Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
3.2. Концепция инновационно-ориентированной организационной структуры промышленного предприятия
Как ранее отмечалось, инновационный потенциал предприятия представляет собой совокупность различного рода ресурсов необходимых и достаточных для осуществления требуемых масштабов инновационной деятельности с заданными критериями ее эффективности. Для этого качественно разнородные элементы инновационного потенциала (те самые ресурсы) необходимо организовать в виде самостоятельной подсистемы, а также адаптировать ее в структуру более сложной системы - предприятия.
Под организационной структурой предприятия обычно понимается количество и состав его структурных подразделений, а также многообразие и форма взаимосвязей между ними.
Каждое предприятие - это такое сообщество людей, которое при рациональном разделении труда достигает конечных целей совместной деятельности. Однако разделение труда требует установления определенных связей между обособившимися группами работников. Известно, что разделение труда может осуществляться по горизонтали (в ширину) и по вертикале (в глубину). Горизонтальное разделение обусловлено многообразием видов деятельности (по применяемым технологиям, по конечным результатам, по месту в общем процессе получения готового продукта). Вертикальное разделение обусловлено размерами предприятия (структурного подразделения) и возможностями руководителя по эффективному управлению вверенной ему сферой деятельности.
В соответствии с формой разделения формируются и связи между подразделениями. Так при горизонтальном разделении имеют место преимущественно связи согласования, а при вертикальном - связи соподчинения. При этом, очевидно, что и углубление, и расширение разделения труда ведут, с одной стороны, к росту количества групп обособленных работников, а, с другой - к увеличению количества и многообразия связей между ними. Все это усложняет организационную структуру и может повлиять на эффективность управленческих воздействий. Вместе с тем не следует отождествлять усложнение организационной структуры со снижением качества управленческих решений. Сложность структуры должна быть такова, чтобы в ней присутствовали все необходимые функциональные зоны потенциально способные реализовать предпринимательский цикл.
Рассматривая процесс создания (реорганизации) организационной структуры с этой точки зрения, прежде всего, следует функциональные зоны разделить на три группы:
- материально-вещественная деятельность (сюда входят функциональные зоны разработки и производства товара);
- деятельность, направленная на получение, обработку и передачу управленческой информации (функциональные зоны маркетинг, финансы и другие);
- деятельность, связанная с генерированием общих целей развития хозяйствующего субъекта и координацией деятельности всех подразделений организации (функциональная зона высшее руководство).
В соответствии с этой классификацией все подразделения в рамках любой организационной структуры принято делить на три группы:
- производственные подразделения то есть те, которые, так или иначе, участвуют в преобразовании исходных предметов труда в конечный продукт предприятия ;
- функциональные подразделения то есть те, которые, так или иначе, участвуют в процессах получения, преобразования и передачи информации, необходимой для принятия управленческих решений;
- особое «структурное подразделение» - это высший управленческий персонал, реализующий главные управленческие функции.
Признаки, по которым выделяются подразделения, являются общими для любого хозяйствующего субъекта. К ним относятся: оборудование; профессиональный и квалифицированный состав персонала; потребный опыт; другие специфические особенности выполнения работы.
Первая группа подразделений формирует, так называемую, производственную структуру, представляющую собой, целостный состав подразделений, занятых преобразованием исходных предметов труда в готовый товар, форму их специализации и способ их взаимосвязей.
Построение этой структуры (количество функционально различаемых подразделений производственной структуры) диктуется сложностью конечного продукта и спецификой применяемых технологий, что находит свое отражение в разнообразии производственных подразделений «в ширину».
Вторая группа подразделений формирует функциональную структуру, представляющую собой совокупность подразделений, осуществляющих операции с управленческой информацией.
Построение этой структуры диктуется необходимым разнообразием функциональных зон (за исключением функциональной зоны «производство»). Размах (имеется в виду «в ширину») этой структуры может быть откорректирован с учетом возможного совмещения функций (например, маркетинг иногда совмещают со снабжением и сбытом; финансы - с бухгалтерским учетом и экономическим планировании).
Вертикальное разделение аналогично для обеих подструктур и зависит от объемов работ (а значит и численности персонала) и от норм управляемости для руководителей разных уровней.
Интеграция производственной и функциональной структуры во главе с высшим управленческим персоналом формирует организационную структуру предприятия, под которой обычно понимается количество и состав его структурных подразделений, а также многообразие и формы взаимосвязей между ними.
Для принятия решения о необходимости усложнения организационной структуры предприятия в связи с активизацией инновационной деятельности, прежде всего, необходимо опираться на принятую к реализации стратегию предприятия. В частности, стратегия технологического и рыночного лидерства предопределяет крупные масштабы инновационной деятельности предприятия в форме самостоятельной структурированной функциональной зоны - «инновационный департамент», возможно в кооперации с другими, внешними организациями: научно-исследовательскими центрами инновационно активными предприятиями т.п. Стратегия «следования за лидером» предопределяет такие сравнительно не большие масштабы инновационной деятельности предприятия, которые можно будет осуществлять на базе собственного инновационного потенциала в форме «отдела по инновациям». Стратегия имитации предопределяет необходимость только лишь модификации известной инновации, что, в общем случае, можно выполнить силами собственного высококвалифицированного инженерно-технического и управленческого персонала в форме «целевой группы», то есть временного творческого коллектива, состоящего из специалистов различных подразделений предприятия.
Таким образом, альтернативные стратегии предприятия в инновационной сфере, позволяют определить общие подходы к обоснованию масштабов и организационных форм инновационного потенциала.
В месте с тем, предполагается целесообразным представить общую концепцию формирования организационной структуры инновационно активного предприятия.
Матрично-продуктовая организационная структура. Сложность и неоднозначность инновационного процесса приводят к тому, что использование отдельных элементов инновационного потенциала осуществляется не равномерно во времени и с точки зрения получения конечного результата. В частности на начальных этапах создания инновации в большей степени задействованы человеческие и информационные ресурсы, в то время как материально-вещественные и, даже, финансовые ресурсы потребны в меньшей степени. И, наоборот, когда инновация приобретает свою товарную форму, участие исследователей становится минимальным.
Процесс создания и отработки инновации до уровня промышленного образца, как правило, требует разнообразного и, что очень важно, универсального оборудования. То же самое касается и производственного персонала - в основном рабочих профессий. При этом обеспечение равномерной и нормативной занятости и оборудования, и персонала не представляется возможным.
Кроме того, инновационные процессы на предприятии должны протекать одновременно, параллельно с текущими производственными и хозяйственными операциями, так как последние являются целью не только предпринимательской деятельности, но и источником финансирования инновационной деятельности. Отсюда, выдвигается потребность достижения максимально возможного синергизма между этими двумя видами деятельности, как по стратегическим целям, так и по формированию производственных и организационных структур.
Отмеченные обстоятельства приводят к тому, что производственная структура концептуально может быть сформирована по следующей схеме:
- текущая производственная деятельность организована по продуктовой схеме на основе предметно специализированных цехов и участков с замкнутым циклом изготовления конечного продукта, оснащенных специализированным и специальным оборудованием, а так же предметно ориентированным персоналом потребной квалификации;
- инновационная деятельность организована по функциональной схеме на основе технологически (функционально) специализированных цехов и участков, оснащенных универсальным, многоцелевым оборудованием, а так же персоналом высшей квалификации, обладающим разносторонними профессиональными навыками.
Такой подход, то есть сосуществование функциональных и предметно-целевых производственных структур позволит:
- разделить во времени и в пространстве текущую производственную и инновационную деятельность так, что они не будут мешать друг другу даже если руководство предприятия отдает им разные приоритеты;
- в случае производственной необходимости рассматривать функциональные подразделения как специализированные относительно целевых подразделений по типу кузнечных, лакокрасочных, гальванических и других аналогичных цехов;
- рассматривать функциональные подразделения как горячий резерв при катастрофических сбоях в подразделениях, осуществляющих текущую производственную деятельность.
Последнее очень важно, так как с одной стороны, по текущей деятельности у предприятия существуют определенные обязательства перед клиентами, поставщиками, финансово-кредитными структурами и перед государством, которые необходимо выполнять в срок и в полном объеме. Обязательства же за результативность инновационной деятельности являются внутренними для каждого отдельно взятого предприятия.
С другой стороны, если рассматривать функциональные подразделения как горячий резерв, то это дает возможность дозагружать и оборудование, и персонал этих подразделений, выполнять какие-то наиболее ответственные производственные операции на качественном оборудовании силами высоких профессионалов, в целом обеспечивать должное качество производственного персонала за счет передачи опыта, специально организованного обучения и т.п. При этом, конечно же, подобные направления использования функциональных подразделений не должны идти в ущерб эффективности и планомерности инновационной деятельности, но эта задача может быть решена только на уровне общекорпоративной политики в области стратегического и оперативного управления предприятием.
Функциональная структура может быть представлена традиционным набором подразделений (бухгалтерия, финансовый отдел, служба управления персоналом и др.). Важным, в данном случае, является то, что в рамках этой структуры должны быть представлены все функциональные зоны (за исключением «производства»).
Высшее руководство - может быть представлено в лице Генерального директора предприятия и его ближайших заместителей или, в виде Совета директоров предприятия или в любой другой, не противоречащей закону и Уставу предприятия, форме. Это «структурное подразделение» является ядром и идеологом процесса стратегического управления, так как именно оно задает ориентиры развития хозяйствующего субъекта и степень детализации внутрихозяйственных целей по объектам и во времени. Кроме того, именно высшее руководство организует процесс управления в целом, вовлекая в него необходимый персонал и распределяя между ними соответствующие функции.
Сюда же следует отнести и службу планирования (например, отдел стратегического планирования или планово-экономический отдел предприятия), выполняющую «штабные» функции при высшем руководстве. В обязанности этой службы, прежде всего, должно входить:
- наблюдение за поведением элементов внешней среды предприятия;
- сбор оперативной и достоверной исходной информации для составления всех видов плановых заданий (и, прежде всего стратегических);
- разработка альтернативных и окончательных стратегических, тактических и оперативных планов для всех уровней управления;
- обсуждение проектов плановых заданий с высшим руководством и всеми заинтересованными должностными лицами;
- анализ результатов выполнения всех видов планов, выявление причин отклонения и виновников невыполнения заданий, разработка мер по удержанию экономических и стратегических показателей предприятия в установленных пределах.
Организационная структура инновационно активного предприятия в основе своей может иметь матричную схему (рис. 3.1). Основой ее является «классическая» матричная структура, которая дополняется, с одной стороны, например, совокупностью венчурных проектов (венчурных подразделений и т.п.), а, с другой - совокупностью целевых продуктовых подразделений.
Целью венчурных проектов является создание инновации и доведение ее до промышленного образца. Далее инновация передается в одно из продуктовых подразделений или данный венчурный проект преобразуется в самостоятельную бизнес-единицу.
Целью продуктовых подразделений является осуществление текущей хозяйственной деятельности предприятия, а также организация регулярного производства вновь созданного инновационного продукта. Кроме того, продуктовые подразделения могут выступать в роли заказчика на разработку инновации (например, улучшающей).
Матричная же структура, построенная на принципах департаментализации, является ядром системы управления, выполняя различные заказы и услуги, как для венчурных, так и для продуктовых подразделений.
Таким образом, представленная концепция может быть основой для создания инновационно-ориентированных матрично-продуктовых организационных структур предприятий, стратегически нацеленных на активизацию инновационной деятельности.
