Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
12 ЭТАП ПРОЕКТИРОВАНИЯ РЕКЛАМНОЙ КАМПАНИИ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕКЛАМНЫМ ПРОЕКТОМ, ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ, ПРИНЦИПОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
В общем случае под «командой» понимается группа людей, взаимодополняющих и, при необходимости, взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.
В проектной деятельности командой является организационная структура проекта, создаваемая/возникающая на период осуществления проекта, в которую вовлечены как все лица, непосредственно выполняющие работы проекта, так и вообще все заинтересованные стороны проекта. В команде проекта представлена совокупность функциональных ролей, каждую из которых могут исполнять как несколько, так и один человек. Иногда выделяют не одну, а несколько команд проекта, и в этом случае команды выделяют, например, по уровням принятия решений, по видам ответственности. Например, в рамках команды проекта часто выделяют команду управления проектом– часть команды проекта, включающую тех членов команды проекта, которые вовлечены в управление проектом. Задачей команды управления проектом является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
Проект предполагает существование некой организационной формы его реализации. Организационная структура проекта во многом влияет на протекание самого проекта. От нее зависят такие параметры, как:
● управляемость проекта;
● скорость и качество принятия решения;
● эффективность использования ресурсов организации.
Можно определить следующие типы организационной структуры рекламного проекта:
1. Функциональная структура. Она представляет собой иерархию, в которой для каждого члена проекта четко определен один вышестоящий руководитель. При этом члены проекта сгруппированы по направлениям деятельности: работа с клиентами, медиапланирование и др. Функциональная структура – самая «непроектная». Выделенного менеджера отдельного рекламного проекта не назначают. Может быть координатор, который выполняет работу по организации проекта «в нагрузку» к своим постоянным обязанностям, однако его полномочия весьма ограничены. В результате руководитель структурного подразделения, занимающегося, например, медиапланированием, одновременно занимается несколькими проектами, не зная деталей ситуации клиента. Основным недостатком функциональной структуры является ее неповоротливость, так как все распоряжения любой сотрудник может получать только от своего функционального руководителя, что вызывает длительные задержки при принятии решений и их прохождении через вертикаль власти. Также проблемы могут возникать из-за того, что интересы каждого конкретного рекламного проекта вступают в противоречие с интересами функциональных руководителей.
2. Проектная структура. Ориентируется на потребности каждого конкретного проекта. Такой тип организационной структуры проекта максимально учитывает особенности правил инициатора проекта, рекламодателя, его ситуацию, рекламную политику организации-заказчика. В такой структуре значительную роль играет клиентский сервис агентства, реализующего проект. Менеджер проекта может привлекать сотрудников из функциональных подразделений себе в проект, иногда даже нанимать специалистов извне. Плюсами проектной структуры являются высокая скорость принятия решений, широкие полномочия и личная ответственность менеджера проекта за результат. В проектной структуре члены команды подчиняются только менеджеру каждого конкретного проекта.
3. Матричная (смешанная) структура. Это гибрид функциональной и проектной структур. При этом существует несколько типов матричных структур, которые различаются соотношением в них функционального и проектного принципов управления. Основная особенность матричной организационной структуры – двойное подчинение сотрудников. С одной стороны, как и в функциональной структуре, они входят в свои постоянные подразделения. С другой – многие из них участвуют в проектах и подчиняются их менеджерам. Причем один сотрудник может одновременно участвовать в нескольких проектах с разными руководителями. Этот тип структуры может реализовываться в трех вариантах, матрицах:
● слабая;
● сильная;
● сбалансированная.
Силу или слабость матричной структуры определяют в зависимости от роли менеджера проекта. Если менеджер проекта является ключевой фигурой в организации проекта, то матрица сильная, если доминанта – руководитель функциональной структуры, а менеджер проекта вторичен, выполняет распоряжения функционального руководителя, то матрица слабая (иначе упрощенная). Слабая матричная структура фактически представляет собой функциональную структуру с той лишь разницей, что задачи по координации проекта передаются одному из членов его команды. Все полномочия по-прежнему остаются в руках функциональных руководителей. На сегодня это самая распространенная структура в России, в том числе и в сфере рекламной деятельности. Сильная матрица подразумевает, что в дополнение к существующим функциональным подразделениям в организации создано дополнительное подразделение, в котором работают менеджеры проектов. Они заняты исключительно руководством проектами, обладая значительными полномочиями по управлению ресурсами.
Сбалансированная матрица – идеальный случай. В ней менеджеры проектов ответственны за свои проекты, а функциональные руководители, помимо своих специальных задач, отвечают за обслуживание проектов и обеспечение их необходимыми ресурсами. Менеджер проекта осуществляет управление коммуникациями рекламного проекта. Управление коммуникациями проекта – это осуществление всей деятельности по организации связи и взаимодействия как между членами проекта, так и с заинтересованными сторонами проекта. Управление коммуникациями рекламного проекта предполагают своевременный сбор, генерацию, распределение и сохранение необходимой проектной информации. В проектах под информацией понимают собранные, обработанные и распределенные данные, используемые для планирования, управления и контроля.
Проектная информация может иметь различные формы: отражение целей, указания к выполнению работ, данные о проекте, интерпретация проектных контрактов, данные о заинтересованных сторонах проекта и их требования к проекту. Любая проектная информация должна централизованно фиксироваться, аккумулироваться. Это важно, потому что информация дает возможность сотрудничества внешних и внутренних субъектов, заинтересованных сторон проекта. С ее помощью члены проектной команды формируют актуальное представление о течении проекта: какие работы, кем и в какое время должны быть выполнены или уже выполнены. Актуальная, единообразная, правдивая, подробная информация необходима для принятия эффективных управленческих решений по проекту. Одна из функций менеджера проектов – определить оптимальную форму и частотность предоставления информации по проекту каждым участником проекта, контролировать единообразие предоставления информации.
Общение и отношения между сотрудниками команды проекта – это основная задача управления коммуникациями проекта, так как командная работа сотрудников напрямую зависит от психологического состояния людей. Ядро психологического отношения – доверие.
В рамках проекта существует потребность в осуществлении различных видов коммуникаций :
1. Внутренние (внутри команды проекта) и внешние (с руководством организации, в состав которой входит команда проекта, с заказчиком, внешними организациями и т.д.).
2. Формальные (отчеты, запросы, совещания) и неформальные (напоминания, обсуждения).
3. Письменные (электронная почта, сайт, обычная почта) и устные (личная встреча, телефон, видеоконференция).
4. Вертикальные и горизонтальные.
Также все коммуникации можно разделить на две группы: «выталкивающие» коммуникации и «вытягивающие» коммуникации. «Выталкивающие» коммуникации требуют выталкивания информации получателю, а «вытягивающие» коммуникации требуют, чтобы получатель активно извлекал информацию из источника. Веб-сайты – это пример вытягивающих коммуникаций, а электронные письма, совещания – примеры «выталкивающих» коммуникаций. Выбор адресатом «выталкивающих» или «вытягивающих» коммуникаций – дело личного вкуса, и у заинтересованных сторон проекта обычно противоречивые запросы. Поэтому в рамках рекламного проекта нужно предусмотреть те и другие коммуникации. Спонсоры проекта предпочитают «вытягивающие» коммуникации.
Коммуникации в рекламном проекте строятся на основе потребностей аудитории и доступности передаваемой информации.
Совещания с заинтересованными лицами рекламного проекта нецелесообразно проводить еженедельно, лучше использовать менее затратные по времени коммуникации. Совещания же с членами проектной группы должны быть еженедельными, чтобы избежать выхода проекта из-под контроля. Может также возникнуть необходимость проводить такие совещания ежедневно.
Коммуникации – это часть работ по проекту, и ими надо управлять, как и другими задачами проекта. При этом в рекламном проекте оптимальным является «гибкий» стиль управления коммуникациями с учетом наличной ситуации при том, что в целом имеется план управления коммуникациями.
План коммуникаций является составной частью плана проекта. Он включает в себя:
1. План сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения.
2. План распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки.
3. Детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, уровень детальности и используемые определения.
4. План ввода в действие тех или иных видов коммуникаций.
5. Методы обновления и совершенствования плана коммуникаций.
План коммуникаций формализуется и детализируется в зависимости от потребностей рекламного проекта.