Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
2.4. Анализ альтернатив и выбор стратегии
Сопоставив внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями организации, менеджмент определяет стратегию, под которой понимается всеобъемлющий комплексный план, разрабатываемы с тем, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение целей организации [32].
Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. При этом она может столкнуться с достаточно большим числом альтернативных стратегий. Все многообразие стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых: роста, умеренного роста, сокращение, сочетание (табл. 2.9).
Таблица 2.9
Базовые стратегии менеджмента
|
Базовые |
Характеристика |
Формы, варианты |
|
1 |
2 |
3 |
|
Ограниченный рост |
Эту альтернативу выбирает большинство организаций. Здесь в качестве целей используются прошлые достижения фирмы, скорректированные с учетом инфляции. Она применяется в зрелых отраслях со статичными технологиями, когда организацию в целом вполне удовлетворяет ее положение |
|
|
Рост |
Заключается в серьезном ежегодном повышении уровня краткосрочных и долгосрочных целей по сравнению с показателями эффективности предыдущего года. Данная стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.Её выбирают и руководители, желающие вывести свои фирмы с вялых рынков путем диверсификации. |
Внутренний, например, наступает в результате расширения продуктового ассортимента |
|
Внешний проявляется в смежных отраслях в форме вертикального и горизонтального роста (когда фирма-производитель приобретает фирму-дистрибьютора или одна фирма по выпуску напитков покупает другую |
||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
В изменчивых отраслях рост просто необходим; в статичных отраслях его отсутствие или неудача при диверсификации обычно приводит к атрофии рынков и прибылей |
Конгламераты, т.е. объединения фирм, работающих в совершенно разных отраслях |
|
Слияние |
||
|
Сокращение |
Цели устанавливаются на уровне ниже достигнутого в прошлом. Чаще всего данную стратегию выбирают, если показатели деятельности фирмы продолжают снижаться, в условиях спада экономики либо для того, чтобы спасти организацию |
Ликвидация. Самым радикальным сокращением является полная распродажа материальных запасов и активов организации |
|
Изъятие инвестиций. Часто фирмы считают выгодным изъять капитал из тех или иных подразделений или операций |
||
|
Сокращение и переориентация. В условиях застойной экономики многие фирмы решают частично сократить свои операции, рассчитывая тем самым увеличить прибыль |
||
|
Сочетание |
Предполагает одновременную деятельность фирмы на нескольких рынках и использование на данных рынках различных стратегий развития. Стратегия сочетания является наименее рискованной, поскольку бизнес сосредоточен на нескольких рынках и не достижение стратегических целей на одном из них не приведет к резким изменениям в финансовом положении данной фирмы |
|
Составлено по: [32].
Исследовав все имеющиеся альтернативы необходимо выбрать конкретную стратегию, т.е. выбрать стратегическую альтернативу, способную максимизировать долгосрочную эффективность организации. Для выбора стратегии могут быть использованы следующие матричные модели:
1. Модель «Товар/рынок».
2. Модель Бостонской консалтинговой группы.
3. Модель «McKinsey».
Наиболее простым, а потому и наиболее распространенным, подходом к выбору стратегии является модель (матрица) Бостонской консалтинговой группы. Каждое поле матрицы отражает один из четырех типов стратегических хозяйственных подразделений (СХЗ) (товароc) / направлений деятельности [43]:
1. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Знак вопроса) – товары, находящиеся на начальной фазе жизненного цикла (стадия выхода на рынок). Для увеличения доли рынка этих товаров требуются крупные инвестиции, не приносящие до закрепления товара на рынке адекватной отдачи. Риск таких инвестиций велик, так как новый товар может не выдержать конкуренции и перейти в четвертую категорию. Товары, обладающие конкурентными преимуществами, закрепившись на рынке, перейдут во вторую категорию.
2. «Звезды» – товары, находящиеся в стадии роста жизненного цикла. Товары рентабельны, однако растущий спрос определяет их потребность во внешнем финансировании.
3. «Дойные коровы» – товары, характеризующиеся стадией зрелости. Технология производства таких товаров отработана, издержки производства и сбыта минимальны. Товары не нуждаются в существенных инвестициях. Прибыль от продаж таких товаров может быть использована на финансирование других видов бизнеса.
4. «Собаки» – товары, находящиеся в стадии спада спроса и подлежащие, по мере снижения рентабельности, постепенному выводу с рынка.
Стратегии в отношении каждого типа СХЗ (товара)/направления деятельности следующие:
> «ЗВЕЗДЫ» – оберегать и укреплять;
> «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» подлежат специальному изучению с целью установить, при каких условиях, и каком объеме инвестиций они могут превратиться в «Звезды»;
> Для «ДОЙНЫХ КОРОВ» необходим жесткий контроль над инвестициями и передача избытка денежной наличности под контроль руководства организации;
> Избавляться от «СОБАК», если нет веских причин для их сохранения.