстве случаев состав инновационного потенциала предприятия представляется в виде набора ресурсов с разной степенью их детализации. Так, например, в работе [25] состав инновационного потенциала представлен как совокупность:
- части трудовых ресурсов, занятых инновационной деятельностью, в их количественно-качественной определенности;
- новых комбинаций природных ресурсов;
- современных производственных фондов и технологий предприятий;
- институциональной компоненты в виде норм и правил осуществления новаторской деятельности;
- форм предприятий, осуществляющих инновационные процессы;
- информации в форме знаний, навыков и умения индивида, а также полученные им сведения от природной и социальной среды.
Другая группа исследователей считает, что в состав инновационного потенциала необходимо включить следующую совокупность ресурсов, необходимых для эффективного осуществления инновационной деятельности [27]:
- интеллектуальные (технологическая документация, изобретения, патенты, лицензии, полезные модели, промышленные образцы);
- материальные (опытно-приборная база; пилотные установки; исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование);
- финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, бюджетные, грантовые);
- кадровые (лидер-новатор, заинтересованный в инновациях; персонал, имеющий специальное образование и опыт проведения НИР и ОКР; специалисты в сфере маркетинга, планирования и прогнозирования скрытых потребностей покупателей);
- инфраструктурные (собственные подразделения НИР и ОКР, конструкторский отдел, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, лаборатория контроля качества продукции, патентно-лицензионный отдел);
- дополнительные источники повышения результатов инновационной деятельности (партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами, в том числе зарубежными, ресурс площадей, информационный отдел, опыт управления проектами, стратегическое управление предприятием).
Последняя трактовка состава инновационного потенциала аналогична предыдущей, но ресурсы представлены в более систематизированном и агрегированном виде.
Подводя итог дискуссии о методологической сущности понятия «инновационный потенциал» целесообразно ввести следующее его определение.
Инновационный потенциал представляет собой одно из системных свойств большой и сложной социально-экономической системы, позволяющее ей своевременно адаптироваться к изменениям окружающей среды с помощью эффективной коммерциализации новых знаний.
При этом под социально-экономической системой, прежде всего, понимается промышленное предприятие, но допустимо его применение и для систем более высокого уровня (отрасли, национальной экономической системы в целом).
С учетом такой трактовки можно сделать вывод о том, что инновационный потенциал, как свойство системы, имеется у любого предприятия, но пребывает в трех возможных состояниях:
- не развитый инновационный потенциал - не ориентированный на адаптацию к изменениям внешней среды (имеются разрозненные ресурсы, не объединенные целевой направленностью);
- нормально развитый инновационный потенциал, позволяющий осуществлять такие изменения, которые обеспечивают выживаемость бизнеса в конкурентной борьбе (осуществляется своевременная модификация продукции, обновляется техническая и технологическая база, внедряются современные методы управления и т.п.);
- развитый инновационный потенциал, предоставляющий возможность предприятию занять инновационно-активную позицию, быть лидером на рынке товаров, в отрасли и т.п.
Состав же инновационного потенциала промышленного предприятия определяется самой сущностью инновационной деятельности - создание нового и его коммерциализация. Этот процесс можно представить в виде следующей обобщенной схемы (рис. 1.1).
Рис.1.1. Обобщенный процесс инновационной деятельности предприятия
Опираясь на данное представление инновационного процесса инновационный потенциал промышленного предприятия должен включать в себя следующие системные составляющие:
1) способность системы к обоснованию и выработке целесообразных (востребованных обществом) нововведений;
2) способность системы к превращению нововведения в коммерческую ценность;
3) способность системы к распространению инновационного продукта.
Как уже не раз отмечалось, цель инновационной деятельности - создание для предприятия стратегических конкурентных преимуществ. По этому, инновационный потенциал необходимо формировать и развивать целенаправленно, исходя из основополагающих принципов существования каждого конкретного предприятия, на основе современных подходов и методов стратегического управления.
На это прямо и/или опосредовано указывают и ряд отечественных исследователей. Так, например, Л.В. Фомченкова [53] считает, что характерной чертой современных инновационных процессов на предприятии является тесная взаимосвязь стратегического и инновационного управления. Это связано с тем, что инновации должны определять главное направление развития промышленного предприятия. Однако в современной теории стратегического управления инновационные стратегии относятся к стратегиям функционального уровня, что не позволяет рассматривать инновации как главный конкурентный ресурс и важный фактор развития предприятия в современных условиях хозяйствования.
Низкая инновационная активность российских промышленных предприятий приводит к снижению конкурентоспособности отечественной экономики. Переход предприятия к инновационному стратегическому управлению на современном этапе развития экономики позволит найти резервы улучшения качества продукции, экономии трудовых и материальных затрат, роста производительности труда, совершенствования организации производства и повышения его эффективности.
В течение последних десятилетий доминирующая практика менеджмента изменилась. Фокус управления сместился от достижения экономической эффективности предприятия к обеспечению качества, гибкости, инновационности решений и созданию организационного знания. Это подтверждает эволюционная модель парадигмы инновационного менеджмента Болуина П. и Кумпе Т. [35].
Стратегия развития инновационной деятельности определяет линию поведения предприятия в сфере научных исследований и разработок, направленную на формирование инновационного потенциала, достаточного для изменения внешнего окружения и способствующего достижению долгосрочных целей, а также эффективной реализации конкурентной стратегии. При этом инновационная стратегия должна быть не только согласована со стратегией развития предприятия, но и в отдельные периоды (например, в условиях депрессии и кризиса) быть ее первоосновой.
Отсюда главной задачей руководителей промышленных предприятий на стратегическом уровне является умелое сочетание управления знаниями с выработкой общей стратегии развития предприятия, постоянное развитие интеллектуального капитала предприятия в соответствии с его долгосрочными целями.
Реализация инновационного потенциала происходит в процессе осуществления инновационной стратегии и стратегии развития организации. По этому, развитый инновационный потенциал позволяет предприятию повысить свою конкурентоспособность за счет наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей на основе постоянных инноваций в процессе производства и реализации товаров и услуг.
Аналогичные обоснования важности стратегического управления инновационной деятельностью и инновационным потенциалом промышленного предприятия приводятся и работах других авторов [12, 25, 27, 49]
Анализ производительных сил в современном обществе все больше убеждает в том, что основой развития национальной экономики (особенно в России и тем более в период экономического кризиса) является не техника, не технология, не уровень квалификации рабочей силы и даже не научно-технический потенциал, а эффективность используемых систем управления предприятием и, в частности, инновационными процессами. Зарубежный опыт (например, японский конца 70-х годов XX столетия) свидетельствует о том, что отдельно взятое предприятие способно даже при не очень благоприятных общих внешних условиях добиться положительных хозяйственных результатов, совершенствуя внутрифирменную систему управления на основе активизации инновационных процессов.
В условиях действия достаточно развитых рыночных отношений любое предприятие является экономически мотивированным участником рынка и имеет определенную цель. При этом традиционным измерителем успешности предпринимательской деятельности является прибыль.
Предприятие может достичь поставленные цели посредством извлечения прибыли, преобразуя свои ресурсы (материально-технические, трудовые, финансовые, инновационные) в товары (услуги, работы) с последующей их продажей покупателям. По этому, справедливым становится утверждение о том, что в типовой структуре управления предприятием должны всегда присутствовать, по меньшей мере, такие типы задач, как:
- стратегический анализ и управление внешним окружением предприятия (оценка текущих и перспективных потребностей рынка);
- оперативное управление ресурсами предприятия, в том числе, инновационными.
Отсюда следует, что к стратегическим проблемам предприятия следует отнести:
1) маркетинговые (выбор номенклатуры и ассортимента продукции, определение эффективного сегмента рынка, обоснование методов конкурирования, оценка реакции рынка на инновации предприятия, формирование набора направлений ииновационной деятельности);
2) конкурентные (формулировка ориентиров, целей и задач развития предприятия; обоснование моделей расширения, изменения, разнообразия хозяйственной деятельности, выбор методов достижения конкурентного преимущества).
Оперативные решения в общем случае имеют своей целью увеличить отдачу от использования внутренних ресурсов предприятия. Основными сферами принятия таких решений, на наш взгляд, являются:
1) распределение ресурсов (построение бюджетов) по функциональным областям и сферам предпринимательской деятельности;
2) составление производственных планов, наблюдение и контроль за их исполнением, оперативное регулирование.
В качестве ключевых решений выступают проблемы распределения ресурсов между различными видами деятельности, формирования инновационного потенциала предприятия, финансирования исследований и разработок.
Очевидно, что стратегические и оперативные решения взаимосвязаны и дополняют друг друга. С одной стороны, даже если стратегические решения подтверждают, что продукция предприятия и его рынки сбыта выбраны правильно и существует достаточный уровень спроса, то всегда требуются соответствующие оперативные решения, например, в области цен, издержек, объема и времени выпуска продукции. С другой стороны значительный рост числа и разнообразия оперативных проблем, нарастающих быстрыми темпами, зачастую свидетельствуют о том, что проблемы носят не внутрифирменный характер, а обусловлены динамикой внешней среды, что требует принятия стратегических решений.
Таким образом, в системе управления любого предприятия должен соблюдаться определенный баланс внимания со стороны управленцев, как к стратегическим, так и к оперативным решениям. При этом в общем случае приоритет должен отдаваться именно стратегическим решениям, так как они определяются динамикой внешней среды, в которой данное предприятие и функционирует.
Главное отличие в методологии стратегического управления состоит в том, что:
- работа по определению целей и направлений деятельности предприятия ориентирована на будущее, а не описывает текущую ситуацию;
- стратегический план не детерминирован, то есть в нем нет жесткой регламентации по ресурсам, исполнителем и срокам, он обосновывает общие перспективные направления развития хозяйственной деятельности предприятия;
- в системе стратегического управления отсутствует предположение о том, что будущее конкурентное и экономическое состояние предприятия определяется ретроспективными тенденциями.
Именно эти отличительные особенности стратегического подхода, как доказано в работе [12], наиболее адекватно согласовываются с методологией управления инновационными процессами на предприятии. Ведь сама цель проявления инновационной активности заключается в обеспечении коммерческих и/или других успехов предприятия в будущем. Отсюда стратегия формирования и развития инновационного потенциала предприятия, обоснование целесообразных направлений инновационной активности должна быть составной частью общекорпоративного стратегического плана.
Основой системы стратегического управления является выработка общей стратегии развития предприятия. Следует помнить, что стратегия всегда ориентирована на действие. Она должна определять, что делать, когда делать и кто это будет делать. Понятно, что на разных уровнях управления стратегия (не меняя своей методологической сущности) должна быть разная. Так на крупных предприятиях, занимающихся многопрофильной деятельностью стратегия развития определяет, как выгодно размещать общий капитал. В то же время на уровне отдельно взятого функционального подразделения этого предприятия стратегия должна определять, как лучше реализовать данную функцию системы управления.
В связи с этим, если предприятие осознает себя как достаточно крупную корпорацию с широко диверсифицированным хозяйственным портфелем, то оно должно выстраивать, поддерживать и реализовывать систему стратегий, имеющую форму иерархии, включающей в себя четыре управленческих уровня. В этой системе на первом уровне определяется наиболее общая - корпоративная стратегия, на втором - совокупность деловых стратегий, на третьем - функциональные стратегии и на четвертом - производственные (операционные) стратегии.
Сущность, цель и задачи каждого из перечисленных уровней стратегий состоит в следующем.
Корпоративная стратегия - это общие направления развития корпорации в целом.
Эта стратегия определяет все виды деятельности, которыми корпорация занимается в настоящее время и намерена развивать в будущем. Основная ее цель состоит в том, что она включает действия корпорации, предпринимаемые ею для утверждения своих позиций в различных отраслях национальной (транснациональной) экономики и методов, используемых для управления экономическим и финансовым состоянием корпорации. Это предусматривает решение следующих управленческих задач.
1. Обоснование приоритетных сфер деятельности корпорации и уровня их разнообразия. В данном случае руководство корпорации должно определить:
- в каких отраслях национальной экономики будет продолжать реализовывать свою предпринимательскую деятельность корпорация;
- в каких отраслях национальной экономики корпорация будет проявлять инновационную активность (в уже освоенных секторах путем модернизации традиционной продукции и/или в новых - посредством создания новых потребительских ценностей);
- каким образом будет подготовлена к реализации инновационная деятельность (собственные разработки на базе внутреннего инновационного потенциала, приобретение патентов и ноу-хау, индивидуальные заказы на НИОКР в специализированных отраслевых организациях);
- как будет организована эта деятельность (путем наращивания и/или реструктуризации собственного инновационного потенциала, кооперация с другими инновационно активными предприятиями).
2. Определение желаемого уровня конкурентных стратегических и экономических показателей в тех отраслях, где корпорация уже действует. Если корпорация в данный момент действует достаточно эффективно в уже освоенных отраслях, то, возможно, следует проанализировать перспективность этих отраслей и оценить возможность по укреплению конкурентных позиций.
3. Оценка (нахождение) синергических эффектов среди родственных (входящих в данную корпорацию) предприятий. Нахождение путей по экономической, финансовой, технологической взаимопомощи с целью снижения локальных и корпоративных издержек и/или увеличения доходов.
4. Обоснование инвестиционной политики, так как различные виды деятельности корпорации могут отличаться друг от друга по ряду признаков: по удельному весу в общекорпоративных финансовых результатах; по степени инновационности и т.п. В этой ситуации руководство корпорации должно определить инвестиционные приоритеты в пределах стратегической перспективы, а так же методы их реализации.
Следующий уровень системы стратегий - разработка деловой стратегии (в мировой практике - «бизнес-стратегия»), суть которой состоит в выработке подходов и методов, достижения желаемых стратегических показателей в каждом виде бизнеса, включенного в обще корпоративный стратегический план. Для достижения поставленных целей в деловой стратегии необходимо отобразить ряд основных позиций.
1. Определяется характер реакции корпорации в целом и каждого отдельного ее центра прибыли на динамику внешней макро- и микросреды. Это связано с тем, что внешняя среда является в большей своей части не управляемой сферой рыночных отношений со стороны отдельно взятого предприятия и, по этому, деловая стратегия должна быть способной адаптироваться к ее динамике применительно к тому или иному виду бизнеса.
2. Разрабатываются меры, обеспечивающие конкурентные преимущества в каждом виде бизнеса. Задача эта решается в несколько этапов. Прежде всего, корпорация должна определить:
- где (в каких видах бизнеса) она имеет шансы выиграть конкурентную борьбу;
- в чем (в каких характеристиках: качественных, технологических, экономических или других) корпорация может одержать победу в конкурентной борьбе;
- каким ресурсным и инновационным потенциалом должна обладать корпорация для обеспечения высокого (желаемого) конкурентного положения;
- располагает ли корпорация методами нейтрализации давления со стороны конкурентов.
Важным аспектом деловой стратегии является нахождение стратегического синергизма функциональных подразделений. В общем случае деловая стратегия должна быть ориентирована на объединение стратегических усилий всех функциональных подразделений корпорации (снабжение, новые разработки, текущее производство, продажи).
3. Вырабатывается стратегия в области частных нововведений. В любой корпорации (или в отдельных ее подразделениях) существует потребность в реализации локальных инновационных проектов (например, техническое перевооружение, расширение сферы информатизации, проведение перспективных научных или маркетинговых исследований). Стратегия реализации каждого из таких нововведений может быть в принципе специфична. Однако в целом все они должны укладываться в рамки принятой деловой стратегии и, по меньшей мере, не разрушать ее.
В итоге, выработка деловой стратегии сводится к выработке и согласованию методов конкурентной борьбы в данном виде бизнеса, рассчитанных на долгосрочную перспективу..
Функциональная стратегия - это план действий отдельного функционального подразделения (функциональной зоны) внутри определенной бизнес-единицы (предприятия, входящего в корпорацию). Например, это может быть стратегия инновационной деятельности, направленной на увеличение доли контролируемого рынка.
Роль функциональной стратегии заключается в поддержке деловой стратегии и конкурентоспособности корпорации в целом. Кроме того, функциональная стратегия создает управленческие ориентиры (вырабатывает цели и методы их достижения) в отдельных функциональных сферах деятельности предприятия (общая политика закупок, стратегия технического и/или технологического перевооружения и т.п.).
Очевидно, что каждая функциональная стратегия должна быть согласована со всеми остальными для обеспечения внутреннего синергизма.
Производственная (операционная) стратегия. Она определяет методы управления основными структурными подразделениями (сферой разработок, производственными подразделениями, отделом продаж, отделом закупок) при решении текущих оперативных задач, имеющих стратегическую важность.
Приведенный краткий анализ особенностей стратегий разного уровня показывает, что с точки зрения экономического развития и обеспечения долговременной конкурентоспособности особую роль играет выбор того или иного типа общекорпоративной стратегии. Мировая теория и практика выработала несколько качественно различающихся между собой типов корпоративной стратегии.
Стратегия узкой специализации. Большинство крупных корпораций начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживающие местный или региональный рынок. Однако для обеспечения роста в пределах одной отрасли корпорация может использовать стратегию вертикальной интеграции по направлению к поставщикам исходных для производства материально-технических ресурсов и компонентов (интеграция назад) и/или по направлению к конечному потребителю продукции предприятия (интеграция вперед). Приобретая новое предприятие для производства компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, предприятие остается в той же отрасли, что и ранее. Однако оно теперь имеет два (иногда самостоятельных) бизнес-центра на разных стадиях производства готового продукта. Если же предприятие-производитель выбирает интеграцию вперед, открывая сеть фирменных магазинов и центров обслуживания, то оно опять же остается в пределах все той же отрасли. Отличие состоит лишь в том, что оно входит в непосредственный контакт с конечным потребителем и получает возможность извлекать дополнительную прибыль из сферы обращения.
Стратегия вертикальной интеграции предопределяет инновационную активность предприятия на границах освоенного бизнеса, что требует соответствующей адаптации имеющегося инновационного потенциала. Тогда, подобное направление развития приводит к созданию «универсального инновационного потенциала».
Стратегия диверсификации в родственные отрасли. В процессе поиска вариантов для диверсификации предприятие может остановить свой выбор на вхождении в родственные отрасли, то есть те, которые обладают своего рода стратегическим синергизмом.
Диверсификация в родственные отрасли осуществляется разными средствами. Хорошим примером диверсификации в родственные отрасли может быть передача ноу-хау и или других уже освоенных инноваций из одного вида деятельности (отрасли) в другой. Допустим опыт строительства временных дорог для одних целевых потребителей (например, для нефтяников) с использованием определенной технологий может быть использован для других потребителей (например, для газовиков). Подобный подход позволяет на базе одного и того же инновационного потенциала создавать нововведения по широкому спектру деятельности.
Для достижения преимуществ от диверсификации схожие производственные и функциональные подразделения корпорации (особенно в сфере новых разработок) должны быть агрегированы в единый координируемый модуль. Однако в этом случае необходима разумная децентрализация управленческих и производственных функций. В частности, выделение подсистемы управления текущей деятельностью и подсистемы управления развитием и использованием инновационного потенциала корпорации.
В случае, когда в основе стратегических преимуществ лежит передача управленческого инноваций, высшее руководство корпорации должно найти эффективный способ осуществления этой операции без потери квалифицированного персонала (например, обучение менеджеров новых подразделений в недрах материнской компании).
Тогда стратегия диверсификации в родственные отрасли предопределяет расширение инновационной активности (распространение и адаптацию инноваций) предприятия на базе имеющегося инновационного потенциала. Подобное направление развития приводит к созданию «адаптивного инновационного потенциала».
Стратегия диверсификации в не родственные отрасли (непрофильная диверсификация). Некоторые корпорации предпочитают проводить диверсификацию в не родственные отрасли. При этом высший управленческий персонал не пытается искать стратегическое соответствие между своим традиционным бизнесом и другими сферами деятельности. Основным принципом непрофильной диверсификации является то, что любой бизнес, который может быть освоен в короткие сроки, не отвлекает крупные капитальные вложения и имеет хорошие перспективы получения доходов и прибыли, представляет собой выгодное направление для диверсификации.
Мировая практика показывает, что корпорации, осуществляющие непрофильную диверсификацию, обычно идут путем приобретения уже функционирующего предприятия, а не посредством создания собственных подразделений в рамках действующей корпоративной структуры. Вместе с тем, известны примеры реализации данной стратегии на базе разработки крупных инновационных проектов, результаты внедрения которых имели самостоятельное хозяйственное значение.
Это позволяет сделать вывод, что стратегия диверсификации в не родственные отрасли предопределяет необходимость либо наращивания и реструктуризации имеющегося на предприятии инновационного потенциала, либо кооперации с другими инновационно активными организациями (отраслевыми НИИ, вузами и т.п.). Подобное направление развития приводит к созданию «пионерного инновационного потенциала».
Таким образом, анализ и обоснование того или иного типа обще корпоративной стратегии позволяет определить общие принципы и направления развития инновационного потенциала предприятия с выделением характерных его особенностей.
На основе принятой общекорпоративной стратегии руководство предприятия вырабатывает адекватные конкурентные стратегии для каждого, принятого в стратегическом плане, вида бизнеса. В научных публикациях по исследуемой теме [15, 36] выделяют следующие разновидности конкурентных стратегий.
Стратегия лидерства в издержках обычно применяется крупными корпорациями, занимающими доминирующие позиции и имеющими значительные финансовые, людские и научно-исследовательские ресурсы.
Суть данной стратегии состоит в ориентации производства на массовый выпуск стандартной, но качественной продукции и реализации ее по достаточно низким ценам. Это возможно, если предприятие достигает самых низких издержек производства своей продукции. В свою очередь, для того, чтобы добиться наименьших издержек при высоком уровне качества продукции должны разрабатываться и внедряться разнообразные технические, технологические и организационные инновации.
Осуществление подобного рода инноваций целесообразно осуществлять собственными силами, так как они требуют глубокого проникновения в особенности данного производства, разработки широкого спектра не крупных нововведений, постоянной их поднастройки и т.д.
Отсюда стратегия лидерства в издержках предопределяет такой состав инновационного потенциала предприятия, который будет способен к инновациям в области организации производства, техники и технологии, бизнес-моделировании и т.п., то есть «потенциал с ориентацией на внутрипроизводственные процессы».
Стратегия дифференциации заключается в том, что предприятие ориентируется на изготовление особой, уникальной продукции для определенного, чаще всего узкого, круга покупателей, для тех, кого не устраивает стандартная (массовая) продукция. Отсюда, под дифференциацией продукта понимается придание ему не похожих на другие товары качественных характеристик. Специфика данной стратегии состоит в том, что дифференциация продукта чаще всего приводит к узкой специализации предприятия.
В связи с этим предприятия, реализующие стратегию дифференциации, должны иметь высокий потенциал для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции в процессе производства, а также совершенную систему маркетинга, то есть «инновационный потенциал с ориентацией на внешнюю среду».
Стратегия фокусирования предполагает концентрацию усилий в ограниченной области, где у предприятия есть явное конкурентное преимущество для достижения главенствующей позиции на выбранном им узком сегменте рынка. В основе стратегии может лежать особый продукт, технология или знание внешней среды. В основном данную стратегию используют небольшие по размерам предприятия, специализирующиеся на создании, производстве и предложении уникального товара крупным корпорациям. По мнению американских исследователей малого бизнеса, около 40 % малых предприятий применяют данную стратегию. В целом отношения крупных и небольших организаций представляют сложную разветвленную систему кооперированных связей. В этой кооперации заинтересованы обе стороны. Малые хозяйствующие субъекты могут выиграть в результате такого сотрудничества, поскольку имеют известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Компания-заказчик может оказывать помощь своим многочисленным мелким поставщикам в приобретении сырья, материалов, оборудования, привлечении кредитов, внедрении новой техники.
Это позволяет сделать вывод, что стратегия фокусирования предопределяет такой состав инновационного потенциала предприятия, который будет способен к восприятию инноваций, зарождающихся в недрах крупных корпораций, и реализацию их на базе собственного производства, то есть « потенциал с ориентацией на лидера».
Таким образом, стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие определить общие подходы к обоснованию потребного состава инновационного потенциала предприятия.
Предприятия, занимающие активную позицию в области разработки, использования и распространения инноваций, помимо обще корпоративной стратегии и стратегии создания конкурентных преимуществ, вырабатывают специфическую инновационную стратегию. Анализ научной литературы по данной проблеме [11, 27, 50] показывает, что, обычно говоря о стратегической позиции предприятия в инновационной сфере, выделяют такие альтернативные стратегии.
Стратегия технологического и рыночного лидерства. Основой данной стратегии является нацеленность (и способность) на создание принципиально нового продукта. Цель реализации данной стратегии состоит в том, чтобы добиться признания созданной новой технологии как эталона для рассматриваемой отрасли и тем самым обеспечить рыночное лидерство предприятия-разработчика на длительную перспективу.
Стратегия технологического и рыночного лидерства предопределяет крупные масштабы инновационной деятельности предприятия в форме самостоятельной структурированной функциональной зоны - «инновационный департамент», возможно в кооперации с другими, внешними научно-исследовательскими центрами.
Стратегия «следования за лидером». Смысл следования за лидером состоит в том, что, с одной стороны, предприятие сосредоточивает свое внимание на новых для рынка товарах, но уже получивших признание у потребителей, а, с другой минимизирует затраты на научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР).
Это позволяет сделать вывод, что стратегия «следования за лидером» предопределяет такие сравнительно небольшие масштабы инновационной деятельности предприятия, которые будет осуществляться на базе собственного инновационного потенциала в форме «отдела по инновациям».
Стратегия имитации. Данная стратегия базируется на использовании уже известных технологий, а предприятие-производитель осуществляет только лишь их поднастройку в соответствии с требованиями конкретного рынка.
В связи с этим стратегия имитации предопределяет необходимость только лишь модификации известной инновации, что, в общем случае, можно выполнить силами собственного высококвалифицированного инженерно-технического и управленческого персонала в форме «целевой группы», то есть временного творческого коллектива, состоящие из специалистов различных подразделений предприятия и, создаваемого для планирования и реализации конкретного инновационного проекта.
Стратегия зависимости. Это частный случай стратегии имитации. Предприятие-производитель вообще не занимается совершенствованием технологии, а сосредоточивает все свои усилия только на отладке производственного процесса и на организации эффективного маркетинга.
Отсюда следует, что стратегия зависимости предопределяет масштабы инновационной деятельности и потребный инновационный потенциал аналогичный предыдущей стратегии.
Стратегия рыночной ниши. Суть данной стратегии заключается в поиске не большого, но достаточно привлекательного (в большинстве случаев для малых предприятий) сегмента рынка, где преобладают специфические запросы. При таком подходе внимание предприятия-производителя должно быть целиком сосредоточено на опытно-конструкторских разработках, направленных на создание модифицированной продукции, отвечающей запросам специфического рынка.
Отсюда следует, что стратегия рыночной ниши предопределяет масштабы инновационной деятельности и потребный инновационный потенциал аналогичный стратегии «следования за лидером», но в уменьшенном объеме.
Таким образом, альтернативные стратегии предприятия в инновационной сфере, позволяют определить общие подходы к обоснованию масштабов и организационных форм инновационного потенциала.
Представленный методологический подход позволяет целенаправленно формировать и развивать инновационный потенциал предприятия в зависимости от индивидуальной комбинации следующих признаков:
- по общекорпоративной стратегии (узкая специализация, диверсификация в родственные отрасли, не профильная диверсификация);
- по стратегии создания конкурентных преимуществ (лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование);
- по стратегии предприятия в инновационной сфере (технологическое и рыночное лидерство, следование за лидером, имитация).
Очевидно, что возможны различные сочетания этих признаков и, следовательно, столько же, различающихся сценариев формирования и развития инновационного потенциала предприятия (табл. 1.3).
Таблица 1.3
Классификация стратегий предприятия
|
Признак классификации |
Тип стратегии |
Стратегические альтернативы |
||
|
Общее развитие предприятия |
Общекорпоративная стратегия |
Узкая специализация |
Диверсификация в родственные отрасли |
Непрофильная диверсификация |
|
Обеспечение конкурентных преимуществ |
Стратегия создания конкурентных преимуществ |
Лидерство в издержках |
Дифференциация |
Фокусирование |
|
Активизация инновационной деятельности |
Стратегия в инновационной сфере |
Технологическое и рыночное лидерство |
Следование за лидером |
Имитация |
Исходя из общих определений, результатом инновационной деятельности на предприятии является освоение производства нового (модернизированного) продукта, внедрение новой технологии, методов управления, сбыта продукции, использования ресурсов. При этом сама идеология развития инновационной активности должна исходить не из того, что именно данное предприятие способно создать и произвести, а из того какие инновации целесообразны и экономически оправданы в пределах провозглашенной предприятием миссии, поставленных стратегических и экономических целей и укладывающиеся в общекорпоративную стратегию предприятия.
Отсюда, справедливо утверждение, что инновационный потенциал, с управленческой точки зрения, имеет целью обеспечение заданных (желаемых) темпов инновационной активности предприятия, согласованных с принятыми на текущий стратегический период ориентирами.
К основным задачам, решаемым на базе развитого инновационного потенциала, следует отнести:
- достижение высокой конкурентоспособности выпускаемой предприятием продукции, как на внутренний, так и на внешний рынок;
- обеспечение экономически оправданных темпов обновления инновационной продукции и технологий;
- достижение высокого технического и технологического уровня производства;
- рациональное использование всех видов ресурсов;
- своевременное освоение и расширение рынков сбыта;
- внедрение адекватных методов организации производства и управления предприятием.
Очевидно, что различные инновации осуществляемые на одном и том же предприятии могут существенно отличаться друг от друга по функциональному назначению, потребной технологии, конструктивному исполнению, элементному наполнению и др. Поэтому, с точки зрения классической теории организации, инновационная деятельность вообще и, в частности, процессы формирования и развития инновационного потенциала предприятия имеют ряд негативных свойств.
Прежде всего, активизация инновационной деятельности требует изменения состава и структуры потребляемых средств производства (разнообразит состав основных фондов и оборотных средств), а значит и профессиональной, и квалификационной структуры персонала предприятия. Это влечет за собой пусть временное, но снижение уровня использования и производственных мощностей, и рабочей силы.
Как следствие, усложняется организационная и производственная структура предприятия в части размеров и разнообразия структурных подразделений, а значит растут и затраты на содержание системы управления.
Далее, изменяется структура рынка предприятия как в той его части, где оно выступает в качестве продавца, так и в той, где оно действует как покупатель. Чаще всего, такие изменения приводят к тому, что старый опыт и ранее отлаженные связи становятся недостаточными и /или не эффективными.
Инновационная активность меняет структуру затрат и доходов предприятия. Общие текущие затраты предприятия, как правило, растут, а поведение будущих доходов в связи с созданием и освоением производства инновационной продукции отдалено во времени и поэтому неопределенно.
И на конец, любое увеличение разнообразия видов деятельности приводит к усложнению ведения бухгалтерского учета и анализа финансовых результатов.
Отмеченные выше особенности инновационной деятельности свидетельствуют о том, что это сложный метод обеспечения стратегического (конкурентного) преимущества для предприятия и последствия его применения характеризуются высоким предпринимательским риском. Тем не менее, мировой опыт показывает широкое его распространение в самых разнообразных областях предпринимательской деятельности.
Первым шагом к обеспечению высокой эффективности инновационной деятельности на предприятии является формирование адекватного инновационного потенциала и последующее его целенаправленное развитие. Последнее же требует разработки новых методологических подходов в управлении и внедрение их в практику регулярного менеджмента на промышленном предприятии.
Таким образом, отмечая значимость и своевременность развития инновационных процессов на промышленных предприятиях, можно сделать следующие промежуточные выводы.
В настоящий момент в российской экономике и, в частности, на большинстве промышленных предприятий наблюдается диспропорция между наличием инновационных возможностей и их реальным воплощением на практике. Далеко не все предприятия России имеют развитый инновационный потенциал и только единицы могут эффективно его использовать. Кроме того, для России характерны дополнительные факторы отставания в инновационном развитии, обусловленные особенностями трансформации национальной экономики конца XX - начала XXI столетия.
До сих пор не до конца проработана методология инновационного развития для всех уровней национальной экономики России и особенно для ее первичного звена - промышленного предприятия. В частности, даже такое базовое определение как инновационный потенциал трактуется не однозначно. Как следствие, отсутствие действенных методик формирования, развития и эффективного использования инновационного потенциала предприятий.
Наиболее адекватной идеологией управления формированием и развитием инновационного потенциала на предприятии является концепция стратегического менеджмента, так как она не опирается на ретроспективные оценки, а основывается на глубоком анализе внешнего окружения предприятия с последующей выработкой адекватных стратегий развития бизнеса, в том числе, за счет активизации инновационной деятельности.
Анализ методологической сущности стратегического менеджмента приводит к выводу о том, что с позиций управления процессы формирования и развития инновационного потенциала промышленного предприятия должны быть согласованы с принятой миссией, стратегическими и экономическими целями и с утвержденной общекорпоративной стратегией. Такой подход позволяет разрабатывать «индивидуальную конфигурацию» инновационного потенциала, отображающую особенности конкретного предприятия.
Для обеспечения высокой эффективности инновационной деятельности требуется разработка новой методологии и методик управления процессами формирования и развития инновационного потенциала промышленных предприятий, нацеленного не только на обеспечение внедрения нового, но и на безусловную коммерческую отдачу от такого внедрения.