Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЕНСАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Поварич И. П., Бабин С. А., Бабина С. И.,

3.2. АНАЛИЗ КОМПЕНСАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ БАНКА

В качестве объекта исследования компенсационной политики банка было избрано ОАО «УРСА Банк». Данный банк по состоянию на конец 2008 года являлся крупнейшим региональным частным банком России, в деятельности которого нашли отражение все основные современные тенденции развития банковского сектора экономики России: бурный стремительный рост по всем показателям, слияния с капиталом других банков, вхождение в капитал банка иностранных инвесторов и др.

Брэнд ОАО «УРСА Банк» появился на рынке банковских услуг в 2006 году в результате слияния капиталов двух банков: Сибакадембанка (г. Новосибирск) и Уралвнешторгбанка (г. Екатеринбург). Банк активно работает на международном финансовом рынке. В состав акционеров банка вошли также западные банки и инвестиционные компании. По состоянию на 01.01.2008 г. доля иностранного капитала в собственном капитале ОАО «Урса Банк» составила 35,35 %.

С 2005 года банк привлекает финансовые ресурсы на рынке публичных заимствований путем эмиссии акций и облигационных займов, в том числе за счет размещения ценных бумаг на иностранных фондовых биржах. На момент начала мирового кризиса ликвидности банку удалось привлечь более миллиарда долларов США на международном рынке. Это позволило УРСА Банку минимизировать воздействие кризиса на его деятельность.

Основные показатели банка, характеризующие его капитал, финансовые результаты деятельности представлены в таблицах 3.20, 3.21.

Таблица 3.20 Активы и капитал ОАО «УРСА Банк»[1]

Показатели	на 1.01.2004	на 01.01.05	на 01.01.06	на 01.01.07	на 01.01.08
Активы, млн. руб.	6092,4	10357,0	28718,5	104713,8	179149,8
Темп роста активов, %		170,0	277,3	364,6	171.1

Окончание таблицы 3.20

Собственный капитал, млн. руб.	480,0	1163,7	2856,0	15020,8	24663,8
Темп роста собственного капитала, %		242,4	245,4	525,3	164,2

Таблица 3.21 Показатели эффективности ОАО «УРСА Банк»

Показатели	2003	2004	2005	2006	2007*
Чистая прибыль, млн. руб.	84,5	199,1	500,6	1464,5	672,7
Средняя рентабельность активов, %	1,8	2,5	2,8	2,7	0,5
Средняя рентабельность капитала, %	20,4	25,0	30,8	29,9	3,4
Среднесписочная численность персонала, чел.	1084	2263	3626	9399	8229
Чистая прибыль в расчете на одного работника, тыс.руб./чел.	88,0	88,0	138,1	155,8	81,7

В 2007 году УРСА Банку в условиях ребрендинга удалось не только сохранить завоеванные позиции на рынке, но и увеличить долю в регионах присутствия (табл. 3.22).

Таблица 3.22 Доля ОАО «УРСА Банк» в регионах присутствия[2]

Показатели	На 01.01.2007 г.	На 01.01.2008 г.
Чистые активы	3,9 %	4,4 %
Кредиты физических лиц	4,2 %	5,1 %
Кредиты юридических лиц	3,1 %	3,0 %
Вклады физических лиц	2,6 %	2,6 %
Средства юридических лиц	1,4 %	1,0 %

Что касается определения модели бизнеса УРСА Банка, то ее можно определить как сбалансированную - финансовое, розничное и корпоративное направления занимают равный объем в структуре активов. Это обеспечивает финансовую независимость от колебаний отдельных рынков и стабильный рост на ключевых направлениях деятельности. Корпоративному бизнесу УРСА Банк предлагает схемы финансирования с использованием разовых кредитов, кредитных линий, овердрафтного кредитования, лизинга, широкого спектра документарных операций. В особое направление выделены проектное финансирование и торговое финансирование.

Розничное направление работы банка направлено на предоставление востребованных рынком массовых высокотехнологичных продуктов и качественного сервиса. По объемам розничного кредитования банк входит в десятку крупнейших российских банков. Банк является эмитентом пластиковых карт ряда международных и отечественных платежных систем.

По развитию региональной сети банк находится на седьмом месте в стране, размещение офисов охватывает 30 субъектов Российской Федерации, или 52 % территории России. Филиалы и дополнительные офисы банка расположены в 124 населенных пунктах России и за рубежом .

В конце 2008 года акционеры ОАО «УРСА Банк» и ОАО «МДМ Банк» заявили о намерении объединить свои капиталы в банковский холдинг. После слияния объединенный банк с капиталом 72 млрд. рублей и активами в размере 523 млрд. рублей станет одним из ведущих финансовых учреждений России[3].

УРСА Банк и МДМ Банк дополняют друг друга как с точки зрения структуры бизнеса, так и по географическому покрытию. Совместно банки получат значительные преимущества от интеграции коммерческой и финансовой деятельности, а также от существенного эффекта экономии на масштабе. Объединённый банк будет располагать обширной и диверсифицированной базой пассивов, опираясь на региональную сеть отделений, насчитывающую около 500 точек во всех федеральных округах. Объединение двух банков должно завершиться к середине 2010 года.

Итак, подводя итог краткому анализу развития ОАО «УРСА Банк», нужно отметить, что для него характерны те же тенденции развития, что и для большинства банков России. Стратегия УРСА Банка - это стратегия динамического роста: стремительный рост капитала, активов путем присоединения других банков, дополнительных эмиссий акций, вхождение в капитал банка иностранных инвесторов, использование западных технологий менеджмента, активное освоение и продвижение на рынок новых банковских продуктов.

В банке реализуется активная кадровая политика, которая определяется его акционерами, Правлением и департаментом по управлению персоналом. Целью кадровой политики ОАО «УРСА Банк» является создание системы управления персоналом, способствующей достижению текущих приоритетов и задач, направленных на повышение эффективности и стоимости бизнеса. При реализации кадровой политики руководство банка придерживается следующих принципов: ориентация на цели банка; эффективность использования человеческих ресурсов; ориентация на ценности бренда, опережение (проактивный подход к потребностям бизнеса), открытость, компетентность и инновационность (использование передовых мировых технологий и практик в области управления персоналом).

На 01.01. 2008 года численность персонала банка составила 8 229 человек. 70 % численности персонала составляют работники в возрасте до 30 лет. Руководством банка ставка сделана на молодежь, мотивированную на успех с высокой профессиональной подготовкой, для которой возможность быстрой карьеры является более мощным стимулом, чем высокое вознаграждение.

В связи с активным развитием бизнеса персонал банка удваивается каждые три года. В 2007 году, после объединения с Уралвнешторгбанком, в банке было проведено крупномасштабное сокращение сотрудников, численность сокращенных составила 2,5 тыс. чел. Это была вынужденная мера в рамках оптимизации бизнес-структур[4].

Для достижения целей бизнеса в УРСА Банке сделан акцент на обучение и развитие персонала, разработана и внедрена система управления карьерой персонала, создан резерв квалифицированных специалистов. Система обучения, включающая многочисленные тренинги, семинары, самостоятельные формы подготовки, ориентирована на формирование необходимых компетенций в рамках потребностей бизнеса. В 2007 году численность обученных по разным программам составила 4970 человек.

Одним из мотиваторов трудовой активности персонала выступает выстроенная корпоративная культура. Как было отмечено выше, банк развивается, в большей степени, за счет объединения с другими банками, и при этом происходит объединение не только капиталов, но и разных культур. Однако традиции, ритуалы, система морального поощрения, изначально сформированные в Сибакадембанке, переносятся во вновь создаваемые банки. В конечном итоге система управления карьерой и корпоративная культура банка являются приоритетными направлениями в реализации главной цели в сфере управления персоналом. Формирование командного духа, чувства сопричастности к общему делу и к команде талантливых профессионалов, гордости за свой банк и его успехи - основные задачи и факторы мотивации персонала. Направления инвестиций в персонал УРСА Банка и их объемы в 2007 году представлены в приложении 4. В табл. 3.23 представлена структура компенсаций ОАО «УРСА Банк» в 2007г.

Таблица 3.23 Структура компенсаций ОАО «УРСА Банк» (2007 г.)[5]

	Показатели	Тыс. руб.	Доля, %
1.	Начисленная заработная плата	2 539 384	71,7
2.	Отчисления в социальные фонды (ЕСН)	892 216	25,2
3.	Инвестиции на обучение	29 253	0,8
4.	Социальные выплаты	16 596	0,6
4.1.	Материальная помощь	5 657
4.2.	Добровольное медицинское страхование	4 812

Окончание таблицы 3.23

4.3.	Ранняя диагностика заболеваний (медосмотры)	4 698
4.4.	Страхование от несчастного случая	1 429
5.	Компенсации релоцированным сотрудникам	3 160	0,1
6.	Корпоративные мероприятия	59 058	1,6
	ВСЕГО	3 539 667	100,0

Все должности банка распределены по пяти уровням с использованием метода экспертного ранжирования работ/должностей исходя из их ценности для бизнеса (табл. 3.24).

Ценность должности определялась экспертным путем с учетом ответственности, самостоятельности и сложности работы, а также уровня квалификации, требуемого для выполнения работы в данной должности и цены ошибки. Должности разнесены по уровням, исходя из соответствия характеристик должности описанию уровней. Для дополнительной дифференциации должностей каждый из пяти уровней поделен на категории.

Таблица 3.24 Распределение должностей ОАО «Урса Банк» по уровням и категориям

Уровень		Категория	Должности в головном банке	Должности в региональных подразделениях
А	Высший менедж-мент	А.1.	Генеральный директор
		А.2.	Первый заместитель генераль-ного директора, заместитель генерального директора
В	Старший менеджмент	В.1.	Управляющий директор, директора по направлениям
		В.2.	Главный бухгалтер, заместитель директора направления, директор департамента, директор казначейства, руководитель направления	Директор филиала
		В.3.	Заместитель директора департа-мента, начальник управления, заместитель главного бухгал­тера банка, региональный ме­неджер	Заместитель директора филиала, главный бухгалтер

Окончание таблицы 3.24

С	Средний менеджмент	С.1.	Заместитель начальника управления	Начальник управления, заместитель главного бухгалтера филиала, руководитель дополнительного офиса
		С.2.	Начальник отдела, зав. кассой, советник	Заместитель начальника управления, начальник отдела, зав. кассой
		С.3.	Заместитель начальника отдела, руководитель группы, секретарь правления	Руководитель группы, заместитель начальника отдела, советник
Д	Основной персонал	Д.1.	Главный специалист, главный эксперт, главный юрисконсульт, главный аудитор
		Д.2.	Ведущий специалист, ведущий эксперт, ведущий юрисконсульт, аудитор, тренинг-менеджер, ведущий менеджер
		Д.3.	Специалист, старший кассир, секретарь, юрисконсульт, эксперт, администратор, старший инкассатор, менеджер, старший охранник
		Д.4.	Кассир-операционист, кассир, бухгалтер, механик, инженер, завхоз, заведующий архивом, агент МТС, инкассатор, охранник
Е	Вспомогательный персонал	Е.1.	Помощник специалиста, делопроизводитель, архивариус, водитель, охранник, техник по зданию, техник, ассистент, кладовщик, энергетик, электрик
		Е.2.	Курьер, рабочий, дворник, уборщица

Основной недостаток метода ранжирования, основанный на мнении экспертов, и соответственно структуры базовой заработной платы, сформированной на его основе, заключается в том, что он не дает никакого измерителя для определения относительной ценности заданий. Кроме того, этот метод не обладает гибкостью. В силу своей сущности он не позволяет идентифицировать изменения в содержании работы/должности, которые могут приводить к нарушению принципа справедливости в оплате труда. Не распознает эта система и смещения спроса на рынке труда.

Структура персонала ОАО «УРСА Банк» по уровням должностей представлена на рис. 3.1. Распределение персонала банка по уровням и категориям является основой для формирования внутренней структуры оплаты труда. В оперативном управлении компенсациями в банке используется две сетки: тарифная сетка и сетка ежемесячной оплаты труда.

Рис. 3. 1. Структура персонала ОАО «УРСА Банк» по уровням должностей

Вторая сетка помимо оклада включает запрограммированный уровень премии, которая превратилась в неотъемлемую, почти обязательную составляющую заработной платы (табл. 3.25). Мотивационное воздействие такой системы вознаграждения заключается не в начислении премии в зависимости от выполнения показателей, а в снижении уровня заработной платы, то есть депремировании работников, как наказания за невыполнение или некачественное выполнение плановых показателей. Элементы внутренней структуры заработной платы для региональных подразделений (для г.г. Иркутск, Красноярск) представлены в таблице 3.26. Сетки окладов и ежемесячной оплаты труда с поправкой на районный коэффициент разработаны для всех региональных подразделений банка.

Информация о внутренней структуре заработной платы в таблице 3.26 ограничена уровнем В (должность - директор филиала). Превышение максимальной заработной платы над минимальной в рамках представленных уровней и квалификационных групп составляет 26 раз. Доля оклада в заработной плате колеблется по разным категориям от 48,1 % (Е.2.) до 57,8 % (В.2). Самая низкая доля оклада у категории С.1, в которую попадают руководители дополнительных офисов, основных структурных подразделений банка, являющиеся проводниками политики банка на рынке банковских услуг.

Таблица 3.25 Сетка ежемесячной оплаты труда для региональных подразделений (г. Иркутск, г. Красноярск)

Уровень	Категория	Доход, руб./месс.		Шаговый диапазон (интервалы)
		Мин.	Макс.	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
В	В.2.	51 000	135 000	51 000	58 110	64 570	71 720	79 720	88 570	98 420	109 350	121 500	135 000
	В.3.	42 700	110 000	42 700	45 350	52 610	58 460	64 950	72 170	80 190	89 100	99 000	110 000
С	С.1.	31 500	80 000	31 500	34 440	38 260	42 520	47 240	52 500	58 320	64 800	72 000	80 000
	С.2.	23 700	53 000	23 700	25 350	28 170	31 300	34 770	38 640	42 930	47 700	53 000
	С.3.	18 100	42 900	18 100	20 730	23 030	25 590	28 430	31 590	35 100	39 000	42 900
Д	Д.1.	13 800	31 350	13 800	15 150	16 830	18 700	20 780	23 090	25 650	28 500	31 350
	Д.2.	11 000	25 300	11 000	12 220	13 580	15 090	16 770	18 630	20 700	23 000	25 300
	Д.3.	8 600	19 450	8 600	9 510	10 560	11 740	13 040	14 490	16 100	17 710	19 450
	Д.4.	7 300	15 130	7 300	8 200	9 110	10 130	11 250	12 500	13 750	15 130
Е	Е.1.	6 100	11 550	6 100	6 890	7 660	8 500	9 450	10 500	11 550
	Е.2.	5 100	9460	5 100	5 640	6 270	6 970	7 740	8 600	9 460

Таблица 3.26 Элементы структуры заработной платы персонала ОАО «УРСА Банк» региональных подразделений (г. Иркутск, г. Красноярск; районный коэффициент =1,6)

Уровень	Категория	Оклад руб./мес.				Заработная плата руб./мес.				Доля оклада в заработной плате (средних значений), %
		Мин.	Макс.	Ср. значение	Диапазон оклада категории, %	Мин.	Макс.	Ср. значение	Диапазон заработной платы, %
В	В.2.	24 520	82 940	53 730	338	51 000	135 000	93 000	265	57,8
	В.3.	20 530	67910	44 220	331	42 700	110 000	76 350	258	57,9
С	С.1.	15 150	38 470	26810	254	31 500	80 000	57 750	254	46,4
	С.2.	11 400	25 490	18 445	224	23 700	53 000	38 350	224	48,1
	С.3.	8 710	20 630	14 670	234	18 100	42 900	30 500	237	48,1
Д	Д.1.	6 640	15 080	10 860	227	13 800	31 350	22 275	227	48,8
	Д.2.	5 290	12 170	9 000	230	11 000	25 300	18 150	230	49,6
	Д.3.	4 100	9 360	6 730	228	8 600	19 450	14 025	226	48,0
	Д.4.	3 510	7 280	5 395	207	7 300	15 130	11 215	207	48,1
Е	Е.1.	2 940	5 560	4 250	189	6 100	11 550	8 825	189	48,2
	Е.2.	2 460	4 550	3 505	185	5 100	9460	7 280	185	48,1

Именно через эти структуры аккумулируются и перераспределяются денежные потоки и формируются доходы. Заработная плата руководителей дополнительных офисов, в большей степени, чем заработная плата руководителей более высокого уровня, ставится в зависимость от текущих результатов деятельности. Наложение диапазонов окладов по уровням составляет: уровень В - 53,4 %4; уровень С - 57,8 %; уровень Д - 63,0 %.

При приеме сотрудника на работу и определении ему уровня заработной платы руководитель структурного подразделения использует сетку ежемесячной оплаты труда для региональных подразделений (табл. 3.25).

По сути, акцентирование внимания сотрудника на уровне его заработной платы в момент трудоустройства девальвирует сущность премирования и сводит его возможности, как инструмента мотивации, к нулю. Более того, негативное стимулирование, депремирование, вытесняет положительный эффект премии, а именно, радость от того, что твой труд замечен и вознагражден по результатам.

Положительный эффект премии в последующий период проявляется в желании трудиться с большей отдачей. Лишение премии часто воспринимается как несправедливое и отрицательно сказывается на эмоциональном состоянии и трудовой активности работника.

Размер премии для некоторых категорий персонала, результаты труда которых напрямую влияют на достижение стратегических целей бизнеса, ставится в зависимость от выполнения устанавливаемых показателей.

Так, например, когда стратегически важной целью для бизнеса стало увеличение кредитования малого бизнеса, в банке была разработана система премирования экспертов кредитов. Ниже приведена формула для расчета премии экспертов, специализирующихся на залоговых кредитах. Максимальный объем премии не может превышать суммы 30 000 рублей.

Пз = (В*К1 + Б*К2) * (1-Ш2*У2),

где:

Пз - размер премиального вознаграждения;

В - 0,2 % бонус за объем кредитов, выданных в отчетном периоде;

К1 - объем выданных кредитов;

Б - бонус за каждый кредит, выданный новому клиенту в отчетном периоде, где Б = 300 руб.;

К2 - количество кредитов, выданных новым клиентам в отчетном периоде;

Ш2 - 10 % штраф за каждый просроченный залоговый кредит (номинал процента);

У2 - количество просроченных кредитов в отчетном периоде.

В этой системе премирования также заложена возможность наказания работника. Быстро меняющиеся приоритеты в развитии банковского бизнеса требуют постоянного внесения коррективов в системы премирования.

Анализ рынка труда показал, что среднемесячная начисленная заработная плата работников УРСА Банка в среднем на 10 % ниже, чем в коммерческих банках Сибирского федерального округа, а по некоторым территориям размещения филиалов и офисов этот разрыв еще больше.

Однако в сравнении со среднемесячной начисленной заработной платой организаций Сибирского федерального округа она в 2007 году выше в 2,08, хотя разрыв в зарплатах по сравнению с предыдущими годами сократился (табл. 3.27).

Таблица 3.27 Сравнение среднемесячных начисленных заработных плат работников

Показатели	2005	2006	2007
УРСА Банк, руб.	19 700	23 700	25 700
Организации Сибирского федерального округа, руб.	8 110	9 778	12 344
Коммерческие банки Сибирского федерального округа, руб.	18 296	22 056	28 121
УРСА-Банк/Организации Сибирского федерального округа, раз	2,43	2,42	2,08
УРСА-Банк/Коммерческие банки Сибирского федерального округа, раз	1,08	1,07	0,91

Установки руководства банка и его собственников по поводу уровня вознаграждения персонала и приоритетов банка в выборе методов мотивации были озвучены Кимом И.В., председателем совета директоров УРСА Банка, в одном из его интервью: «...Людям важна интересная работа, атмосфера, карьерные перспективы. Поэтому мы не сводим все к оплате труда. Это слишком примитивно. Я бы не хотел, чтобы в банке работали люди, особенно в управлении, которые мотивированы в первую очередь на получение дохода»[6]. Однако, не все работники банка согласны с такой установкой руководителя.

Следствием неконкурентоспособного уровня заработной платы является текучесть кадров, в первую очередь, среди молодых перспективных специалистов, которые, не найдя возможности удовлетворения возрастающих материальных потребностей, покидают банк и трудоустраиваются в других организациях на более выгодных, в материальном плане, условиях. Очень часто таких специалистов перекупают. Другими словами, компенсационная система не поддерживают главную цель управления персоналом. Несоответствие между стратегическими целями бизнеса, управления персоналом и компенсационной стратегией создает условия для оттока высокопрофессиональных кадров из банка. Банк теряет инвестиции, вложенные в таких специалистов, а также потенциальный доход, который он мог бы получить от более высококвалифицированного труда.

В дополнение к документальному методу изучения компенсационной политики ОАО «УРСА Банк» было проведено социологическое исследование. Была разработана анкета для исследования направлений, элементов компенсационной политики и эффективности систем вознаграждений через восприятие их и оценку персоналом (приложение 4). При этом ставилась цель - на основе анализа субъективных оценок определить соответствие компенсационной политики стратегическим целям банка, способность систем вознаграждений формировать трудовую мотивацию, ориентированную на выполнение приоритетных задач бизнеса.

Задачи исследования структурировались в соответствии с выделенными направлениями компенсационной политики: внутренняя структура базовой заработной платы, внешняя конкурентоспособность (уровень заработной платы и структура компенсационного пакета), оценка персонала и ее использование в компенсационных системах, организация управления компенсационной системой.

Задачи исследования были сформулированы следующим образом:

1. Определить, насколько персонал осведомлен о целях и задачах банка, своего структурного подразделения, и его мнение о том, способствует ли компенсационная политика банка достижению стратегических целей бизнеса.
2. Проанализировать, как персонал оценивает уровень заработной платы в банке и реализацию принципа справедливости при дифференциации заработной платы между различными категориями персонала.
3. Проанализировать базовую часть заработной платы (реализация принципов формирования, доля базовой части в общем объеме заработной платы).
4. Выяснить мнение сотрудников о существующей системе премирования и ее эффективности.
5. Определить, какие выплаты, помимо заработной платы, входят в компенсационной пакет. Определить роль и место составляющих компенсационного пакета в факторах, оказывающих мотивационное воздействие на персонал.
6. Выяснить некоторые организационные аспекты компенсационной политики (в части информированности персонала о политике, ее открытости и понятности).

Социологическое исследование проводилось в июле-августе 2008 года. В исследовании участвовали работники дополнительных офисов Красноярского филиала. Сбор первичной информации осуществлялся методом анкетного опроса. Всего было опрошено 230 человек, что составляет 38,6 % от общей среднесписочной численности персонала филиала. Проверка полученных данных на репрезентативность показала, что ошибка выборки по общему массиву опрошенных не превышает 5 % при коэффициенте доверия 0,96. Это значит, что приводимые данные отклоняются от фактических значений на 4 пункта не более чем в 5 % случаев.

Среди опрошенных 66,1 % составили специалисты (главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты), 23,5 % - кассиры (старшие кассиры, кассиры), 10,4 % - руководители (начальники дополнительных офисов, начальники отделов и начальники управлений в главном офисе филиала банка). В общей численности персонала сотрудники в возрасте 20-25 лет составляют 47,8 %, в возрасте до 30 лет - 74 %, соответственно на персонал старше 30 лет приходится всего 26 %. 93 % опрошенных представляют женщины. 61,4 % не состоят в браке. Детей не имеют 53,4 % сотрудников. Одного ребенка имеют 36,4 % опрошенных, двух детей - 9,1 %.

Работают в банке до одного года 44,7 % респондентов, от года до трех лет - 30,7 %, от трех до пяти лет -21,9 %; на другие периоды стажа приходится 2,7 %.

Рассмотрим мнение респондентов о компенсационной политике банка, учитывая ту последовательность задач, которые ставились в исследовании.

1. Одним из факторов эффективного ведения бизнеса является высокомотивированный на результат персонал. Роль компенсационной политики в этом процессе заключается в том, чтобы через различные системы стимулирования и соответствующие выплаты сформировать мотивацию персонала к выполнению плановых показателей, увязанных со стратегическими целями и задачами бизнеса. Исходя из этого, первая задача исследования заключалась в определении того, насколько сотрудники филиала осведомлены по поводу приоритетов развития бизнеса, знают ли показатели, по которым оценивают их деятельность, насколько, по их мнению, система оплаты труда в банке способствует реализации стратегических задач бизнеса.

На вопрос «Знаете ли Вы приоритеты развития банка на 2008 год?» 71,9 % ответили «знаю» или «хорошо знаю»; 21,1 % - «не очень хорошо знаю». Ответ «не знаю» выбрали 7,1 % респондентов. Намного лучше сотрудники знают задачи, стоящие перед их подразделениями: 93 % из числа опрошенных выбрали ответы «знаю» или «хорошо знаю». Меньшую уверенность высказали респонденты по поводу показателей, по которым оценивают результаты их труда. 73,5 % знают или хорошо знают эти показатели, а 26,5 % не знают этих показателей или знают их плохо. На просьбу: «Оцените степень Вашего влияния на выполнение устанавливаемых Вам показателей», - вариант ответа «выполнение показателей полностью зависит от меня» выбрали 31,2 % респондентов, вариант «выполнение показателей частично зависит от меня» - 67,0 %, вариант «не зависит от меня» - 1,7 %. Аргументация сотрудников, которые выбрали второй и третий варианты ответов приведена в таблице 3.28.

Таблица 3.28 Причины, по которым сотрудники считают, что выполнение показателей, по которым оценивают их труд, не зависит от их усердия или зависит частично

Варианты ответов	% от числа ответивших
Неправильно установлены показатели, по которым оценивают результаты моего труда	5,6
Выполнение показателей зависит от моего руководителя	11,1

Окончание таблицы 3.28

Выполнение показателей зависит от моих коллег	16,7
Выполнение показателей зависит от особенностей моего структурного подразделения (месторасположение, возраст на рынке, сложившаяся репутация на рынке)	51,7
Выполнение показателей зависит от ситуации на рынке банковских услуг	26,4
Нет необходимости для установления показателей оценки моего труда, достаточно должностной инструкции	9,7
В принципе невозможно установить показатели для оценки результатов моего труда	5,6

Большинство сотрудников, а именно 68,7 % от числа опрошенных, считают, что выполнение показателей, по которым оценивают их труд, не в полной мере зависит от их усилий и активности.

Мнения респондентов по поводу того, какие цели и задачи выполняет система оплаты труда, распределились следующим образом (при этом респонденты могли выбрать несколько ответов).

Таблица 3.29 Распределение мнения респондентов по поводу того, какие цели и задачи выполняет система оплаты труда в банке

Варианты ответов	% от числа опрошенных
Система оплаты повышает производительность труда	40,2
Система оплаты поощряет работников на привлечение новых и удержание старых клиентов	28,6
Система оплаты поощряет выполнение плановых показателей	43,8
Система оплаты ориентирована на более высокое вознаграждение тех сотрудников, которые вносят больший вклад в развитие банка	33,0
Система оплаты стимулирует развитие компетенций	6,3
Система оплаты труда направлена на поощрение инноваций и нововведений	0,9

Итак, большинство респондентов, считают, что системы вознаграждений направлены на выполнение определенных целей и задач, но 68,7 %, принимающих участие в анкетировании, выразили мнение, что выполнение устанавливаемых им плановых показателей, не зависит или зависит от их усилий не в полной мере.

2. Вторая задача исследования заключалась в анализе оценки, которую персонал банка дает уровню заработной платы и соблюдению принципа справедливости.

Один из вопросов анкеты содержал просьбу указать уровень среднемесячной заработной платы. 82,5 % от числа опрошенных указали средний уровень заработной платы до 15 тыс. руб., 8,8 % имеют уровень заработной платы от 16 до 20 тыс. руб., 4,4 % - от 21 до 30 тыс. руб., 1,8 % - от 31 до 50 тыс. руб. Доля сотрудников, от числа опрошенных, имеющих уровень заработной платы свыше 50 тысяч рублей, составляет 2,7 %.

Процент недовольных уровнем заработной платы и других выплат, в разной степени (недоволен, очень недоволен), высок и составляет 83,4 %. При этом 55,7 % считают, что заработная плата в УРСА Банке ниже, чем в других банках. В качестве причин, удерживающих недовольных оставаться в банке, были отмечены следующие.

Таблица 3.30 Причины, по которым сотрудники, недовольные уровнем заработной платы, продолжают работать в банке

Варианты ответов	% от числа ответивших
В банке есть большие возможности для карьерного роста	21,2
Банк динамично развивается и мне интересно в нем работать	42,4
Мне нравится коллектив, в котором я работаю	63,6
Я ощущаю себя членом команды единомышленников и это для меня важнее, чем деньги	12,1
Меня устраивает месторасположение моей работы и график работы	18,2

Окончание таблицы 3.30

В банке есть большие возможности для самореализации	24,2
Работаю в этом банке, чтобы набраться опыта, а потом уйду туда, где больше платят	9,1
Другое	15,2
Затрудняюсь ответить	3,0

Большинство причин, побуждающих недовольных уровнем заработной платы сотрудников оставаться в банке, а по существу выступающих мотиваторами их деятельности, вытекает из восприятия сотрудниками корпоративной культуры банка, и из тех карьерных возможностей, которые предоставляет банк молодым перспективным специалистам. Предоставление инициативы таким специалистам на своих рабочих местах, возможности принять участие в работе по реализации важных для банка проектов имеет для них бóльшую ценность, чем высокий уровень заработной платы. Только 9,1 % от числа ответивших на этот вопрос выбрали ответ «Работаю в банке, чтобы набраться опыта, а потом уйду туда, где больше платят».

На вопрос: «Какой уровень благосостояния обеспечивают Вам заработная плата и другие выплаты, получаемые в банке?», - 33 % респондентов ответили, что им приходиться часто занимать деньги у родителей (друзей), чтобы дожить до следующей зарплаты. 60 % выбрали ответ «Мне и моей семье хватает только на текущие расходы». И только 6,9 % могут позволить провести отпуск в санатории или совершить туристическую поездку.

Одним из важнейших принципов организации заработной платы является соблюдение принципа справедливости. При этом очень большое значение имеет то, как сами работники воспринимают свою заработную плату. «Справедливая зарплата» воспринимается как нормальное явление и не побуждает работника только от осознания факта «зарплата - справедливая» трудиться более активно. В то же время восприятие зарплаты как «несправедливой» выступает мощным демотиватором трудовой активности работника. В этом случае чувство несправедливости, которое охватывает работника, вызывает также обиду, порой депрессию, что приводит к потере интереса к работе, к нежеланию проявлять инициативу, брать на себя ответственность. В таком состоянии работнику хочется найти другую работу и уволиться. На вопрос анкеты: «Как Вы оцениваете свою заработную плату, которую получаете, с точки зрения справедливости?», - 53,5 % ответивших считают, что их заработная плата несправедлива; 22,8 % выбрали ответ «затрудняюсь ответить». И только 23,7 % считают, что их зарплата справедлива. Очевидно, сформированное чувство несправедливости по поводу заработной платы у значительной части работников УРСА Банка, играет не последнюю роль в принятии решений об увольнении.

Что же касается реализации принципа справедливости в установлении дифференциации заработных плат работников, относящихся к одной категории, то здесь ставилась задача выяснить мнение респондентов по двум аспектам: 1) есть ли и справедлива ли дифференциация заработной платы персонала, относящегося к одной категории, но выполняющего разные виды работ (функции); 2) существует ли разница в оплате труда персонала, относящегося к одной категории и выполняющего одинаковые виды работ. В каком случае существование такой дифференциации оценивается как справедливое? Ответы респондентов по этим вопросам были следующие.

10,4 % от числа опрошенных считают, что существует значительная разница между заработными платами работников, относящихся к одной категории, но выполняющих разные виды работ. 55,7 % и 6,1 % ответили, что разница в оплате несущественная или ее вообще нет; 27,8 % не смогли выразить свое мнение по данному вопросу. При этом те, кто считают, что дифференциация в оплате справедливая, составили 24 % от числа ответивших, дифференциация установлена несправедливо - 26,7 %. 49,3 % испытали затруднения в выборе варианта ответа.

Несколько иное мнение имеют респонденты по поводу существования дифференциации в оплате труда персонала, относящегося к одной категории и выполняющего одинаковые работы или функции. Ответы распределились следующим образом: 38,6 % ответили, что разница в оплате существует; 10,5 % - разницы в оплате труда нет; 50,9 % не смогли выразить свое мнение. Респонденты считают, что дифференциация в оплате труда персонала в рамках одной категории и при выполнении одинаковых работ (функций) будет справедлива в том случае, если при установлении базовой части заработной платы будет учитываться опыт и уровень квалификации работника.

3. Третья задача исследования была посвящена анализу базовой части заработной платы. Респондентам было предложено оценить значимость факторов, которые должны учитываться при оценке работ/должностей и установлении окладов. Необходимо было оценить каждый фактор. Мы проранжировали факторы в порядке убывания процентов респондентов, указавших их важность.

Таблица 3.31 Факторы, которые, по мнению респондентов, должны учитываться при установлении оклада

Факторы	очень важный	не очень важный	не важный
1.Уровень ответственности и связанный с ним риск (доверенный в управление объем бизнеса)	98,2	1,8	-
2.Профессиональные знания, необходимые для выполнения работы/должности	87,3	11,8	0,9
3.Сложность выполняемых операций	83,8	16,2	-
4.Важность работы/ должности для достижения целей банка	80,4	17,9	1,7
5.Влияние на результат	75,9	23,1	1,0
6.Сложность принимаемых решений	75,7	21,5	2,8
7.Навыки коммуникации (контакты с клиентами и деловыми партнерами)	72,1	26,1	1,8
8.Интенсивность труда	67,9	31,3	0,9
9.Опыт	65,2	33,0	1,8
10. Степень самостоятельности в принятии решений	64,9	27,0	8,1
11. Условия труда	58,9	37,5	3,6
12. Количество подчиненных	28,8	52,3	18,9

Также большинство респондентов, 60,9 % от числа опрошенных, считают, что при оценке работ и установлении окладов для разных категорий персонала должны учитываться разные факторы.

Такие факторы, как стаж работы в банке (32,5 %)*, повышение уровня образования и квалификации (31,6 %)*, инфляция (29,1 %)* должны влиять на корректировку оклада в рамках одной должности (выполняемой работы).

По мнению большинства опрошенных (78,9 %) оклад специалиста не может быть выше оклада руководителя. Существующая в УРСЕ Банке система оплаты также не предусматривает возможности установления заработной платы специалисту выше оклада своего руководителя. Так считают 44,6 % респондентов; 49,1 % затруднились ответить на этот вопрос.

В базовую часть заработной платы помимо оклада (тарифной составляющей) входят доплаты и надбавки постоянного характера. На вопрос: «Какие надбавки и доплаты постоянного характера Вы получаете?», - респонденты ответили следующим образом (табл. 3.32).

Таблица 3.32 Распределение ответов респондентов на вопрос, «Какие доплаты и надбавки постоянного характера используются в УРСА Банке?»

Доплаты, надбавки	% от числа опрошенных
Географический коэффициент	67,2
Надбавки за особые заслуги	2,3
За совмещение обязанностей	0,8
За интенсивность труда	3,9
Другое	6,3
Доплаты и надбавки не практикуются	7,0
Затрудняюсь ответить	12,5

По данным таблицы 3.33 можно сделать вывод, что около 20 % респондентов не в полной мере или совсем не владеют информацией о том, какие доплаты и надбавки к окладу используются в банке.

Большое распределение в ответах у респондентов вызвал вопрос о том, какую долю в заработной плате составляет базовая часть (выплаты постоянного характера). Разброс оказался значительным: от 20 % до 100 %, при средневзвешенном значении показателя 44,3 %.

4. Важную роль в мотивации трудовой активности работников может играть система премирования. Анализу эффективности существующей системы премирования в банке была посвящена четвертая задача исследования. На вопрос о том, какие виды премий практикуются в банке, ответы респондентов распределились следующим образом (табл. 3.33).

Таблица 3.33 Распределение ответов на вопрос, «Какие виды премий Вы получаете?»

	% от числа опрошенных
Ежемесячные премии	48,5
Ежеквартальные премии	15,4
Премии по итогам работы подразделения, филиала за год	3,8
Участие в прибыли банка по итогам года	1,5
Премии в банке не выплачиваются	4,6
Затрудняюсь ответить	26,2

Как видно из ответов, более четверти сотрудников, от числа опрошенных, испытали затруднения при ответе. Это означает, что данные сотрудники не осведомлены о том, за выполнение каких показателей и в каком объеме они получают премии, то есть для них существующая система премирования, с точки зрения ее мотивационного воздействия, как бы работает «вхолостую» или другими словами, не в полной мере выполняет возложенные на ее функции. Соответственно, на вопрос: «Есть ли пункты в Вашем трудовом договоре, согласно которых Вы можете получать премии?», 48,7 % , не смогли ответить уверенно на этот вопрос, 28,3 % ответили «да», 23 % - «нет». Из числа ответивших «да» 24,5 % указали, что премия составляет определенный процент от оклада; 25,5 % - премия составляет определенный процент от финансового результата, который получен в результате выполнения установленных плановых показателей; 33,6 % испытали затруднения при выборе принципов, в соответствии с которыми формируется премия.

Если сравнивать, как соотносится премия с окладом, то большинство опрошенных, 76,8 % респондентов, указали, что премия от оклада составляет 10-30 %. 15,2 % указали на объем премии от 30 до 50 % от оклада.

Подводя итог анализу системы премирования в УРСА Банке необходимо отметить, что только 19,5 % от числа опрошенных считают, что система премирования в банке эффективна и почти 80 % выбрали варианты ответов, выражающих разную степень неэффективности

5. Следующая задача исследования заключалась в изучении выплат, льгот и других компенсаций, помимо заработной платы, которые предусмотрены компенсационной политикой банка. Компенсации, помимо заработной платы, были поделены на три группы: 1 группа - выплаты социального характера; 2 группа - компенсации затрат, связанных с развитием человеческого капитала; 3 группа - компенсации, связанные с трудовой деятельностью. Информация о том, какие виды компенсаций практикуются в банке, представлена в таблицах 3.34, 3.35, 3.36.

Таблица 3. 34 Распределение ответов респондентов на вопрос, «Какие виды выплат социального характера Вы получаете?»

Компенсации	% от числа опрошенных
1 - оплата больничных листов	90,3
2 - обязательное медицинское страхование	62,8
3 - добровольное медицинское страхование	0
4 - оплата затрат по восстановлению здоровья после болезни	0,9

Окончание таблицы 3.34

5 - компенсация затрат по дорогостоящему лечению (например, лечение и протезирование зубов и др.)	0
6 - оплата профилактических медицинских осмотров	0
7 - компенсация затрат на организацию летнего отдыха	1,8
8 - компенсация затрат на санаторно-курортное лечение	5,3
9 - компенсация затрат на организацию летнего отдыха детей	12,4
10 - дополнительные пенсионные отчисления в негосударственный пенсионный фонд	8,8
11 - материальная помощь в трудных финансовых обстоятельствах	21,2
12 - подарки к праздникам и знаменательным датам (Новый год, День рождения, рождение ребенка и т.п.)	27,4
14 - отпускные	92,9
15 - кредиты на льготных условиях для решения жилищных проблем	4,4
16 - частичная компенсация затрат, связанных с приобретением жилья	0,9
17 - потребительские кредиты на льготных условиях	8,0
18 - дополнительный отпуск	12,4
19 - другое	0,9

Таблица 3.35 Распределение ответов респондентов на вопрос, «Какие виды выплат, способствующие вашему профессиональному и личному развитию, реализуются в банке?

Компенсации	% от числа опрошенных
1 - оплата дней сессии в учебном заведении	31,6
2 - оплата участия в семинарах и тренингах	63,9
3 - оплата дополнительного профессионального образования	8,3

Окончание таблицы 3.35

4 - оплата зарубежных поездок по изучению опыта работы	0
5 - компенсация затрат, связанных с занятиями в спортивных секциях, бассейнах	2,8
6 - оплата членства в спортивных и иных клубах и организациях	0
7 - компенсация затрат на приобретение профессиональной литературы и периодических изданий	1,4
8 - финансирование проведения культурно-массовых корпоративных мероприятий	31,9
9 - финансирование посещения зрелищных мероприятий (культурных, спортивных и т.п.)	4,2
10 - другое	5,6

Таблица 3.36 Распределение ответов респондентов на вопрос, «Какие виды выплат, связанные с трудовой деятельностью, практикуются в банке?»

Компенсации	% от числа опрошенных
1 - компенсация затрат на бензин, в случае использования личного транспорта в служебных целях	9,5
2 - компенсация амортизации личного автомобиля, используемого в служебных целях	2,4
3 - компенсация аренды жилья, в случае смены места жительства в связи с производственной необходимостью	31,0
4 - компенсация затрат, связанных со служебными командировками	95,2
5 - компенсация затрат на сотовую связь	9,5
6 - другое	0

Для выяснения значимости различных факторов на трудовую мотивацию сотрудников УРСА Банка респондентам было предложено из приведенного перечня факторов выбрать пять-семь, которые наиболее значимы для них в работе, и проранжировать их, присвоив единицу наиболее значимому. Мы проранжировали факторы по показателю « % от числа опрошенных, отметивших фактор» (табл. 3.37). В таблице указаны также « % от числа опрошенных, присвоивших фактору ранг «1» и «среднее значение ранга, присвоенное респондентами».

Таблица 3.37 Распределение мнения респондентов по поводу значимости для них факторов работы в банке

Фактор	% от числа опрошенных, отметивших фактор	% от числа опрошенных, присвоивших фактору ранг «1»	Среднее значение ранга, присвоенное респондентами, отметивших данный фактор
1. Зарплата	68,7	30,4	2,20
2. Отношения с коллегами	49,6	1,7	4,30
3. Социальный пакет	46,1	0,9	3,98
4. Хорошие условия работы	45,2	3,5	4,10
5. Перспективы карьерного роста	41,7	14,8	3,19
6. Доброжелательное отношение руководства	33,9	1,7	5,15
7. Командный дух	28,7	4,3	4,64
8. Хорошие отношения с руководством	28,7	0	4,48
9. Самосовершенствова-ние и повышение квалификации	28,7	6,1	3,79
10.Разнообразие выполняемых функций	23,5	2,6	5,04
11. Творческая работа, поиск новых идей и их реализация	18,3	3,5	4,29
12. Признание заслуг коллегами и руководством	13,9	0	4,37
13. Корпоративная культура	11,3	0	5,23
14. Гибкий график работы	9,6		4,64

Окончание таблицы 3.37

15. Контакты с клиентами	6,1	0,9	6,00
16. Предсказуемость, плановость работы	2,6	0	8,00
17. Другое	1,7	0,9	2,5

Анализируя данные таблицы 3.37, нужно отметить, что наибольшее мотивирующее воздействие на персонал ОАО «УРСА Банк» оказывает «заработная плата». 68, 7 % от числа, принявших участие в опросе, назвали данный фактор в числе значимых для них, но только 30,4 % из них поставили заработную плату на первое место. Далее в числе факторов, по убывающей, были отмечены: «отношения с коллегами» - 49,6 %, «социальный пакет» - 46,1 %, «хорошие условия работы» - 45,2 %, «перспективы карьерного роста» - 41,7 %. По показателю « % от числа опрошенных, присвоивших фактору ранг «1», а также по показателю «среднее значение ранга, присвоенное респондентами», фактор «перспективы карьерного роста» занимает второе место.

6. Последняя задача социологического исследования заключалась в изучении мнения сотрудников банка по поводу выполнения положений по оплате труда, а также насколько открыта информация о премировании.

На вопрос «Знакомы ли Вы с содержанием Положений об оплате труда, о премировании, о компенсационных выплатах?», ответы респондентов распределились следующим образом (табл. 3.38).

Таблица 3.38 Распределение ответов респондентов на вопрос «Знакомы ли Вы с содержанием Положений об оплате труда, о премировании, о компенсационных выплатах?»

	% от числа опрошенных
Да, знаю	46,5
Знаю, что такие положения в банке есть, но я с ними не знаком(а)	23,7

Окончание таблицы 3.38

Я знаком(а) с положениями, но не помню их содержания и сути	12,3
Я знаком(а) с положениями, но не понимаю, сколько и за что начисляют мне заработную плату	4,4
Нет, не знаком и ничего о них не слышал(а)	13,2

13,3 % от числа респондентов считают, что вышеназванные положения выполняются всегда; 38,9 % ответили, что положения выполняются, но не всегда; 14,2 % - не выполняются; 33,6 % не смогли определиться с ответом.

Неполная информация или ее отсутствие оказывают деструктивное воздействие на морально-психологический климат в коллективе, тем самым снижают трудовую активность персонала. 32,8 % респондентов ответили, что не получают выписку по начислению заработной платы, при этом 73,7 % из них испытывают душевный дискомфорт и неудовлетворенность, если их заработная плата не совпадает с ожиданиями; а 23,7 % не могут трудиться с полной отдачей.

Большинство сотрудников, 79,1 % от числа опрошенных, не владеют или владеют не в полной мере информацией о том, за что тот или иной сотрудник получил премию или был ее лишен; 49,6 % респондентов выразили мнение, что информация о премировании сотрудников должна быть открытой, 28,7 % ответили, что «нет»; 21,7 % не смогли выразить свое мнение по этому вопросу.

Подводя итог социологическому исследованию, отметим, что компенсационная политика ОАО «УРСА БАНК» распространяется на все структурные подразделения банка вне зависимости от их территориального размещения. Поэтому, с нашей точки зрения, выводы о компенсационной политике ОАО «УРСА Банк», сделанные на основе социологического исследования в Красноярском филиале, будут аналогичными и по другим филиалам банка, и их можно, с определенной долей условности, распространить в целом на компенсационную политику банка.

Выводы, вытекающие из социологического исследования, следующие:

1. Персонал хорошо осведомлен о приоритетах развития банка, своих структурных подразделений. Сотрудники хорошо знают плановые показатели деятельности, по которым оценивают их труд. В то же время около 70 % опрошенных считают, что выполнение этих показателей не зависит или зависит от их усилий частично, то есть существующая система плановых показателей, транслирующая цели и задачи бизнеса, не для всех работников понятна и увязана с их функциональными обязанностями и результатами труда.

2. 83 % сотрудников недовольны уровнем заработной платы. 53 % оценивают ее как несправедливую. Заработная плата у 82,5 % от числа опрошенных составляет не более 15 тыс. рублей в месяц. На вопрос: «Какой уровень благосостояния обеспечивают Вам заработная плата и другие выплаты, получаемые в банке?», - 33 % респондентов ответили, что им приходиться часто занимать деньги у родителей (друзей), чтобы дожить до следующей зарплаты. 60 % выбрали ответ «Мне и моей семье хватает только на текущие расходы». И только 6,9 % могут позволить провести отпуск в санатории или совершить туристическую поездку.

Более половины сотрудников считают, что уровень заработной платы в УРСА Банке ниже, чем в других банках. Тем не менее, недовольство сотрудников уровнем заработной платы, нивелируется другими стимулами трудовой активности. В числе таких стимулов работники отметили: возможности карьерного роста, повышение квалификации и самосовершенствования, хорошие отношения в коллективе и др. Только 9,1 % от числа респондентов выбрали ответ «Работаю в банке, чтобы набраться опыта, а потом уйду туда, где больше платят».

3. В числе факторов, которые должны учитываться при установлении окладов сотрудникам, от 80 и выше процентов респондентов (по разным факторам) назвали такие, как уровень ответственности и связанный с ним риск (доверенный в управление объем бизнеса - 98,2 %); профессиональные знания, необходимые для выполнения работы/должности (87,3 %); сложность выполняемых операций (83,8 %,); важность работы/должности для достижения целей банка (80,4 %). По мнению большинства опрошенных, в рамках одной должности оклад сотрудника должен корректироваться в зависимости от стажа работы в этой должности (32,5 %), в связи с ростом квалификации (31,6 %). Обязательна корректировка оклада в связи с инфляцией (29,1 %).

4. 80,5 % сотрудников, от числа опрошенных, считают, что система премирования в банке неэффективна. Причин такого восприятия системы премирования несколько. Первая подтверждает наши выводы о неэффективности самого подхода руководства банка к организации премирования, что заключается в трансформации системы премирования в систему депремирования. Другими словами, когда работнику изначально устанавливается заработная плата, включающая премию, то она перестает восприниматься как вознаграждение за какие-то показатели эффективности, но ее лишение при невыполнении показателей воспринимается негативно. Вторая причина, на наш взгляд, заключается в слабой организации информированности сотрудников. Только 7,8 % сотрудников знают, за что и как начисляется премия; 92,3 % опрошенных при выяснении вопросов премирования пользуются неофициальными источниками, более половины сотрудников не знают, плохо знают или не понимают положений по оплате труда, премированию, компенсационным выплатам.

5. Набор компенсационных выплат социального характера, выплат, связанных с развитием персонала, обусловленных выполнением функциональных обязанностей для большинства сотрудников ограничен рамками трудового законодательства. Что же касается компенсаций, инициированных самим банком, то их выплата распространяется на очень незначительное количество сотрудников, в основном это руководители среднего и высшего уровня управления банка. Исключение составляют компенсации, связанные с корпоративным обучением: 71,9 % от числа респондентов охвачены системой корпоративного обучения; 32 % респондентов являлись участниками корпоративных мероприятий.

6. Среди наиболее значимых мотивационных факторов сотрудники ОАО «УРСА Банк» отметили заработную плату и выплаты социального характера (68,7 % и 46,1 % от числа опрошенных соответственно). Далее следуют: группа факторов, относящихся к психологическому климату в коллективе и корпоративной культуре; факторы условий и содержания работы; возможности карьерного роста и самосовершенствования.

Обобщение результатов, вытекающих из документального анализа и социологического опроса, произведем, используя SWOT-анализ.Отметим сильные и слабые стороны компенсационной политики ОАО «УРСА Банк» в разрезе ее направлений, по которым должны приниматься стратегические решения (табл. 3.39):

1. Структура базовой заработной платы.
2. Конкурентоспособность компенсационной системы.
3. Оценка персонала и системы вознаграждений.
4. Управление системой компенсаций.

Возможности и угрозы со стороны внешней среды были проанализированы нами в предыдущем параграфе.

Таблица 3.39 Структура базовой заработной платы

Сильные стороны

Внутренняя структура базовой заработной платы выстроена на основе ценности работы/должности для бизнеса. Принцип дифференциации реализуется через распределение работ/ должностей по уровням и категориям. Изменение оклада от минимума до максимума по каждой категории должностей происходит в соответствии с шаговым диапазоном. Структура заработной платы по своим характеристикам (диапазон окладов одного уровня, диапазон оклада в рамках одной категории, на­ложение окладов уровней), является расширенной, это позволяет уве­личивать оклад сотрудника по мере роста его квалификации в рамках одной категории и одного уровня.

Окончание таблицы 3.39

Расширенная структура базовой заработной платы создает условия для горизонтальной карьеры сотрудников. Изменение функционала работ­ника в этом случае происходит в рамках одного уровня при увеличении (или сохранении) должностного оклада. Тарифные сетки разработаны для каждой территории, в которых уч­тены региональные оценки стоимости жизни.

Слабые стороны

Ранжирование работ/должностей по уровням осуществляется на основе их описания и мнения экспертов об отнесении конкретной работы/ должности к тому или иному уровню. Отсутствует механизм количественной оценки (например, оценка в баллах) для распределения работ/должностей по категориям. Установление оклада конкретному сотруднику при отсутствии меха­низма количественной оценки работы/должности, в некоторых случаях, приводит к нарушению принципа справедливости.

Таблица 3.40 Конкурентоспособность компенсационной системы

Сильные стороны

Оклады корректируются с учетом изменения ситуации на рынке труда. Уровень компенсационного пакета высококвалифицированных и ценных для бизнеса сотрудников может быть более высоким, чем средний рыночный уровень По уровню инвестиций в развитие человеческого капитала (в расчете на одного сотрудника) банк входит в первую пятерку компаний России. Практикуются компенсации на аренду жилья и других затрат при переезде специалистов в другой регион в случае производственной не­обходимости.

Слабые стороны

Уровень средней заработной платы в банке ниже, чем средняя заработ­ная плата в коммерческих банках Сибирского федерального округа и его областях. В определении уровня компенсационного пакета банк следует поли­тике «следования за конкурентами», что приводит к потере дохода на вложенные банком инвестиции в развитие человеческого капитала в результате увольнения высококвалифицированных специалистов.

Окончание таблицы 3.40

Состав компенсационного пакета для большинства сотрудников (уровни С, Д, Е) ограничен заработной платой и компенсациями в рам­ках трудового законодательства. Системы участия в прибыли распространяются только на высший ме­неджмент и некоторые должности старшего менеджмента. Не практикуется дополнительное негосударственное пенсионное страхование сотрудников.

Таблица 3.41 Оценка персонала и системы вознаграждений

Сильные стороны

Стратегические цели и задачи бизнеса доводятся до структурных подраз­делений и персонала банка через системы плановых показателей по приоритетным направлениям деятельности. Руководители подразделений и персонал премируются за выполнение плановых показателей по приоритетным направлениям деятельности. Премия составляет 30% от оклада и называется «премией за качество». Используются системы премирования для специалистов, работающих по приоритетным направлениям бизнеса. Размер премии зависит от выполнения установленных показателей. Для уровней должностей А,В,С (руководители разных уровней управления) разработана модель компетенций, которая показывает, ка­кой набор компетенций необходим руководителю на конкретной пози­ции для достижения компанией своих бизнес-целей. Модель компетен­ций позволяет унифицировать требования и создать основу для отбора, оценки и продвижения сотрудников. Некоторым сотрудникам за высокое качество работы и профессиона­лизм может быть установлена надбавка до 70% от оклада.

Слабые стороны

Наряду с сеткой окладов в банке существует сетка заработной платы, в которой вместо окладов по категориям проставлена заработная плата, включающая оклад, премию за качество, фиксированный процент от оклада, и районный коэффициент. Премия превратилась в автоматиче­скую добавку, она не увязана с результатами деятельности конкретных сотрудников, в большей степени выступает в качестве регулятора уров-ня заработной платы, нежели выполняет стимулирующую функцию. Не развиты системы участия персонала в прибыли банка, системы дополнительного страхования (медицинского и пенсионного).

Окончание таблицы 3.41

Большая часть персонала (категории Д, Е) не понимает, за какие показатели и как начисляется премия. Система плановых показателей не достаточно понятна некоторым со­трудникам. Они полагают, что выполнение показателей не зависит от их усилий или зависит не в полной мере. Система депремирования подменила систему премирования. Депремиро­вание вызывает негативную реакцию, непонимание, очень часто оценивается персоналом как несправедливое решение. Система социальных льгот для большинства сотрудников ограничена трудовым законодательством. Дополнительные компенсации социаль­ного характера распространяются только на высший управленческий персонал. Не развиты системы участия персонала в прибыли банка, системы дополнительного страхования (медицинского и пенсионного).

Таблица 3.42 Управление системой компенсаций

Сильные стороны

Компенсационную политику банка определяют собственники бизнеса и руководство банка. Разработка политики, внедрение систем вознаграж­дений находятся в компетенции департамента по управлению персона­лом. При Совете директоров функционирует комитет по вознагражде­ниям и компенсациям, который определяет компенсационную полити-ку в отношении высших управленческих кадров. Проводниками компенсационной политики в банке выступают руководители всех структурных подразделений. В банке существует система бюджетного планирования, затраты на вы­плату компенсаций являются составной частью бюджета инвестиций в персонал.

Руководством банка уделяется значительное внимание разработке сис­тем мотиваций персонала, в частности компенсационной системы, при этом используются передовые технологии, зарубежный опыт, пригла­шаются консультанты известных консалтинговых компаний. По мере необходимости проводится мониторинг систем компенсаций и мотивации труда персонала. Банк участвует в исследованиях рынка труда.

Окончание таблицы 3.42

Слабые стороны

Недостаточная информированность персонала структурных подразде-лений о системах вознаграждений Многие сотрудники не знакомы с положениями об оплате труда, не знают или не понимают положений о премировании. Не поступает вовремя информация о порядке начисления заработной платы, о вознаграждениях за результаты труда, о причинах депремиро­вания. Неполная информация или ее отсутствие для некоторых сотруд­ников являются демотиваторами их деятельности.

Факторы внешней среды, ее возможности и угрозы в проекции на компенсационную политику банка, были рассмотрены нами в разделе, посвященном анализу тенденций развития банковской сферы и рынка труда. ОАО «УРСА Банк», являясь динамично развивающимся частным региональным банком, как и все банки России, испытывает в настоящее время влияние кризисных процессов: сокращение доступности финансовых ресурсов, рост уровня проблемных активов, необходимость более жесткого контроля за расходами, в том числе и на выплату различных компенсаций, и др.

Стратегической целью банка на 2009-2010 годы является объединение с ОАО «МДМ Банк» и разработка системы менеджмента для вновь создаваемого банковского холдинга. Большое значение, в этой связи, приобретает разработка компенсационной политики, одним из приоритетных направлений которой является структура базовой заработной платы. Принятие верных стратегических решений по данному направлению создаст предпосылки для формирования эффективных систем вознаграждений и конкурентоспособной компенсационной политики в целом.

---

[1] Составлено по данным финансовой отчетности ОАО «УРСА Банк» [Электронный ресурс] / http:// ursabank.ru/ru/bank/ finance_ reports/

* отчетные данные 2007 года несопоставимы с соответствующими данными прошлого года в связи с изменениями их принципа расчета.

[2] Годовой отчет УРСА Банк, 2007 год. [Текст]- Новосибирск: Деал. - 2008. - 116 с. - С. 33.

[3] Ким, И. УРСА Банк для меня уже прошлое [Текст] /И. Ким. // Финанс. от 15.12.2008.

[4] Ким, И. УРСА Банк для меня уже прошлое [Текст] /И. Ким // Финанс.от 15.12.2008.

[5]Составлено по данным Социального отчета ОАО «УРСА Банк» за 2007 год. - Новосибирск: Деал, 2008. - С.69

[6] Ким, И. УРСА Банк для меня уже прошлое [Текст] /И. Ким //Финанс от 15.12.2008.

* Процент от числа опрошенных