Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
3.2. Классификация организационных структур
В зависимости от характера связи между подразделениями различают структуры управления бюрократические и адаптивные (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Классификация организационных структур управления
|
Виды организационных |
Основные структуры управления |
|
Бюрократические |
Линейная |
|
Функциональная |
|
|
Линейно-функциональная |
|
|
Линейно-штабная |
|
|
Дивизиональная |
|
|
И др. |
|
|
Адаптивные |
Проектная |
|
Матричная |
|
|
И др. |
К бюрократическим относятся структуры управления, в которых формальная, регламентированная сторона управленческой деятельности преобладает над содержательной творческой.
Адаптивные структуры управления – более гибкие, чем
бюрократические, лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий
(т.е. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями
окружающей среды и потребностями самой организации). В них творческая,
содержательная сторона деятельности преобладает над
формальной.
Особенности бюрократических и адаптивных структур управления представлены в табл. 3.2.
Далее кратко рассмотрим каждый из указанных видов организационных структур, начиная с линейной, которую используют мелкие и средние организации, а также низовые производственные звенья. Основным принципом построения является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу до верху. В основе линейной структуры управления лежит принцип единоначалия, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.
Таблица 3.2
Особенности бюрократической и адаптивной структур
|
Бюрократическая структура |
Адаптивная структура управления |
|
Хорошо зарекомендовали себя в стабильных, неизменных условиях |
Более подходят для работ в нестабильных условиях, когда возникающие проблемы и необходимые действия нельзя разложить на элементы и распределить конкретно между специалистами |
|
Проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разделяются на множество мелких, которые поручаются для выполнения отдельным подразделениям, специалистам |
Сотрудники должны решать собственные задачи исходя из задач фирмы в целом. значительная часть их обязанностей постоянно пересматривается в связи с изменяющимися условиями |
|
Каждое подразделение решает свою задачу обособленно от задач организации в целом |
Сотрудники взаимодействуют как по вертикали, так и по горизонтали, система не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы |
|
Права и обязанности каждого специалиста подробно, жестко определены и не меняются |
Поощряется инициативы , творческий подход к делу |
|
Только высшее руководство решает, насколько частные задачи, выполняемые подразделениями, соответствуют целям организации |
|
|
Связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через высшее руководство |
|
|
Поощряется исполнительность |
|
Составлено по: [37].
Для функциональной структуры управления характерно создание подразделений, каждое из которых имеет свою определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе данной структуры управления лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.
Линейно-функциональная структура управления является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных. В тоже время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их на варианты; руководство исполнителями, хотя и входит в их полномочия, все же носят исключительно формальный характер, т.е. функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Следовательно, функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т.д. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.
Чем крупнее организация и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней аппарат.
Линейно-штабная структура управления предполагает образование в помощь линейным руководителям специализированных функциональных подразделений – штабов для решения определенных задач (аналитических, координационных, сетевого планирования и управления и т.д.). Штабы не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей [38]. В качестве штабных подразделений могут выступать: планово – экономический отдел, юридический отдел, отдел анализа, координирования, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д.
Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности организации и подразделений, развития мощностей предприятия и т.д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предоставлены высшим руководством [38].
Дивизиональная (филиальная) структура управления относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация причисляется к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений, комплексов – «дивизионов» и предоставление им оперативно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям. Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:
1. С учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовый принцип).
2. В зависимости от ориентации на конкретного потребителя (по рынкам сбыта).
3. В зависимости от обслуживаемых территорий (региональный принцип).
При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (например, производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
При создании структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей так же хорошо, как это делает компания, обслуживающая только одну группу потребителей.
Если деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизионально-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные структуры на базе стратегических единиц. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособных продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.
Проектная структура управления рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые и др. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчиненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подразделения, непосредственно не связанных с подготовкой проекта. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются.
Матричная структура управления сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.д., образованных для руководства отдельными проектами и работами. Руководители проектов устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений несут ответственность за их надлежащее и своевременное выполнение.
Существуют два основных отличия матричной структуры управления от проектной [8]:
1. Матричная структура является постоянным образованием;
2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии (руководителям с равными правами).
Каждая из рассмотренных структур управления имеет как свои достоинства, так и свои недостатки, представленные в табл. 3.3.
В зависимости от объема полномочий, делегируемых различным элементам организации, организационные структуры также подразделяются на централизованные и децентрализованные.
Таблица 3.3
Преимущества и недостатки структур управления
|
Структура |
Преимущества |
Недостатки |
|
1 |
2 |
3 |
|
Линейная |
– единство и четкость распорядительства – личная подчиненность исполнителя одному лицу – полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений – оперативность в принятии решений – согласованность действий исполнителей |
– увеличенное время прохождения информации – эффективное управление ограничивается способностями и возможностями руководителя (должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности) – перезагрузка менеджеров высшего уровня (огромное количество информации, поток бумаг, множество контактов с подчиненными и вышестоящими) |
|
Функциональная |
– уменьшенное время прохождения информации – высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций – специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности – высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре – низкие административные расходы, отсутствие дублированных функций |
– длительность процедуры принятия решений – трудность поддержания постоянных взаимосвязей различных служб – высокая конфликтность – снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом – снижение ответственности исполнителей за работу в силу того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей |
|
1 |
2 |
3 |
|
Линейно-функциональная |
– единство и четкость распорядительства – оперативное принятие и выполнения решений – личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности – уменьшение дублирования в функциональных областях |
– разногласия между линейными и функциональными службами – противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов – неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами |
|
Линейно-штабная |
– более глубокая и осмысленная подготовка управленческих решений – освобождение линейных менеджеров от чрезмерной нагрузки – возможность привлечения специалистов в определенных областях |
– недостаточно четкая ответственность, т.к. готовящий решение не участвует в его реализации – тенденция к чрезмерной централизации – сохранение высоких требований к высшему руководству, принимающему решения – запаздывание информации |
|
Дивизиональная |
– тесная связь производства с потребителями – способность быстро реагировать на изменения во внешней среде – улучшение координации работ в подразделениях – повышение ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке |
– рост управленческого аппарата – увеличение затрат на содержание аппарата управления – дублирование функций управления в различных подразделениях – борьба за ресурсы между подразделениями |
|
Проектная |
– гибкость, позволяющая сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач – сохранение принципа централизованного производства, т.к. руководитель программы подчиняется в то же время руководителю предприятия – усиление личной ответственности конкретного руководителя за конкретный проект |
– очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов организации – необходимость дробления ресурсов, что усложняет развитие производственного и научно-технического потенциала как единого целого |
|
1 |
2 |
3 |
|
|
|
– формирование проектных групп, не представляющих собой устойчивых образований, что лишает работников осознания своего места в организации и карьерного роста – проблема трудоустройства высвободившихся специалистов |
|
Матричная |
– получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, выполняемых одновременно – гибкость структуры, позволяющей распределять функциональных специалистов между проектами – усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы – развитие в работниках навыков в области принятия решений |
– сложность – удлинение сроков принятия решений из – за необходимости многочисленных согласований – рост управленческого аппарата – трудность приобретения навыков, необходимых для эффективной работы в коллективе – возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов – порождает отношения двойного подчинения, т.к. работник может получать указания т линейного руководителя и от руководителя проекта |
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. На практике не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации.
В одной организации одни подразделения могут быть более централизованы, чем другие. Например, в больницах административные функции высоко централизованы, но лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях.
Достоинства и недостатки централизованных и децентрализованных структур управления представлены в табл. 3.4.
Таблица 3.4
Сравнение централизованных и децентрализованных
организационных структур
|
Вид организационной структуры |
Преимущества |
Недостатки |
|
Централизованная организационная структу- |
Улучшает контроль и координацию специализированных отделов, уменьшает количество и масштаб ошибочных решений, позволяет наиболее полно реализовать опыт и знания центрального административного аппарата |
Чрезмерная централизация гасит инициативу, замедляет повышение квалификации сотрудников и подготовку начинающих менеджеров |
|
Децентрализованная организационная структура – полномочия распределены по нижестоящим уровням управления |
Дает возможность: управлять особо крупными организациями; принимать решения тому руководителю, который в иерархической структуре ниже всего стоит к возникшей проблеме; стимулирует инициативу; ускоряет подготовку молодых руководителей, которым первоначально поручаются небольшие отделы фирм |
В случае высокой децентрализации может быть потерян контроль над различными подразделениями фирмы, а также недостаточно использован опыт административного аппарата |
Источник: [23].
В процессе функционирования организаций под влиянием внешних и внутренних условий часто возникает необходимость осуществлять централизацию ранее децентрализованных полномочий. Такой процесс называют – рецентрализацией [41].
Рецентрализация не является полной отменой децентрализации. здесь имеет место централизация тех полномочий, которые относятся к определенному виду деятельности или функции. Рецентрализация может быть обусловлена пересмотром мисси организации, усложнением или потерей контроля над ее деятельностью, желанием руководителей усилить свое влияние в области расходования ресурсов, снижения издержек производства или контроля за определенными сторонами деятельности организации.