Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
2.1. Теории управления, сыгравшие наиболее значимую роль в становлении и развитии социологии управления
Теория рационализации Ф. Тейлора. Книга Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента», изданная в 1911 г., – по праву первая, заслуживающая внимание работа, давшая толчок зарождению науки в этой области. Ему принадлежит заслуга технического совершенствования организации труда на предприятии (10). Он внедрил плановое бюро, новые методы работы, инструкционные карточки для рабочих и т.д. Его идеи оказали революционное влияние на всю науку управления.
Основное предположение Ф. Тейлора заключалось в том, что человеческие существа являются по сути ленивыми и стимулом для них могут быть только обещания экономического вознаграждения. Он выступал за процессы, в которых стимулом для людей являются деньги и выплачиваются они за выполненную работу. В идеале предполагалось устранить какую бы то ни было потребность в профсоюзах.
С соответствующими научными методами управления на месте работы можно обеспечить организацию рабочего процесса таким образом, чтобы он не шел вразрез с интересами людей. Это привело к установлению сдельной оплаты, т.е. выплаты, зависящей от объема работы, выполненной в установленное время, например количества произведенных коробок, или приклеенных к консервным банкам наклеек, или прошитых на брюках швов.
Это также привело к хронометражу движений рабочего, т.е.
использованию метода, посредством которого работа делится наряд задач
или физических движений, каждое из которых может быть точно
хронометрировано,
чтобы рассчитать точное количество времени, необходимое для выполнения
определенной работы. Это дает возможность установить для сборочного
конвейера необходимую скорость, которая продиктована производительностью
труда рабочих и не связана с настроением, способностями или степенью
усталости отдельного работника.
Научный менеджмент выступал за разделение работы на простые монотонные функции; хронометраж и нормирование каждой задачи, чтобы исключить любые потери времени; разграничение умственного и физического труда, при котором планирование и контроль за работой являются задачей администрации, а ее выполнение – задачей служащего.
Однако наряду с техническими изобретениями Ф. Тейлору принадлежит честь открытия ряда социальных явлений и усовершенствования социальной организации, которые обогатили мировую науку. Социологические исследования тейлоризма, или научных методов управления, касались двух вопросов. Первое, Ф. Тейлор открыл феномен группового давления и экспериментально доказал, что работа в коллективе принуждает передовиков опускаться до уровня середняков, а середняков – до уровня отстающих по производительности труда. Он полагал, что хорошо человеку мешает трудиться боязнь наказания: стоит рабочему перевыполнить норму, как администрация сразу срежет расценки и заставит работать вдвое интенсивнее за ту же заработную плату. Сознательное ограничение нормы выработки Тейлор назвал «работой с прохладцей» (саботажем), сегодня его называют рестрикционизмом. Помимо угрозы, идущей «сверху», на рабочего «снизу» оказывает давление малая группа. Она также не заинтересована в высокой эффективности.
Тейлор проводил специальные анкетирование и интервьюирование, изучая человеческое поведение. Он считал, что не техника и экономика, а управление людьми – ключевой вопрос современной экономики. Руководство он понимал как сложнейшее искусство и точную науку одновременно. Расчет и интуиция – залог успеха.
Ф. Тейлор разработал концепции «достигающего рабочего» и «достигающего руководителя». Согласно концепции «достигающего рабочего» человеку надо поручать такое задание, которое бы требовало максимума усилий, но не вредило здоровью. После того, как он освоил простой урок, ему следует поручать более сложное задание. Таким способом человек достигает потолка своих творческих возможностей. Трудолюбивых и инициативных нужно переводить на более интересную работу. Так появилась идея профотбора. Ее дополнила концепция профессионального обучения.
Согласно концепции «достигающего руководителя» одного мастера, отвечающего в цехе за все, заменяла «функциональная администрация», состоявшая из восьми узкоспециализированных (выполняющих какую либо одну функцию) инструкторов. Если раньше рабочий обо всем заботился сам, то теперь администрация заранее обязывалась обеспечить его документацией, сырьем, инструментами. Рабочему оставалось лишь хорошо трудиться. При Тейлоре руководить стало сложнее. Менеджер должен был стать не только техническим специалистом, но и социальным инженером (11).
Административная теория А. Файоля. Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841–1925) создал административную теорию управления. А. Файоль говорил: управлять – это значит вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов.
Его теория состоит из двух частей – функций и принципов управления. Функции отвечают на вопрос, что делает руководитель, а принципы – как он этот делает. Функций всего пять: предвидение, планирование, организация, координирование и контроль. Принципов управления – 14: разделение труда, власть, дисциплина, единство командования, единство руководства, подчинение индивидуальных интересов общей цели, вознаграждение, централизация, иерархия, порядок. Равенство, стабильность персонала, инициатива, корпоративный дух.
«Классическая» теория организаций. Усилиями Ф. Тейлора, А. Файоля и известного социолога, экономиста и историка М. Вебера, был заложен фундамент так называемой классической теории организации (12). Окончательное завершение она получила в работах Л. Гьюлика, Дж. Муни, Л. Урвика, Г. Саймона и др. Их деятельность приходится на середину ХХ века. Эти ученые внесли заметный вклад в современное понимание структуры социальной организации и деятельность руководителя.
Представители этой теории стремились конструировать организацию так же тщательно, как конструирует сложную машину инженер – на логически последовательных и непротиворечивых законах. Эффективная организация – это система, построенная на строго формальных принципах, – так звучит сходная идея «классической» теории. Верховным законом выступает принцип координации. Он обязывает согласовывать должностные функции, как по вертикали, так и по горизонтали. Координацию осуществляет лидер. Лидер в организации не может обойтись без делегирования. Это один из важнейших принципов современного управления.
Скалярный (от лат. ступенчатый) принцип означал необходимость иерархического построения организаций, а функциональный предполагал, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления должны быть определены настолько детально, насколько это возможно. Иначе зазвучал «файолевский» принцип порядка. Теперь он предполагал соответствие людей структуре. Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевает административную ответственность одного лица, или, иначе запрещение руководителю подчиняться сразу двум руководителям. Принцип департаментализации требовал строить организацию «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении сверху вниз обязательно появляются новые управленческие звенья. Наконец, принцип диапазона контроля предполагал, что директор крупного предприятия не должен иметь более 3–6 подчиненных. При арифметическом росте подчиненных количество возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастает в геометрической прогрессии (Л. Урвик). Сейчас появились более точные цифры: при физической работе – 30, при умственной – не более 8 человек. Успешные менеджеры должны придерживаться и следующего принципа: на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать, быть равными.
Теория «человеческих отношений» Элтона Мейо. Автором доктрины «человеческие отношений» был американский социолог начала XX века Э. Мейо (13). В дальнейшем основной вклад в нее внесли Д. Макгегор, А. Маслоу, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг, Ф. Ротлисбергер. Результатом проведённых исследований, получивших название Хоторнских, было обнаружение факта существования неформальной группы. Э. Мэйо пришёл к выводу, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а психологические и социальные факторы.
Если сторонники «классической» школы полагали, что эффективность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуального вознаграждения, узкой специализацией задач, единоначалием, авторитарными методами управления, правильным подбором кадров, соответствием людей структуре, то их противники (представители школы «человеческих отношений») доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего – малой группой, взаимодействием людей и общим контролем, самодисциплиной и возможностями творческого роста, коллективным вознаграждением, отказом от узкой специализации, демократическим стилем руководства, соответствием структуры людям, а не наоборот.
Индустриальная цивилизация не сможет выжить, если не выработает новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации, отличное от предлагаемого «классической» теорией, считал коллега Э. Мейо по Хоторнским экспериментам Ф. Ротлисбергер. Индустриальное общество, вторил ему Мейо, обезличивает людей, надо вернуть им самобытность, естественность и традиционные ценности. Этого можно достичь, если подстроить производство под человека. Отсюда – поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника в исследованиях А. Маслоу, Д. Макгрегора, Ф. Херцберга, Р. Лайкерта.
Иерархическая теория потребностей А. Маслоу. Первым, кто осознал законы построения человеческих потребностей, был американский психолог Абрахам Маслоу. Он понял, что не сама по себе потребность движет человеком, а степень ее неудовлетворенности (т.е. актуализации для индивида) и указал критерий, благодаря которому потребности выстраиваются в иерархию. Это доминирование неудовлетворенных потребностей над удовлетворенными. Порядок потребностей называется иерархическим потому, что они располагаются по восходящей линии от низших (материальных) до высших (духовных):
– физиологические – в воспроизводстве людей, питании, пище, дыхании, физических упражнениях, одежде, жилище, отдыхе;
– экзистенциальные (потребности в безопасности существования). Они распадаются на два разряда – физические (уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий жизнедеятельности) и экономические (обретаются в сфере труда – гарантия занятости, страхование от несчастных случаев, желание иметь постоянные средства существования);
– социальные проистекают из нашей коллективной природы (потребности в дружбе, привязанности, общении, участия в формальной или неформальной организации и т.д.);
– престижные потребности – в уважении со стороны «значимых других», служебном росте, достижении, статусе, престиже, независимости, признании;
– духовные – в самовыражении через творчество. Это потребность реализовать все, на что способен человек.
Первые два типа потребностей Маслоу назвал первичными (врожденными), три оставшихся – вторичными (социально приобретенными). Процесс возвышения потребностей представляет собой процесс замены первичных потребностей вторичными.
Однако сама по себе классификация мотивационных факторов не является самой ценной и интересной находкой. Подобные попытки предпринимали и многие другие. Достоинство концепции Маслоу в принципе иерархии: потребности каждого нового уровня становятся актуальными (насущными) лишь после того, как удовлетворены предыдущие запросы. Маслоу предположил, что удовлетворение потребности служит мотивом или побуждением. Только неудовлетворенная потребность организует поведение индивида, заставляя его предпринимать действия, чтобы удовлетворить ее.
Причем если низшие потребности присущи всем людям в равной мере, то высшие – в неодинаковой степени. И чем выше запросы личности, тем сложнее процесс формирования потребностей.
Двухфакторная теория мотивации Херцберга. Идеи Маслоу нашли свое продолжение в двухфакторной теории мотивации Херцберга. Путем эмпирических исследований ему удалось обнаружить две группы независимых друг от друга и одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации факторов: содержание работы – достижение успеха, признание заслуг, служебное продвижение, интерес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность и условия работы – политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.
Факторы содержания работы Херцберг назвал мотиваторами поведения. Условия работы, которые включают десять факторов – гигиеническими. Их можно иначе назвать стимулами или внешними побудителями.
Между двумя теориями – Маслоу и Херцберга – существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу – престижные и духовные – совпадают с 6 мотиваторами Херцберга, а низшие – физиологические, экзистенциальные и социальные – соответствуют 10 гигиеническим факторам Херцберга. Они по-разному действуют на поведение человека. Удовлетворенность есть функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда.
Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению факторов. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы – мотиваторы.
В целом, следует заметить, что благодаря «школе человеческих отношений» категория «управление» наполняется новым содержанием, процесс управления становится более универсальным.
Теория стилей руководства Макгрегора. «Теория X « и «Теория Y» Дугласа Макгрегора приобрела широкую популярность в во второй половине XX века (14). «Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. Напротив, «Теория Y» говорит о демократическом стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.
Выделив два противоположных стиля управления, Д.Макгрегор приходит к выводу о несомненном преимуществе демократического стиля.
Современная социология организаций признает, что нет одного единственно правильного стиля лидерства, подходящего ко всем ситуациям. Скорее всего таких стилей множество.
Американские ученые Р. Танненбаум и В. Шмидт попытались проранжировать все многообразие стилей, результатом чего стала некая шкала руководства. Крайние точки на шкале обозначают: лидера авторитарного типа, ориентированного на задачу, максимально использующего свою власть и минимально – свободу подчиненных; лидера демократического типа, ориентированного на коллективное принятие решений, допускающего максимум свободы при минимуме власти.
Между ними расположены все другие типы поведения. Шкала лидерского поведения стала классической схемой. Она очень удобна и наглядна, поэтому широко применяется на практике.
Теория стилей руководства Р. Лайкерта. Последователь доктрины человеческих отношений, коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.
- В модели 1 руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул – страх, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие между подчиненными, которое строится на полном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.
- Модель 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируют вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.
- В модели 3 руководство проявляет большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, а частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, но если она существует, то несовпадение с формальной частное.
- Модель 4 характеризует полное доверие. Процесс принятия решений сосредоточен по всем уровням. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установки целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружеское взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организация, как правило, совпадают.
Лайкерт назвал модель 1 – ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели 2 и 3 промежуточные.
Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.
Теория эффективности организации Б. Басса. Для того, чтобы отличить успешного руководителя от руководителя эффективного, американский социолог Б. Басс предлагает использовать следующую модель.
Предположим, что руководитель а пытается повлиять на работника В, чтобы тот лучше справился со своим заданием. Попытки А оцениваются как успешные или неуспешные в зависимости от того, как справился он со своей работой В. Причем успех может измеряться множеством точек на континууме. Если даже он достиг относительно высокой точки на шкале и его действия следует оценить как успешные, мы все равно ничего не сможем сказать об их конечной эффективности. Допустим А и В недолюбливают друг друга, либо находятся во враждебных отношениях, и В подчиняется А только благодаря присущей должности А власти. В этом случае мы можем заключить, что А является успешным, но не эффективным руководителем. С другой стороны, если В выполняет свою работу потому, что он этого хочет, т.е. не из-за страха быть наказанным, а в силу своей внутренней мотивации к деятельности, полагая, что достижение целей организации приближает его к достижению собственных целей или, что затрачиваемые усилия адекватно вознаграждаются (компенсируются с некоторой прибавкой), то А оценивается как успешный и как эффективный руководитель. Таковы отношения взаимного сотрудничества и уважения. Искусство руководителя ставить такие цели, которые отвечают собственным устремлениям подчиненного.
Итак, если руководитель заинтересован только в успехе, то он делает акцент на позитивной (формальной) власти и жестком контроле. Напротив, когда он стремится быть эффективным – на персональной (неформальной) власти и общем контроле. Первый тип власти отличается делегированием полномочий сверху вниз, второй – генерированием авторитета снизу вверх через согласие подчиненных добровольно признать такое распределение ролей.
Модель долговременной эффективности организации Р. Лайкерта Лайкерт установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации. К причинным переменным он отнес внутриорганизационные факторы, находящиеся под контролем администрации, – формальную структуру организации, экономическую стратегию и экономическую политику, профессионально-квалификационный состав работников и т.п. Промежуточные переменные обозначают человеческие ресурсы организации – отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы принятия решений, уровень доверительности отношений к руководству, способы стимулирования и мотивации и т.д. Наконец, результатирующие зависимые переменные выражают конечный результат усилий – рост и падение производительности труда и прибыли, удовлетворение своей продукцией запроса потребителей и т.д.
Взаимосвязь между этими факторами можно представить в качестве стимулов (причины), воздействующих на организм (ресурсы) и создающий определенный результат (выход). Подобная модель объясняет, почему попытка непосредственно воздействовать на промежуточные переменные, как правило, не приводит к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов. Точно также попытка улучшить результатирующие показатели организации через воздействие на промежуточные, по Лайкерту, менее успешна, чем изменение причинных переменных (15).
10 Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2000. – С. 3-5.
11 Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – С.13-15.
12 Там же. – С. 14-18.
13 Социальный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, В.Н. Журавлева, Л.Л. Козлова и .др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998. – С. 19-21.
14 Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – С.27-29.
15 Кравченко А.И. Социология менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 1999. – С.28-35.