Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

МЕНЕДЖМЕНТ В ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Гаффорова Е. Б., Шушарина Т. Е., Цыпленкова М. В., Моисеенко И. В., Гуремина Н. В.,

2.3. Внутренняя и внешняя среда предприятий пищевой промышленности

Предприятия пищевой промышленности взаимодействуют с внешней средой, т.е. получают из нее ресурсы (рабочую силу, капитал, оборудование, сырье, энергию, информацию и т.д.), которые становятся элементами ее внутренней среды.
Внутренняя среда предприятий пищевой промышленности - это само предприятие, её цели и задачи, технология производства, структура, работники с их способностями, потребностями, квалификацией. Данная среда включает те условия производства и реализации продукции, которые поддаются регулированию со стороны предприятия в процессе внутрифирменного планирования и управления. В этом состоит основное отличие внутренней среды от внешней, факторы которой необходимо учитывать в работе предприятия, но влиять на их изменение оно не способно.
Все внутренние факторы взаимосвязаны, поскольку изменение одного из них в определенной степени влияет на все другие (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Взаимосвязь внутренних факторов предприятия пищевой промышленности
Как видно из рис. 2.1, в центре всей совокупности внутренних факторов находятся цели предприятия пищевой промышленности, поскольку цели - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится коллектив предприятия, работая вместе [6].
В ходе планирования руководство предприятия пищевой промышленности разрабатывает цели и сообщает их коллективу. Этот процесс представляет собой мощный механизм координации действий всех членов коллектива, потому что он дает возможность знать, чего они должны добиться. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства предприятия.
Исходя из целей предприятия, осуществляется их выработка для каждого из подразделений. При этом цели последних должны составить конкретный вклад в развитие предприятия пищевой промышленности и не вступать в противоречие с задачами других подразделений.
Важнейший элемент внутренней среды - структура предприятия. Построение структуры основано на разделении труда. Деление всей работы на составляющие называется горизонтальным разделение труда. Это позволяет производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое число людей работало самостоятельно. Степень горизонтального разделения труда на различных предприятиях пищевой промышленности не одинакова. Она зависит от масштабов и сложности производства. Чем крупнее и сложнее предприятие, тем выше степень разделения труда и наоборот.
На основе горизонтального разделения труда образуется подразделения предприятия, выполняющие специфические конкретные задания. Данные подразделения называют отделами или службами.
Поскольку работа людей разбивается на составляющие части, кто-то должен ее координировать для того, чтобы она была успешной. На этой основе осуществляется вертикальное разделение труда.
Таким образом, на предприятии пищевой промышленности существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Пер-
вая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая называется вертикальным и отделяет работу по координированию действий людей от самих действий [6].
Еще одним направлением разделения труда на предприятии является формулирование задач. Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее оговоренным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. На основании решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей предприятия. Считается, что если задача выполняется предписанным способом и в сроки, предприятие пищевой промышленности будет действовать успешно.
Важная внутренняя переменная - это технология, которую можно определить как сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.
Несмотря на важность уже рассмотренных составляющих внутренней среды предприятия пищевой промышленности, необходимо отметить, что основу предприятия составляют люди, которые характеризуются определенным профессиональным составом, квалификацией, интересами. Это руководители, специалисты, рабочие. От их усилий и умения зависят результаты работы предприятия.
Таким образом, анализ внутренней среды предприятия пищевой промышленности позволяет выявить его сильные и слабые стороны, наметить пути по повышению его конкурентоспособности.
Предприятие пищевой промышленности является открытой системой, характеризующейся постоянным взаимодействием с внешней средой.
Под внешней средой понимаются все условия и факторы окружающей среды, которые воздействуют на функционирование предприятия и требуют его соответствующего реагирования (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Внешняя среда предприятия [3]
Внешняя среда предприятия характеризуется рядом свойств [6]:
1. Взаимозависимость факторов: изменение одного фактора воздействует на другие;
2. Сложность: число факторов, на которые предприятие должно реагировать;
3. Динамичность: относительная скорость изменения среды;
4. Неопределенность: относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.
Состав внешней среды предприятия можно разделить на две группы факторов: прямого (микросреда) и косвенного (макросреда) воздействия. Это облегчает учет степени их влияния на деятельность предприятия.
Среда прямого воздействия содержит факторы, которые непосредственно влияют на предприятие и, в свою очередь, испытывают прямое влияние деятельности предприятия.
Внешняя микросреда предприятия состоит из различных групп потребителей, поставщиков, посредников, конкурентов, контактных аудиторий (табл. 2.6). Данные факторы являются для компании контролируемыми, поскольку предприятие само выбирает поставщиков; посредников; партнёров; определяет, кого хочет видеть в качестве покупателей; определяя для себя привлекательный рынок, компания выбирает конкурентов.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут и не оказать прямого немедленного воздействия на предприятие пищевой промышленности, но впоследствии сказываются на нем. Внешняя макросреда предприятия состоит из демографической, экологической, экономической, технологической, политической, юридической, социальной и культурной среды (табл. 2.7). Эти факторы являются неконтролируемыми (даже крупное предприятие не в силах повлиять на данные факторы).

Таким образом, анализ внешней среды позволяет предприятию пищевой промышленности свети до минимума те опасные и негативные последствия, с которыми оно сталкивается в этой среде.
Часто для анализа макросреды используются следующие методики:

•  STEP-анализа (анализ социальных, технологических, экономических и политических факторов макросреды);
•  QUEST-анализа (техника быстрого сканирования внешней среды);
•  анализ ETOM (матрица угроз и возможностей внешней среды).

Одним из широко распространенных методов анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT - анализ. Термин «SWOT» -
это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) на рынке.
Этапы реализации методики:
1. Анализ внутренней среды:
a) формировка списка сильных и слабых сторон предприятия;
b) выбор из списка 3-6 действительно сильных и слабых элементов. Выбор обосновать с помощью матрицы «важность - эффективность».
2. Анализ внешней среды:
a) формировка списка возможностей и угроз внешней среды предприятия;
b) выбор из списка 3-6 существенных возможностей и угроз. Для обоснования выбора необходимо построить матрицу возможностей и матрицу угроз.
3. Формирование матрицы SWOT-анализа;
4. На основании полученной матрицы SWOT-анализа сформировать список проблем;
5. Провести оценку проблем и проранжировать их по значимости для предприятия.
Рассмотрим вариант проведения SWOT - анализа на примере одного из предприятий Приморского края, производящего хлебобулочные изделия.
Анализ внутренней среды предприятия, производящего хлебобулочные изделия в Приморском крае, представляет собой управленческое обследование таких функциональных зон, как (табл. 2.8):

•  маркетинг;
•  производство;
•  финансы;
•  организация и кадры.

Если объединить данные табл. 2.8, то можно выявить наиболее значимые сильные и слабые стороны предприятия (табл. 2.9).
На основе проведенного анализа хлебобулочной отрасли Приморского края в главе 1 учебного пособия сформируем список возможностей предприятия:
- изменение рекламных технологий;
- увеличение количества посредников;
- неудачное поведение конкурентов;
- совершенствование технологии производства;
- появление новых поставщиков;
- развитие информационной отрасли;
- высокие темпы роста спроса на товар;
- предложения о сотрудничестве со стороны местных предпринимателей;
- расширение ассортимента продукции;
- разорение и уход предприятий, производящих аналогичную продукцию.

Таблица 2.8 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.10).

Аналогично, сформируем список факторов внешней среды, оказывающие негативное воздействие на предприятие, производящее хлебобулочные изделия:
- сокращение организованных сетей распределения;
- ужесточение условий поставки сырья;
- появление товаров - субститутов;
- изменение покупательских предпочтений;
- сбои в поставках сырья;
- увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;
- появление новых предприятий;
- сезонные колебания на продукцию;
- усиление конкуренции.
Позиционируя каждую из угроз по степени ее влияния и вероятности наступления, построим матрицу угроз (табл. 2.11).

Матрицы, приведенные в виде табл. 2.10 и 2.11, позволяют выявить только те возможности, которые имеют большое значение для предприятия, и их надо обязательно использовать, а также угрозы, которые представляют очень большую опасность для организации. Полученные внутри матрицы возможностей (табл. 2.10) девять полей имеют разное значение для организации. Выделим только те, которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», и будем их обязательно использовать. Те угрозы
(табл. 2.11), которые попадают на поля «ВР», «ВТ», «СР» и «СТ», представляют очень большую опасность для организации и требуют повышенного внимания.
По итогам табл. 2.10 и 2.11 составим список наиболее существенных возможностей и угроз со стороны внешней среды для предприятия Приморского края, производящего хлебобулочные изделия (табл. 2.12).
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получаем список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон, представленных в табл. 2.13.
По результатам оценки составляется обобщенная матрица SWOT-анализа, где по вертикальной оси располагаются сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия, по горизонтальной - возможности и угрозы внешней среды (табл. 2.14).

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона - угроза», «слабая сторона - угроза», «сильная сторона - возможность», «слабая сторона - возможность»: очень сильная связь - 5 баллов; сильная связь - 4 балла; умеренная связь - 3 балла; слабая связь - 2 балла; нейтральная - 1 балл.
Анализ табл. 2.14 позволяет сделать следующие выводы:
- основные сильные стороны - рост оборотных средств, достоверный мониторинг рынка и высокий контроль качества;
- основные слабые стороны - отсутствие единой информационной структуры, недостатки в рекламной политике и средний уровень цен;
- основная возможность - расширение ассортимента продукции;
- главные угрозы для предприятия - изменение покупательских предпочтений, появление товаров - субститутов и сбои в поставках сырья.

По пятибалльной системе определяют экспертные оценки парных сочетаний «сильная сторона - угроза», «слабая сторона - угроза», «сильная сторона - возможность», «слабая сторона - возможность»: очень сильная связь - 5 баллов; сильная связь - 4 балла; умеренная связь - 3 балла; слабая связь - 2 балла; нейтральная - 1 балл.
Анализ табл. 2.14 позволяет сделать следующие выводы:
- основные сильные стороны - рост оборотных средств, достоверный мониторинг рынка и высокий контроль качества;
- основные слабые стороны - отсутствие единой информационной структуры, недостатки в рекламной политике и средний уровень цен;
- основная возможность - расширение ассортимента продукции;
- главные угрозы для предприятия - изменение покупательских предпочтений, появление товаров - субститутов и сбои в поставках сырья.