Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
3.1. Анализ существующих подходов к организации инновационной деятельности на предприятиях
Формирование инновационного потенциала для обеспечения эффективной инновационной деятельности предприятия, как правило, сопряжено с необходимостью решения сложных методических, а в отдельных случаях и методологических проблем. С одной стороны, инновационная деятельность требует дополнительных усилий со стороны менеджмента, трудовых коллективов и отдельных работников предприятия, которые не свойственны им в, так называемой, штатной ситуации. При этом такие дополнительные затраты времени, сил и ресурсов никак не компенсируются, по крайней мере, на этапе инициирования инновации. Это означает, что высшее руководство предприятия должно создать особые организационные формы (например, «кружки качества» и т.п.), которые обеспечивают какие-то другие, нетрадиционные стимулы для инновационной деятельности. С другой стороны, инновационная деятельность по своей природе приводит к расширению и углублению диверсификации хозяйственного портфеля предприятия, а это, как известно из основных постулатов общей теории менеджмента, неизбежно усложняет его производственную и организационную структуру.
Эти проблемы практика пытается решить различными методами и/или путем создания специфических организационных форм. В работе предлагается следующая классификация форм и методов организации инновационной деятельности.
Двойная система управления. Особенность данного метода состоит в том, что в подготовке стратегического плана участвуют все подразделения предприятия. Спецификой такого единого плана является то, что в нем распределяются приоритеты и бюджеты по стратегическим (инновационным) и оперативным видам деятельности. Оперативная часть плана представляет собой набор целей, задач, программ и бюджетов для получения текущей прибыли. Реализацией этих программ занимаются все подразделения предприятия. Стратегическая часть представляет собой набор самостоятельных инновационных проектов нацеленных на развитие предприятия. Для координации деятельности в рамках стратегической части плана предприятия создаются специальные управленческие группы в виде:
- советов, комитетов и рабочих групп по разработке технической политики, которые готовят предложения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;
- отделений и центральных служб развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;
- комитетов по инновационным проектам, представляющих собой аналог научно-технического совета, основной задачей которых является полное информирование об инновациях всех заинтересованных лиц и создание условий для эффективного взаимодействия подразделений занятых оперативной деятельность и участников инновационного процесса.
Двойная система имеет один существенный недостаток - власть и ответственность за стратегическое развитие предприятия отделены от оперативного руководства. Отсюда, руководители проектов не всегда могут понять и воспринять проблемы текущей хозяйственной деятельности и наоборот.
Формирование двойного бюджета. Суть данного метода состоит в формировании двух одновременно действующих бюджетов. Один оперативный (текущий), а второй стратегический, нацеленный на инновационное развитие. Цель исполнения первого состоит в сохранении текущей прибыли предприятия за счет имеющихся в настоящее время производственных возможностей. Если в нем и предусмотрены инвестиции, то они в основном направлены на корректировку производственной мощности с целью локализации временного рыночного дисбаланса или на проведение мероприятий, оптимизирующих издержки производства. Цель исполнения второго бюджета, то есть стратегического - это улучшение стратегических конкурентных позиций хозяйствующего субъекта. Как правило, это инвестирование перспективных направлений диверсификации деятельности.
Формирование двойного бюджета может проявляться в виде специальных инновационных фондов, создаваемых из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие.
Основное преимущество двойного бюджета состоит в том, что можно рационально распределить финансовые ресурсы, в том числе для достижения долговременных целей. Кроме того имеется возможность сопоставить результаты и затраты по оперативной и стратегической деятельности раздельно.
Однако проблемы структуризации системы управления и производства остаются не решенными.
Создание выделенных временных организационных структур. Суть состоит в том, что создаются целевые группы специалистов или целые подразделения, которые в той или иной степени разрабатывают инновационные программы.
После того как эти планы получили одобрение от высшего руководства, они передаются для исполнения в другие подразделения, осуществляющие оперативную деятельность.
На практике встречается большое разнообразие подобных структурных образований, различающихся целями, составом, полномочиями и другими характерными чертами.
Отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - это традиционные подразделения (конструкторские, технологические и т.п.), целью которых является создание новой продукции. В последнее время их роль на крупных предприятиях возрастает в связи с необходимостью разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей.
Аналитические группы, включающие в свой состав менеджеров, исследователей и специалистов функциональных отделов предприятия. Основная цель деятельности таких групп состоит в прогнозировании развития научно-технического прогресса в выбранной области знаний, в анализе и обосновании тематики научных исследований, в оценке и ранжировании перспективных идей и т.д.
Временные целевые (творческие) группы объединяют специалистов различных подразделений для проработки отдельных этапов планирования и реализации какого-либо инновационного проекта. Как правило, подобные группы создаются в ситуациях, когда возможные инновации не требуют немедленных действий, а могут реализовываться в ходе модификации действий в сфере снабжения, или производства, или сбыта продукции предприятия.
Временные инновационные проекты - это наиболее распространенная форма организации инновационной деятельности на российских предприятиях. Структура и состав членов конкретного инновационного проекта устанавливается руководителем предприятия и юридически оформляется соответствующим внутренним нормативным документом (например, приказом по предприятию). Такая структурная единица существует в течение времени разработки инновационного проекта, после чего ликвидируется.
Основными проблемами деятельности временных инновационных проектов являются:
- необходимость рационально распределять время каждого участника проекта (кроме руководителя) между его текущей и инновационной деятельностью;
- работа в составе творческого коллектива демотивирует работника возвращаться после завершения проекта к рутинной текущей деятельности;
- участники проекта мотивируются дополнительно, отсюда желание продлить как можно дольше работу в проекте.
Внутренние венчурные проекты основаны на выделении особой группы специалистов, линейных и функциональных руководителей необходимых и достаточных для реализации комплексной инновации. В отличие от внутреннего инновационного проекта, в котором члены обособленного коллектива работают, совмещая свою инновационную деятельность с текущими должностными обязанностями, в венчурном проекте эти специалисты командируются на срок выполнения инновационного проекта в распоряжение назначенного руководителя и подчиняются только его указаниям.
Основной недостаток внутреннего венчурного проекта - это противопоставление инновационной и операционной функции предприятия.
Вместе с тем имеется и ряд преимуществ:
- возможность полного сосредоточения участников проекта на инновационной проблеме;
- большая заинтересованность в результатах реализации инноваций;
- закрепление определенного бюджета за венчурным проектом.
Общим положительным моментом для временные инновационных и внутренних венчурных проектов является то, что в случае успешного внедрения инновации такие группы, зачастую, становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса.
В целом данный метод организации инновационной деятельности на предприятии существенно повышает ее результативность.
Стратегические бизнес-единицы. Суть данного подхода заключается в том, что к существующей организационной структуре предприятия добавляются самостоятельные подразделения, которые ориентированы на стратегические перспективы с целевой направленностью на получение в будущем текущей прибыли. Руководители таких подразделений подчиняются двум вышестоящим руководителям, один из которых занимается стратегическим развитием, а другой - текущими результатами. По сути стратегические бизнес-единицы являются субструктурой, которая существует «поверх» обычной организационной структуры.
Такая структура может принять форму центра развития, задачей которого является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения обычно являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке.
Внутренние венчурные подразделения создаются либо на базе отделов осуществляющих разработки (конструкторские, технологические), либо на базе опытного производства (отдельных производственных цехов). Деятельность таких подразделений целиком и полностью сосредоточена на создании инновационного продукта. Поэтому здесь отсутствуют те недостатки, которые характерны для временных и венчурных проектов. В то же время проблемой является учет взаимных услуг, то есть услуг, предоставляемых венчурному подразделению другими подразделениями, относящимися к общей структуре предприятия (отделом материально-технического снабжения, бухгалтерией и др.).
Основным недостатком данного метода является усложнение управления, по сути, встроенной инновационно-ориентированной структурой. Кроме того, идея совмещения предпринимательских (долгосрочных) и текущих (краткосрочных) целей не имеет органического решения. В итоге это может привести к разделению организационной структуры, а в пределе и предприятия как такового, на две части. Одна будет работать на перспективу, а другая - на достижение текущих целей.
Важным моментом является то, каким образом организация реализует все свои функции, включая и инновационную. В этой связи целесообразно проанализировать функциональную составляющую промышленного предприятия.
Одним из условий результативной деятельности любого предприятия, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе является соответствие внутренних его возможностей поставленным целям. В связи с этим высшее руководство организации должно периодически анализировать и оценивать состояние внутренних возможностей по широкому кругу направлений и объектов. Особую актуальность, данная управленческая задача приобретает в том случае, если хозяйствующий субъект занимает активную инновационную позицию.
Одной из отличительных особенностей инновационной деятельности является то, что она объективно ориентирована на расширение границ хозяйственного портфеля предприятия. Это означает, что при выходе на другие рынки (ранее не освоенные) с инновационным продуктом руководство хозяйствующего субъекта может столкнуться с новыми управленческими проблемами, которые до этого не были актуальны, а значит и структура управления и персонал не имеют знаний и опыта в их решении.
Отсюда следует, что для активизации инновационной деятельности, необходима адаптация системы управления под изменяющиеся условия ведения бизнеса. Только такой подход позволит обеспечить реалистичность достижения поставленных целей и, прежде всего, желаемую результативность инновационных процессов.
Первым шагом на этом пути является анализ и оценка соответствия управленческого потенциала экономической системы поставленным целям. Проведение регулярной самодиагностики системы управления, с одной стороны, позволяет создавать определенные временные, финансовые и другие резервы, необходимые для различных преобразований в связи с разворачиванием (активизацией) в определенных направлениях инновационной деятельности, а, с другой стороны, это дает возможность для самосовершенствования в традиционных для данного предприятия областях хозяйственной деятельности.
Вторым шагом - является анализ и оценка способности системы управления адекватно реагировать на те или иные потребности внешней среды в русле поставленных общекорпоративных целей. Современные условия ведения бизнеса, накал национальной и международной конкуренции, темпы развития научно-технического прогресса и многое другое требуют от лиц принимающих решения точной и своевременной реакции на любые изменения внешнего окружения и рынка. Для этого в организационной структуре предприятия должны быть подразделения (должностные лица) заинтересованные в отслеживании рыночных изменений и, как минимум, в оперативной подготовке, соответствующих действующей стратегии организации, ответных реакций.
Первый шаг реализуется путем анализа соответствия действующих на текущий момент функций в системе управления предприятия потребным операциям, обеспечивающим успешную реализацию инновационного процесса в соответствие с выбранным направлением реализации инновационного потенциала, потребным его составом, а так же масштабом развития.
Эффективность реализации управленческих функций определяется степенью развитости функциональных зон - необходимого и достаточного состава элементов в системе управления предприятием. В данном случае под функциональными зонами следует понимать производственные и функциональные подразделения и/или совокупность должностных лиц, призванных осуществлять те или иные функции, необходимые и достаточные для осуществления нормативной и регулярной предпринимательской деятельности.
Очевидно, что совокупность таких элементов в системе управления предприятием определяется множеством факторов: характер предпринимательской деятельности, масштабы бизнеса, необходимость производственной (или другой) кооперации и т.п. Вместе с тем в работе [10] представлен обобщенный (типовой) набор функциональных зон, необходимый и достаточный для нормальной деятельности любой коммерческой организации. К таковым отнесены:
- высшее руководство хозяйствующего субъекта, которое реализует функцию выработки главных целей развития предпринимательской деятельности и координации всех подразделений и исполнителей;
- финансовые подразделения, осуществляющие текущее управление финансовыми ресурсами (в том числе и отдельных инновационных проектов);
- подразделения, нацеленные на развитие (модернизация и создание новых товаров, процессов, методов организации производства и управления и т.п.);
- производственные подразделения, выполняющие функции управления процессами изготовления конечного (с точки зрения текущей хозяйственной деятельности предприятия) продукта;
- материально-техническое снабжение, которое занимается обеспечением входного потока потребных предметов и средств труда;
- служба управления персоналом, формирующая потребный для данного предприятия человеческий потенциал (рабочую силу);
- обеспечивающие подразделения, выполняющие информационную, юридическую и другие виды поддержки в общей системе управления.
C точки зрения инновационного пути развития, развитость отдельных управленческих функций должна оцениваться не только наличием в системе управления перечисленных выше функциональных зон, способных реализовать полный предпринимательский цикл предприятия, но также управленческие действия и материально-вещественные операции необходимые и достаточные для осуществления регулярной и экономически эффективной инновационной деятельности.
В связи с этим, вышеназванный набор функциональных зон необходимо дополнить зоной, осуществляющей стратегическое сегментирование рынка, конечной целью которой является обоснование направлений развития инновационной активности предприятия. При этом данная функциональная зона не может быть подменена традиционным маркетингом и/или разработками, так как здесь речь идет о макроэкономическом анализе национальной и/или мировой экономики, а также об анализе тенденций и уже достигнутых результатах развития научно-технического прогресса в конкретной области знаний.
Инновационная деятельность предприятия объективно направлена на создание новых ценностей для предполагаемых потребителей и в последующем предоставления их рынку. В связи с этим логично выделить две ключевые задачи, связанные с управлением инновациями на предприятии.
Первая задача - это обоснование того, является ли ноу-хау, которым обладает данное предприятие новой ценностью для определенного сегмента рынка сейчас и/или в будущем.
Вторая задача - это обоснование того, что данная новая ценность способна успешно быть реализована на рынке.
Обе эти задачи могут быть успешно решены в рамках концепции маркетингового управления, которая предопределяет, что процесс создания ценностей и их представления на рынок включает в себя три фазы [29].
Первая фаза - выбор (создание) конкретного вида ценности. Основная целевая направленность работ состоит в сегментировании рынка, выборе целевых (наиболее перспективных по ранее заданным критериям) его сегментов и позиционировании на нем предлагаемой ценности (товара).
Вторая фаза - предоставление рынку новой ценности. В частности, разрабатываются конкретные характеристики (набор отличительных потребительных свойств) продукта или услуги, устанавливается исходная цена, ориентированная на выбранный сегмент рынка, начинается производство и рыночное тестирование, то есть товар вступает в первую стадию своего жизненного цикла.
Третья фаза - регулярная передача новой ценности потребителю, то есть переход ко второй стадии жизненного цикла товара. Основное внимание здесь сосредотачивается на стимулировании сбыта, продвижении товара на рынок и рекламе, а также на других мероприятиях, нацеленных на предоставление рынку информации о новом продукте и предприятии.
По завершении третьей фазы товар перестает быть для рынка новой ценностью и вступает в третью стадию своего жизненного цикла - стадию зрелости. Одновременно, с точки зрения предприятия-производителя, данный товар перестает быть инновацией и, при определенных условиях, он может быть включен в текущий портфель хозяйственной деятельности.
Таким образом, по логике маркетингового управления, процесс создания новой ценности начинается до появления продукта в его материально-вещественной форме, продолжается в процессе его разработки, производства и вплоть до того, как он станет доступным массовому потребителю.
Второй шаг, то есть анализ и оценка способности системы управления адекватно реагировать на те или иные потребности внешней среды в русле поставленных общекорпоративных целей может быть основан на отображении типовых реакций системы управления. При этом под реакцией системы управления предприятием следует понимать конкретные типы его поведения по отношению к внешней среде (например, рынку) и их разнообразие в рамках принятой стратегии ведения хозяйственной деятельности.
В общем случае, тот или иной тип реакции предопределяется принятой в системе управления организационной структурой, которая по своей конфигурации изначально нацелена на решение определенных задач.
Мировая и российская практика свидетельствуют о большом многообразии применяемых организационных структур управления предприятием и это наталкивает на определенные выводы.
1. Очевидно, что организационная структура предприятия является важнейшим элементом концепции эффективного управления, так как она, c одной стороны, нацелена на отображение и взаимодействие предприятия с внешней средой, а, с другой - во многом определяет возможность реализации других элементов эффективного управления (планирование, мотивации и т.д.).
2. Вероятно не существует универсального типа организационной структуры, то есть её тип и конфигурация индивидуальна для каждого предприятия и зависит от множества факторов внешнего окружения и внутренних устремлений высшего руководства. Следствием этого является то, что организационная структура может и должна модифицироваться каждый раз, когда происходят качественные изменения в совокупности этих факторов.
3. Организационная структура во многом определяет и ограничивает тип предпринимательского поведения, которое, в конечном счёте, обеспечивает эффективность деятельности предприятия.
Таким образом, можно утверждать, что структурные изменения в управлении предприятием необходимы тогда, когда оно перестаёт адекватно реагировать на определённое воздействие внешней среды и не способно успешно реализовывать принятую стратегию.
Известно, что, в общем случае, результат хозяйственной деятельности любого предприятия определяется эффективно организованным циклом «создание товара -> производство товара -> распространение товара». Объединяет элементы данного цикла общее управление. На основании этого постулата можно обосновать различные типы реакций системы управления предприятием: производственная, конкурентная, стратегическая, инновационная и др.
Производственная реакция предполагает, что система управления предприятием нацелена на максимизацию объема производства и продаж стандартизированного (однородного) товара. Общекорпоративная стратегия предприятия - узкая специализация с возможной интеграцией «вперед» и/или «назад», а конкурентная стратегия - завоевание лидерства в издержках. Такой тип реакции характерен для крупных корпораций, занимающих доминирующие позиции в своей отрасли (или стремящихся к этому) и имеющими значительные финансовые, людские и научно-исследовательские и другие ресурсы.
В связи с этим, в области производственных процессов основное внимание уделяется повышению производительности труда за счёт эффективного его разделения, механизации и автоматизации трудовых процессов, максимизации загрузки производственных мощностей, повышению серийности производства и т.п. В области разработок - совершенствованию технологических процессов на всех этапах производства товара, внедрению наименее затратоемких методов организации производства и труда, повышению качества продукции на всех этапах ее изготовления. В маркетинговой деятельности - повышению эффективности сбытовых операций и получению выгод за счёт гибкой ценовой политики.
Усилия в области общекорпоративного управления направлены на поддержание строгой производственной, технологической, ценовой и др. дисциплины, введение жестких стандартов на все виды деятельности и контроль их исполнения. Методы мотивации основаны на стимулировании точного исполнения производственных заданий по количеству и качеству, а также за снижение затрат на всём промежутке цикла «создание товара -> производство -> сбыт».
Мировой опыт показывает, что производственная реакция достигает максимального уровня, когда производство стандартизовано, накладные расходы минимальны, принятие решений децентрализовано до возможно более низкого уровня управления. Организационная структура строится на принципах департаментализации (как правило, это функциональная структура), при которой достигается максимальный уровень квалификации узко специализированных специалистов, а так же предельно возможный уровень их загрузки.
Конкурентная реакция нацелена на то, что предприятие стремится обеспечить высокую прибыльность за счёт использования доступных преимуществ перед существующими конкурентами. В связи с этим предприятие реализует общекорпоративную стратегию диверсификации в родственные отрасли, а конкурентную - стратегия дифференциации, суть которой заключается в том, что предприятие ориентируется на изготовление особой, уникальной продукции для различных покупателей, тех, кого не устраивает стандартная (массовая) продукция.
В связи с этим в области производственных процессов предприятие должно иметь возможность обеспечивать быстрый переход на новую модификацию товара, организовывать многономенклатурное производство, создавать обслуживающие и сопровождающие производства. Все это приводит к тому, что руководство предприятия вынуждено ослаблять внимание к минимизации затрат и снижать серийность с учётом динамики спроса на производимые товары. В области разработок основное внимание уделяется приданию товару целевого и комплексного набора потребительских свойств, улучшению дизайна, надёжности, экологичности в потреблении и т.п. В маркетинговой деятельности основой является непрерывное и тщательное изучение конъюнктуры рынка и на этой основе выработке эффективной линии рыночного поведения. Особое внимание уделяется отслеживанию динамики потребностей и предпочтений целевых групп потребителей, содействию сбыта товара, агрессивной рекламе и применению различных методов дифференциации цен.
В области общекорпоративного управления главным становится балансирование статусов маркетинга и производства, обеспечение их тесного сотрудничества. Методы мотивации строятся на стимулировании отдельных подразделений и сотрудников за повышение рентабельности каждого вида деятельности, разработку и выполнение долгосрочных планов производства и продаж.
Высокий уровень конкурентной реакции достигается в том случае, когда руководство предприятия контролирует только ключевые аспекты управления (обоснование и контроль достижения основных ориентиров развития, выработка продуктовой или рыночной политики, ценовые аспекты и т.п.). В связи с этим, по численности высший эшелон управления минимален, а, значит не требует больших затрат на содержание.
Организационная структура основана на выделении достаточно автономных (зачастую полностью самообеспечивающихся) организационных единиц (подразделений) со своей системой управления, специализирующихся на производстве одного товара (товарной группы), поставляемого на конкретный рынок. Наличие таких подразделений и обеспечивает быструю и высокочувствительную реакцию на изменение внешней среды.
Стратегическая реакция направлена на создание условий для долгосрочного развития предприятия путём эффективного управления различными видами хозяйственной деятельности и соответствующего распределения стратегических ресурсов, с учётом влияния на избранную стратегию элементов внешней среды. По сути, это означает, что текущая деятельность и дальнейшее развитие предприятия строится не только на основе долгосрочных прогнозов в уже хорошо освоенных видах бизнеса, но прежде всего на выработке стратегических позиций организации в любых доступных и эффективных отраслях экономики. Таким образом, предприятие реализует общекорпоративную стратегию диверсификации как в родственные, так и в не родственные отрасли. Конкурентные же стратегии должны быть адаптированы к особенностям каждой отрасли экономики и к каждому рынку, где предприятие себя позиционирует.
Такая позиция требует обеспечения высокой мобильности производственных процессов подкреплённой методами гибкого использования рабочей силы (например, таких, как японский опыт ротации рабочей силы). В сфере разработок происходит переход от отслеживания нового к самостоятельной системе создания новых технологий и их адаптации к существующим производственным возможностям. В маркетинговой деятельности ключевое место занимает стратегическое сегментирование, прогнозирование новых потребностей и формирование спроса на принципиально новую продукцию.
Наибольшие изменения происходят в системе общекорпоративного управления. Так на первый план выдвигается задача наблюдения за внешней средой предприятия и прогнозирование её качественных изменений. Основной функцией высшего руководства становиться формирование и оптимизация стратегического портфеля заказов, требующего постоянного пересмотра. Эта задача успешно решается с внедрением методов управляемой диверсификации видов деятельности предприятия организационно подкреплённых гибкой структурой стратегических хозяйственных центров. Методы мотивации строятся на стимулировании предпринимательской активности всех подразделений и работников, а также на поощрениях за укрепление стратегического потенциала предприятия.
Организационная структура предприятия ориентированного на стратегическую реакцию должна обеспечивать:
- межфункциональное сотрудничество в выработке и реализации «пирамиды» стратегий предприятия;
- создание комплексного и высокоэффективного внутреннего потенциала предприятия по всем элементам производства и управления;
- создание необходимых условий для роста профессионального и предпринимательского потенциала работников предприятия;
- разумное разграничение стратегической и оперативной работы.
Инновационная реакция состоит в активизации разработок новой продукции (товаров и услуг), процессов, методов и т.п. и, одновременно, в обеспечении конкурентных (стратегических) позиций предприятия в пределах уже поддерживаемых видов деятельности. В связи с этим, центральное место в достижении предпринимательского успеха занимает функция новых разработок. Однако эффект может быть достигнут только в том случае, если принципиально новые товары найдут достойное место на рынке. Поэтому инновационная деятельность требует интеграции на более высоком качественном уровне и всех остальных управленческих и материально-вещественных функций. Это означает, что главная задача производственной деятельности состоит в обеспечении гибкости производственного процесса адекватной потребным темпам обновления номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции. Последнее, в свою очередь, требует, с одной стороны, автономной производственной базы для создания инноваций, а, с другой - внедрения в основном производстве быстропереналаживаемых автоматизированных технологий и высокой квалификации всего производственного персонала. В сфере разработок, как уже было сказано, упор делается на отслеживание тенденций развития научно-технического прогресса в избранной области знаний (отрасли национальной экономики) и на этой базе разработка инновации, причём такой, которая бы обеспечила высокую прибыльность, так как инновационная деятельность объективно требует больших первоначальных инвестиций. Одним из новых направлений в сфере разработок является интеграция науки и производства. В маркетинговой деятельности на первый план выдвигается проблема прогнозирования тенденций спроса и стратегическое сегментирование рынка. Одновременно требуется отслеживать тенденции в конкурентной борьбе и прогнозировать значимые факторы будущего успеха. С точки зрения оперативных действий серьёзное внимание уделяется разработке эффективного комплекса маркетинга, обеспечивающего успешный вывод инновации на рынок и, в последующем, высокую прибыльность новой продукции.
В области общекорпоративного управления необходимы серьёзные как методологические, так и структурные изменения. Центральной идеей становится концепция научно-технического прогресса в управлении. Это требует быстрой управленческой реакции на повышение уровня изменений во внешней среде, перехода на модели управления по проектам, стимулирования новаторства и комплексных решений, создания временных межфункциональных рабочих групп (проектов) т.п. Методы мотивации основываются на стимулировании творческой активности на каждом рабочем месте (например, по типу японских кружков качества).
Опыт показывает, что наивысшей степени инновационная реакция достигает в случаях, когда руководитель проекта обладает такими полномочиями и ответственностью за успех новой разработки, которые позволяют ему «покупать» у всех других управленческих, материально-технических и производственных служб предприятия все необходимые для реализации данного проекта услуги. Одновременно он же отвечает и за коммерческие результаты выполненного проекта.
Очевидно, что успешно работающие предприятия объективно обладают всеми типами реакций, даже если это до конца и не осознается высшим руководством. Однако в конкретных условиях значимость одной или нескольких реакций может быть выше всех остальных. Тогда рассмотренные типы реакций можно использовать в качестве параметров при формировании организационной структуры предприятия.