Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННЫМИ ЗАТРАТАМИ

Коваленко Д Л,

Глава 4. ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННЫМИ ЗАТРАТАМИ

В главе раскрыт алгоритм управления предынвестиционными исследованиями, а также алгоритм оценки проекта в рамках реализации КИПа. В результате выделены общие задачи и принципы управления предынвестиционными затратами на всех этапах предынвестиционных исследований.

Ключевые слова: задачи управления предынвестиционными затратами, принципы управления предынвестиционными затратами, алгоритм управления предынвестиционными затратами

Ты не можешь менять направление ветра, но всегда можешь поднять паруса, чтобы достичь своей цели.

Оскар Уайльд

Эффективная деятельность предприятий в долгосрочной перспективе, обеспечение высоких темпов их развития и повышения конкурентоспособности в настоящее время в значительной мере определяется уровнем управления инвестиционной деятельностью. Комплекс вопросов, связанных с управлением инвестиционной деятельностью предприятия, требует достаточно глубоких знаний теории и практических навыков в области обоснования инвестиционной политики, выбора наиболее эффективных ее направлений и форм [19].

Следует различать затраты на инвестиционную деятельность, предынвестиционные и инвестиционные затраты. Под затратами на инвестиционную деятельность понимаются совокупные затраты, направляемые на реализацию инвестиционного проекта на всех стадиях его жизни. Предынвестиционные затраты отражают совокупность затрат осуществляемых для анализа возможностей инвестиционного проекта, разработки самого проекта и оценки его коммерческой состоятельности и экономической эффективности. Инвестиционные затраты – затраты, связанные с приобретением предприятием необходимого для ведения хозяйственной деятельности оборудования, строительных работ, набором персонала и другие.

По нашему мнению, управление предынвестиционными затратами должно включать деятельность по планированию, организации, координации и контролю расходования средств, выделенных на осуществление предынвестиционных исследований, путем постановки управленческих задач и применения принципов управления.

В данном случае под задачами следует понимать метод (способ) достижения желаемого результата деятельности, который будет получен к намеченному сроку и характеризующийся набором количественных данных или параметров этого результата [30], а под принципами – наиболее общие требования, правила поведения субъектов управления в инвестиционной сфере деятельности [5, 17, 30, 37, 54, 93].

Однозначные задачи и принципы управления предынвестиционными затратами определить трудно, так как они включают в себя разнообразные виды затрат:

– на оплату труда персонала, выполняющего предынвестиционные исследования;

– на проведение исследований, связанных с анализом возможностей проекта;

– на проведение вспомогательных исследований;

– на составление проектных чертежей;

– на разработку бизнес-плана;

– на НИОКР;

– на оценку эффективности проекта;

– на презентацию;

– на услуги консалтинговых компаний;

– на проведение оценки стоимости бизнеса, в случае принятия решения о приобретении другой компании;

– прочие.

Для решения общих задач и выявления принципов управления для всех этапов осуществления предынвестиционных затрат нами в работе предлагается последовательность этапов управления предынвестиционными затратами (рис. 4.1). Данная последовательность была разработана для инвестиционного отдела предприятия или консалтинговой компании и, по нашему мнению, может быть принята в качестве базовой, исходной для определения задач и принципов управления предынвестиционными затратами для широкого круга машиностроительных предприятий [58].

Алгоритм управления предынвестиционными исследованиями состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои уникальные особенности. Рассмотрим каждый этап в отдельности [58].

I этап. Принятие первоначального решения о реализации проекта.

На данном этапе предприятием (инвестором) принимается решение о инвестировании имеющихся свободных средств (накопленной прибыли, амортизации, средств, привлеченных от дополнительной эмиссии акций и т.п.) для завоевания доли рынка, расширения производства, диверсификации производства с целью мультипликации экономического эффекта.

II этап. Формирование команды.

Данный этап предусматривает создание руководителем организации (отдела) команды, реализующей проект.

Рис. 4.1. Алгоритм управления предынвестиционными исследованиями

Нами предложено считать основными задачами этапа:

– подбор специалистов, обладающих знаниями в области реализации проекта (под областью реализации проекта понимается отраслевая и географическая принадлежность, выпускаемая продукция (оказание услуг) и др.);

– определение ответственного за осуществление и реализации проекта (руководителя команды);

– ознакомление сотрудников с входной информацией;

– определение объема фонда оплаты труда и премия за инициативную работу сотрудников [44].

Основными принципами для эффективного и экономичного осуществления деятельности команды можно считать принципы, выдвинутые разными школами управления.

Основными принципами, выдвинутыми административной (классической) школой, являются:

– разделение труда (целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же затратах);

– полномочия и ответственность;

– дисциплина (соблюдение дисциплины обязательно как для руководителя, так и для рабочих);

– единоначалия направления (каждая группа, действующая в рамках одной цели должна иметь план и одного руководителя);

– подчиненность личных (индивидуальных) интересов – общим;

– вознаграждение персонала, т.е. цена оказываемых услуг (работники должны получать справедливую заработную за свой труд);

– порядок (А. Файоль выделял «материальный» и «социальный» порядок);

– справедливость (справедливость – это сочетание доброты и правосудия);

– стабильность рабочего места для персонала (для организации наиболее предпочтительным являются работники, которые держатся за свое место);

– инициатива (предприимчивости и инициативы не только руководителями, но и всеми работниками организации);

– корпоративный дух (сила предприятия в гармонии («единении») всех работников организации) [128].

Основные принципы школы «научного управления» состоят в следующем:

– разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

– абсолютное следование разработанным стандартам;

– подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

– оплата по результатам труда (меньшие результаты – меньше оплата, большие результаты – больше оплата);

– использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

– поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Школой психологии и человеческих отношений предложены следующие принципы:

– разделение труда на базе функциональной специализации;

– хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

– система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

– система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

– отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

– прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

– продвижение внутри команды на основе компетентности и широких знаний [122].

Нами предлагается дополнить основные принципы различных школ управления следующими:

– принцип индивидуального подхода;

– принцип создания гибкой организационной структуры (дает возможность быстрого реагирования на изменяющиеся условия среды, на новые требования рынка);

– принцип обратной связи (обеспечение информационного единства между участниками команды);

– обеспечение оптимальной нормой управляемости (норма управляемости руководителя зависит от типа производства и его сложности, оснащения труда руководителя техническими средствами управления, информационной базы, знания и опыта руководителя и др.) [104];

III–IV этапы. Входная информация и сбор и анализ входной информации.

Входная информация должна содержать информацию об источниках финансирования, отраслевой принадлежности, географическом месторасположении намеченного проекта и др. Обязательной составляющей входной информации для команды, реализующей проект, является предоставление информации об объеме и сроках финансирования предынвестиционных исследований.

По нашему мнению реализация данного этапа должна включать следующие задачи:

– сбор информации о проекте (данная информация предоставляется фирмой заказчиком или отделом, заказавшим разработку инвестиционного проекта);

– оценка входной информации;

– принятие решения о способности организации (отдела) реализовать данный проект.

В случае положительного решения о разработке и реализации проекта руководителем принимается решение о реализации проекта рабочей группой (командой управления) или может быть предусмотрено привлечение сторонней организации, которая разработает бизнес-план инвестиционного проекта и оценит его эффективность.

К основным принципам управления данного этапа мы относим:

– принцип обеспечения эффективности реализации проекта (руководитель должен оценить способность сотрудников компании (отдела) обеспечить эффективность разработки и реализации соответствующего проекта);

– принцип информационной достоверности (входная информация должна быть достоверной и может меняться только в случае корректировки параметров проекта, например, смена географического положения проекта) [76];

– принцип ресурсной и документарной обеспеченности управленческих решений (данные об источниках финансирования, объеме и сроках согласовываются и документально оформляются между заказчиками и руководителем заранее) [44];

– принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения информации;

– принцип комплексности процесса управления, включающего сбор, анализ и контроль входящей информации, путем использования единой методологической базы и учета обратной связи в системе управления;

– принцип конкретности и обоснованности информации (информация должна давать четкое представление о затратах финансовых средств в будущем).

V этап. Оценка возможностей.

На данном этапе команде, реализующей проект, необходимо получить информацию о проекте, которая может содержать потенциальный спрос на продукцию, влияние на окружающую среду вновь создаваемого проекта, возможность взаимосвязи с другими секторами экономики и др., для проведения анализа возможностей с учетом входной информации. Обычно полученная информация не требует больших затрат и средств на ее подготовку.

Схема проведения анализа возможностей представлена на рис. 4.2 [102].

Рис. 4.2. Схема проведения оценки возможностей

Основная цель исследования – быстрое и недорогое выявление потенциальных выгод от осуществления проекта для принятия решения о переходе к следующей стадии предынвестиционных исследований [43, 102, 138, 140].

Основными задачами данного этапа нами выделены:

– составление плана реализации предынвестиционных исследований;

– постановка задач перед сотрудниками;

– реальная оценка инвестиционного проекта и выявление альтернатив его реализации [34].

К основным принципам этапа относятся:

– принцип информационной достоверности (полученная в ходе проведения анализа возможностей информация должна быть достоверной);

– принцип внешнего дополнения (предполагает необходимость учитывать изменения внешней среды);

– принцип множественности альтернатив (необходимо предусматривать несколько вариантов возможной реализации проекта).

VI этап. Подготовка технико-экономического обоснования.

Этап «Подготовка обоснования» включает три этапа:

– предварительное обоснование;

– вспомогательные исследования;

– технико-экономическое обоснование.

Как правило, инвестор (заказчик) по окончании этого этапа может получить следующую информацию:

– сведения о предпосылках и истории развития проекта;

– возможные стратегии осуществления проекта или деятельности корпорации;

– границы (рамки) проекта в связи с анализом рынка и концепцией маркетинга;

– сырье и вспомогательные материалы;

– размещение и оборудование;

– проектная документация и технология, производственная программа и производственная мощность, выбор производственного процесса и проектно-конструкторского решения;

– структура управления и накладные расходы (общие заводские, управленческие, маркетинговые);

– трудовые ресурсы, управленческий персонал, затраты на рабочую силу, потребность в обучении и связанные с ним затраты;

– график реализации проекта;

– финансовый анализ – инвестиционные, производственные и маркетинговые затраты;

– экономический анализ – определение экономических последствий [102, 138].

Вспомогательные исследования могут проводиться в следующих случаях:

– изучение рынка товаров, которые будут производиться, включая прогнозирование спроса на рынке с учетом ожидаемого проникновения на рынок; изучении сырья и материалов, охватывающее уровень доступности, а также существующие и прогнозируемые изменения цен на эти материалы;

– лабораторные и экспериментальные испытания, необходимые для определения пригодности конкретных видов сырья;

– изучение мест размещения, в особенности для проектов, в которых транспортные расходы могут быть определяющим фактором;

– анализ техногенного и экономического воздействия на окружающую среду (оценка текущего состояния окружающей среды на территории, окружающей предполагаемое место расположения проекта; оценка малоотходных, ресурсосберегающих или природоохранных технологий; определение альтернативных площадок; оценка альтернативных видов сырья);

– исследование оптимальных масштабов производства, связанных с выбором альтернативных технологий, с определением соответствующих инвестиционных и производственных издержек и цены на проектируемую продукцию;

– выбор оборудования (только для крупных предприятий) – осуществляется с учетом числа и возможностей поставщиков и объемов соответствующих затрат на альтернативной основе [102, 138, 140].

Масштабность и специфичность вспомогательных исследований не вызывает сомнения. Поэтому многие организации предпочитают пользоваться услугами сторонних организаций, специализирующихся на оказании консалтинговых услуг. Привлекая стороннюю организацию, необходимо учитывать стоимость услуг сторонней организации.

При проведении исследований собственными силами нужно оценивать объем затрат и срок проведения запланированных исследований.

В задачи данного этапа входит:

– поиск рынков сбыта;

– разработка стратегии развития фирмы;

– выявление приоритетности целей развития фирмы;

– поиск внутренних и внешних кратко- и долгосрочных его источников;

– планирование эффективного использования финансовых ресурсов для достижения стратегических и тактических целей.

Основными принципами являются:

– принцип обеспечения эффективности проводимых исследований;

– принцип внешнего дополнения (предполагает необходимость учитывать изменения внешней среды);

– принцип принятия решений, основанных на фактах (статистического, функционального, экономического анализа и др.);

– принцип непрерывности планирования (должно осуществляться кратко-, средне-, долгосрочное планирование);

– принцип научного планирования (планирование должно опираться на научные данные).

Нельзя не учитывать такие принципы, как приближение производства к источникам сырья, топлива, энергии и местам потребления продукции и т.п.

VII этап. Оценка соответствия проекта требованиям инвесторов.

Аналитик по заказу инвестора оценивает все аспекты проекта (технический, рыночный, управленческий, организационной, финансовый и т.д.) в увязке с анализом развития соответствующего сектора экономики и экономики страны в целом. Этап заканчивается либо принятием проекта, либо его отклонением.

Задачами данного этапа нами предложено считать следующие:

– обеспечение достоверной и качественной оценки инвестиционного проекта инвестором;

– осуществление эффектной презентации, которая бы отражала проект со всех сторон;

– принятие объективного решения о реализации проекта.

В соответствии с официально утвержденными «Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов», к наиболее значимым принципам относятся:

– моделирование денежных потоков (оно включает все связанные с осуществлением проекта денежные поступления и выплаты в течение всего проектного цикла);

– принцип положительности и максимума эффекта (для того чтобы инвестиционный проект, с точки зрения инвестора, был признан эффективным, необходимо, чтобы эффект реализации порождающего его проекта был положительным; при сравнении альтернативных инвестиционных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с наибольшим значением эффекта);

– учет фактора времени (при оценке эффективности проекта должны учитываться различные аспекты фактора времени, в том числе динамичность (изменение во времени) параметров проекта и его экономического окружения; разрывы во времени (лаги) между производством продукции или поступлением ресурсов и их оплатой; неравноценность разновременных затрат и/или результатов);

– учет только предстоящих затрат и поступлений (при расчетах показателей эффективности должны учитываться только предстоящие в ходе осуществления проекта затраты и поступления, включая затраты, связанные с привлечением ранее созданных производственных фондов, а также предстоящие потери, непосредственно вызванные осуществлением проекта);

– сравнение «с проектом» и «без проекта» (оценка эффективности инвестиционных проектов должна производиться сопоставлением ситуаций не «до проекта» и «после проекта», а «без проекта» и «с проектом»);

– учет всех наиболее существенных последствий проекта (при определении эффективности инвестиционного проекта должны учитываться все последствия его реализации, как непосредственно экономические, так и внеэкономические);

– учет наличия разных участников проекта, несовпадения их интересов и различных оценок стоимости капитала, выражающихся в индивидуальных значениях нормы дисконта;

– учет влияния на эффективность проекта потребности в оборотном капитале, необходимом для функционирования создаваемых в ходе реализации проекта производственных фондов;

– учет влияния инфляции (учет изменения цен на различные виды продукции и ресурсов в период реализации проекта) и возможности использования при реализации проекта нескольких валют;

– учет (в количественной форме) влияния неопределенностей и рисков, сопровождающих реализацию проекта;

– сопоставимость условий сравнения различных проектов (вариантов проекта).

Для оценки эффективности реализации элементного проекта для инвестиционной системы нами предлагается использовать схему, представленную на схеме 4.3.

Необходимо отметить, что в последнее время важным принципом оценки эффективности инвестиционных проектов становится принцип автоматизации, так как вручную расчеты весьма громоздки, многовариантны и требуют пересмотра во времени.

Рис. 4.3. Алгоритм оценки проекта в рамках реализации КИПа

VIII этап. Внесение изменений в структуру КИПа

Данный этап предусматривает изменение (корректировку) входной или иной информации, полученной в ходе реализации проекта, в связи с невозможностью реализации проекта в том виде, в котором он был представлен к реализации, а также руководитель может изменить состав команды из-за недобросовестного выполнения своих обязанностей ее членами.

Корректировка данных обязательно должна производиться в случае наложения сроков реализации элементных проектов комплексного инвестиционного проекта. В случае не изменения данных конечный результат может не отражать действительность, так как при параллельной реализации проекта-донора не будут учтены финансовые потоки от проекта-донора к основному проекту, т.е. занижена эффективность инвестиционного проекта, а при реализации проекта-акцептора не будут учтены оттоки, т.е. оценка эффективности проекта будет завышена.

По нашему мнению необходимость корректировки возникает и в том случае, если не был учтен фактор устойчивости КИПа. В контексте комплексного инвестиционного проектирования термин «устойчивость» означает способность элементных проектов, входящих в инвестиционную систему, выполнять свои функции и сохранять свойства системы в целом, при возможных изменениях действия факторов внешней среды, т.е. не использование данного фактора снижает эффективность реализации проекта.

Задачей данного этапа можно считать оперативное (быстрое) реагирование команды на происходящие как внешние, так и внутренние изменения.

IX этап. Принятие решения об инвестировании.

Начало реализации проекта – это заключительная стадия (этап) предынвестиционных исследований.

Рассмотрев задачи и принципы управления предынвестиционными затратами на разных этапах предынвестиционных исследований, нами предложено выделить общие задачи и принципы управления предынвестиционными затратами для всех этапов.

К общим задачам, с нашей точки зрения, относятся:

– постоянность и непрерывность управления затратами на всех этапах предынвестиционной фазы;

– обеспечение методического единства на разных уровнях управления затратами;

– широкое внедрение эффективных методов снижения затрат, к которым можно отнести аутсорсинг, устойчивость комплексного инвестиционного проекта, внедрение новых программных продуктов, повышение квалификации персонала и другие;

– повышение заинтересованности сотрудников организации (отдела) в снижении затрат (мотивация персонала);

– обеспечение сочетания снижения затрат с высоким качеством услуг, что достигается в результате использования технологических, финансовых, информационных взаимосвязей между проектами, реализуемыми в комплексе;

– выделение полномочий в команде в соответствии с предложенной последовательностью этапов управления предынвестиционной фазы;

– обеспечение достоверной и полной информации о проекте и организационно-правового оформления документации по проекту;

– совершенствование информационного обеспечения о затратах.

К общим принципам можно отнести:

– принцип правовой защищенности управленческого решения (требует от руководителя и команды знания действующего законодательства и принятия управленческих решений только с учетом соответствия этих решений действующим правовым актам);

– принцип оптимизации управления (оптимизация управления позволяет совершенствовать структуру управляемого объекта и повышает его функциональные возможности);

– норма управляемости (норма управляемости зависит от типа производства и его сложности, оснащения труда руководителя техническими средствами управления информационной базы, знания и опыта руководителя и позволяет определить численное количество должностных связей между руководителем и подчиненными в процессе взаимодействия);

– принцип делегирования полномочий (состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам);

– принцип соответствия (определить соответствие работника занимаемой должности);

– принцип автоматического замещения отсутствующего (замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально);

– принцип одноразового ввода информации (в деятельности руководителя информация, её оперативность и достоверность играют решающую роль, так как она является предметом, средством и продуктом управленческого труда);

– принцип новых задач (применение современной компьютерной техники и новых технологий позволяет создавать новые методики планирования и управления, информационные технологии);

– принцип повышения квалификации персонала;

– принцип эффективности организационной структуры организации;

– принцип использования интегрированной техники управления (речь идет как о горизонтальной интеграции – между исполнителями одного уровня, так и о вертикальной – между лицами, принимающими решения, и исполнителями).

Таким образом, представленные задачи и принципы позволят выстроить систему управления предынвестиционными затратами с целью достижения максимального эффекта от реализации инвестиционного проекта.