Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
1.2. Функции и методы менеджмента
Устойчивые виды управленческой деятельности, которые характеризуются однородностью целей, действий или объектов их приложения образуют функции менеджмента. Эти функции обычно подразделяют на общие (формирование целей, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально-психологические (делегирование и мотивация).
Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях.
Технологические функции менеджмента содержат два основных вида деятельности, решения и коммуникации, составляющие содержание технологий труда менеджера любого уровня иерархии. Коммуникации – это обмен информацией при подготовке и обеспечении реализации управленческих решений.
Социально-психологические функции менеджмента обеспечивают регулирование отношений между людьми, возникающих в процессе функционирования организации. Делегирование – означает процесс передачи задач и определение компетенции лица или группы лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление. Компетенция, в свою очередь, означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы организации для выполнения поставленных задач. Мотивация – означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение целей организации.
Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:
● планирование;
● организация;
● мотивация;
● контроль;
● координация.
Основной функцией менеджмента принято считать планирование. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.
Планирование – это деятельность по выработке и принятию управленческого решения.
Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями:
1) компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;
2) квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях;
3) наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техники.
Планирование основывается на следующих принципах:
1. Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.
2. Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает.
3. Принцип непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.
4. Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности какая только возможна.
Планирование предполагает:
1) обоснованный набор целей;
2) определение политики;
3) разработку мер и мероприятий (образа действий);
4) методы достижения целей;
5) обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:
1) стратегическое;
2) тактическое.
Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается.
Реализацию планов берут на себя другие функции и, прежде всего, функция организации.
Организационная функция, как и планирование, требует от менеджера свободного владения аналитическими навыками.
Организационная работа (организация) – это процесс распределения ресурсов для выполнения планов.
В данном случае менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые персоналом.
Основная проблема, с которой сталкивается менеджер во время выполнения организационной работы, заключается в выборе наиболее подходящего для целей и задач организации варианта разделения труда и последующее комплектование штата, включающего в себя соответствующие должности, т.е. поиск и подбор людей, которые могут справиться с конкретными обязанностями. Другими важными составляющими являются определение размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении навыков и оценка качества их труда.
Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.
Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.
Существует два основных аспекта организационного процесса:
1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;
2) делегирование полномочий.
Под организационной структурой понимается организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией целями и распределением между ее подразделениями функциями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Организационная структура организации и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
Другим фактором эффективного функционирования организации является степень централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация – это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях.
Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими чертами:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.
Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей воплощаются в функции мотивация. Влияние мотивации на поведение зависит от многих факторов, во многом индивидуального характера.
В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, какие задачи она решает, можно выделить два основных ее типа. Первый тип основан на том, что путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы.
Второй тип мотивации основан на формировании определенной мотивационной структуры человека, а основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые могут негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с определенными действиями или результатами. Однако данный тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, но его результаты существенно превосходят результаты первого типа.
Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности, т.е. получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Она является важнейшим фактором результативности работы.
Мотив – это причина действий человека, внутреннее побуждение к деятельности, связанное с удовлетворением определенных потребностей. Мотив труда появляется только в том случае, когда трудовая деятельность – если не единственное, то основное условие получения блага. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не возникает.
Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации (потребности в безопасности).
Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.
Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде 6 следующих стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет четкого разделения стадий и обособленных процессов мотивации.
Первая стадия: возникновение потребностей.
Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему что-то необходимо. Проявляется она в определенное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.
Потребности могут быть самыми различными, но условно их можно разбить на три группы:
ü физиологические;
ü психологические;
ü социальные.
Вторая стадия: поиск путей устранения потребности.
Так как потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее посредством удовлетворения, подавления или игнорирования, т.е. возникает естественная необходимость предпринять определенные действия.
Третья стадия: определение целей, направлений действий.
Человек фиксирует, что и с помощью каких средств он должен сделать, добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность.
На данной стадии происходит увязка четырех моментов:
1) что я должен получить, чтобы устранить потребность;
2) что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
3) в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
4) насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.
Четвертая стадия: осуществление действия.
На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то для устранения потребности. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия: получение вознаграждения за осуществленное действие.
Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия: устранение потребности.
В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.Отсюда следует, что поведение человека определяется совокупностью мотивов, которые могут находиться в определенной зависимости друг от друга в зависимости от степени их воздействия на личность.
В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в пять групп (уровней), находящихся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу представил их в виде пирамиды (рис. 1). Форма модели Маслоу показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
Рис. 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу
Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, возместить которые можно гораздо более разнообразными способами.
К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности (в пище, жилье, отдыхе и пр.), которые обеспечивают человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и приемлемые условия труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
Без удовлетворения первичных потребностей первого и второго уровней невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
На третью ступень Маслоу поместил социальные потребности в общении и поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в признании со стороны окружающих, самоутверждении. Их удовлетворяют путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и пр.
Пятую ступень иерархии Маслоу занимают потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для их возмещения человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.
Сравнительно новой считается концепция ЕКО Альдерфера, в которой выделены потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу:
1) потребности связи, направленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды;
2) потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.
К. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность, что создает дополнительные возможности для мотивации.
Согласно двухфакторной модели Герцберга на практике мотивирует не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.
Исходя из своей модели, Ф. Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой – от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.), и мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.).
Таблица 1
Разделение факторов по Герцбергу
|
Мотиваторы |
Гигиенические факторы |
|
Удовлетворенность в случае, если удовлетворяется данная потребность: – достижения; – признание заслуг; – работа как таковая, ее содержание; – ответственность; – карьерное продвижение; – рост, развитие |
Неудовлетворенность (в случае развития в неблагоприятном направлении): – политика компании и администрирования; – система надзора и контроля; – условия работы; – заработная плата; – статус; – взаимоотношения с коллегами |
В целом теория Герцберга схожа с теорией Маслоу. Особенно в части соотношения к группам потребностей. Только после удовлетворения гигиенических потребностей Герцберг предлагает применять мотивационные факторы. Только это повышает производительность труда.
Отсутствие или недостаточное удовлетворение «гигиенических» потребностей вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Ф. Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.
«Гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, поэтому для стимулирования трудовых усилий необходимо возмещать еще и мотивационные потребности.
Практика свидетельствует, что модель Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации. Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их можно реально удовлетворить.
Согласно теории ожиданий Врума, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции В. Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека определяет валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное – валентность отрицательна, если же безразличное – нулевая. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название «ожидание». Его устанавливают исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, оно оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов:
1) возможности выполнения какой-то работы;
2) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.
Итоговая оценка, характеризующая степень мотивированности человека к определенной деятельности, показывает вероятность того, что:
1) работник сможет справиться с поставленной задачей;
2) его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден;
3) он получит справедливое вознаграждение.
В соответствии с теорией справедливости Адамса на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком уровне вознаграждения.
По мнению Дж. Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение:
При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.
Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность, в результате чего эффективность труда уменьшается. Человек начинает «восстанавливать справедливость» путем требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе, использования различных противоправных способов, увеличения дохода, регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы), перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны.
Теория «Х» и «Y» Мак-Грегора несколько обособлена от других рассмотренных ранее процессуальных теорий мотиваций в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее руководители также являются сотрудниками коллектива и им свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, поэтому ее также относят к процессуальным теориям мотивации. В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. Мак-Грегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство. При автократичном руководстве руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия, в частности формулирует задания подчиненным и регламентирует их работу. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «X» и привел три ее принципа:
1) человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
2) у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы им руководили;
3) эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.
Такая категория работников действительно встречается, например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую заработную плату и т.п.
Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя Мак-Грегор назвал теорией «Y». Согласно этой теории:
1) труд для человека – естественный процесс;
2) в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю.
Он может принимать творческие решения, но реализует эти способности лишь частично.
Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.
Важное место в системе функционирования менеджмента принадлежит функции контроля.
Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Нельзя рассматривать планирование, создание организационных структур, мотивацию в отрыве от контроля. Все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль реализуется в форме определенной политики, процедур и правил и применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль проводится в процессе работы и обычно имеет форму контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основаны на обратных связях.
Процесс контроля включает в себя три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуют комплекс различных мер.
Первый этап представляет собой процесс формирования стандартов, т.е. поддающихся измерению целей, имеющих временные границы.
На втором этапе сравнивают показатели деятельности компании с заданными стандартами и определяют масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
На третьем этапе полученные результаты сопоставляют с заданными стандартами. При этом менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы и стандартов или невмешательство в работу системы.
Четвертый этап состоит в корректировке деятельности фирмы, например пересмотре планов, перераспределении заданий, модификации целей, совершенствовании технологии и процесса управления.
При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Однако это не единственный фактор, определяющий его эффективность. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметь стратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов, своевременным, гибким, простым и экономичным.
В работах специалистов в области теории управления разработан в качестве одного из принципов анализа управления организацией так называемый аспектный подход. Выделяют экономический, политический, правовой, социально-психологический, организационный и информационный аспекты. Рассмотрим подробнее ряд этих аспектов применительно к процессу контроля.
Экономический аспект
В данном случае необходимо исходить из характеристики понятия «эффективности контроля». Эффективность контроля – это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств. Степень эффективности тем выше, чем меньше усилий и средств затрачивается на достижение положительного результата. При этом возникают два вопроса: по каким показателям следует оценивать затраты и результаты и соразмерность затрат и реальных результатов.
При этом можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль:
1) стратегическая направленность контроля. Чтобы быть эффективным, контроль должен отражать общие приоритеты организации;
2) ориентация на результаты. Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем;
3) соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности;
4) своевременность контроля. Система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как произойдет кризис;
5) гибкость контроля. Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям;
6) простота контроля. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее;
7) экономичность контроля. Любой контроль, который стоит больше, чем он вносит для достижения целей, не улучшает ситуацию и не имеет права на осуществление.
Политический и правовой контроль
Правовое регулирование осуществляется посредством применения законодательных норм. При этом следует учесть, что правовые нормы нередко отличаются от требований, предъявляемых к ним временем и условиями жизни. Следовательно, правовое регулирование контроля не должно быть слишком широким или чрезмерно узким. Практика в равной степени испытывает негативное влияние как от недостатка правовых установлений, так и от их избытка, например ограниченное правовое регулирование порождает нечеткость представлений участников контроля о своих задачах, правах, обязанностях, а избыточное затрудняет применение юридических норм.
В настоящее время политическое регулирование осуществляется на основе конституционных норм, «задающих правила игры» для государственного управления в целом, и контрольных действий государственных органов в частности.
Социально-психологический аспект
Контроль прежде всего оказывает влияние на психологию людей. Сам факт существования контроля воздействует на их сознание и поведение, на их отношение к своим обязанностям. При этом руководитель может столкнуться с поведением, ориентированным на контроль. Существует такой парадокс, когда психологически работники способны вести себя при контроле так, как этого желает контролер. Другими словами, людям свойственно создавать видимость благополучной ситуации, если руководитель желает иметь такую. В данном случае часто по психологическим основаниям можно в процессе контроля получить непригодную для управления информацию.
Организационно-процедурный аспект
В процедурном аспекте контроль предстает, во-первых, как деятельность по обработке данных с включением этапов сбора, обработки и хранения информации, во-вторых, как действия, операции и процедуры, выполняемые работниками контрольных органов.
Контроль предполагает выделение следующих трех стадий:
1) стадию констатации, т.е. установления, выявления фактического положения дел;
2) стадию анализа, т.е. сравнения фактического положения с заданным режимом, намеченными целями и оценки характера допущенных отклонений;
3) стадию разработки мер по корректировке управления, устранению отклонений.
Центральной функцией менеджмента является координация.
Координировать – значит согласовывать все операции на предприятии таким образом, чтобы облегчить функционирование и успех, предать материальному и социальному организму каждого подразделения надлежащие пропорции, четко выверить все по времени, надежно все застраховать.
В хорошо скоординированном предприятии обычно замечают следующее.
1. Каждая служба работает в согласии с остальными: служба снабжения четко знает, что и в какое время она должна доставить, служба производства точно знает, какой объем продукции и к какому сроку нужно выпустить, не опаздывает и не перепроизводит.
2. Отделы и подотделы в каждой службе точно осведомлены об их участии в общем деле, об их роли, рисках с точки зрения общей концепции фирмы, об их ответственности.
3. Программа в различных службах и отделах постоянно согласуется с обстоятельствами, существующими на местах, и параллельно с требованиями организации в целом, сроками и программами всех остальных служб. Совершенно очевидно, что без современных средств связи и компьютерных технологий это невозможно.
Приемами практической реализации задач и функций менеджмента в управленческой деятельности являются методы управления.
Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на коллективы и отдельных работников для достижения поставленной цели.
Выделяют методы прямого и косвенного воздействия, формальные и неформальные. Использование способов прямого воздействия предполагает непосредственный результат воздействия. При помощи методов косвенного воздействия могут создаваться условия для достижения высоких результатов. Соотношение методов формального и неформального воздействия отражает характерные черты стиля управления.
Методы управления могут иметь в своей основе объективные закономерности, присущие производству как объекту управления, и специфику отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку методы управления подразделяют на три группы: административные, экономические и социально-психологические.
Административные методы квалифицируются в качестве способов и средств прямого или внеэкономического управляющего воздействия со стороны субъектов управления на соответствующие объекты управления независимо от конкретной области общественной жизни. Свое выражение они находят в совершении субъектом управления таких действий, в содержании которых проявляется властное обеспечение должного поведения объектов.
Прямое их направление означает, что субъект управления принимает управленческое решение, обязательное для адресата управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Для этих методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Административные методы управления являются организационно-распорядительными, т.е. основанными на силе и авторитете власти, например указах, законах, постановлениях, приказах, распоряжениях, указаниях, инструкциях и т.д. Они позволяют:
ü регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);
ü обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);
ü поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).
Организационно-распорядительные методы управления включают в себя:
ü установление государственных заказов;
ü формирование структуры органов управления;
ü утверждение административных норм и нормативов;
ü правовое регулирование;
ü издание приказов, указаний, распоряжений;
ü инструктирование;
ü отбор, подбор и расстановку кадров;
ü утверждение методик и рекомендаций;
ü разработку положений, должностных инструкций, стандартов организации;
ü исполнение других регламентирующих документов;
ü установление административных санкций и поощрений.
Экономические методы представляют собой способы или средства экономического или косвенного воздействия со стороны субъектов управленческой деятельности на соответствующие объекты управления. Главное при этом заключается в том, что с помощью данных методов субъект управления добивается должного поведения управляемых путем воздействия на их материальные интересы, т.е. опосредованно, в отличие от способов прямого властного воздействия, которые здесь отсутствуют. Объект управления ставится в такие условия, когда он сам начинает действовать не под влиянием директивных предписаний субъекта управления, а в силу того, что такое его поведение материально стимулируется, чаще всего экономически (например, материальное поощрение, предоставление имущественных льгот и т.п.). Тем самым стимулируется экономическая (материальная) заинтересованность объекта в выполнении поставленных перед ним задач. Должное поведение может быть достигнуто и угрозой материальных санкций. Следовательно, экономические рычаги, используемые в процессе решения управленческих задач, устанавливают систему материальных стимулов. Однако управляющее воздействие составляет содержание и таких рычагов, что сближает их по конечной цели с рычагами прямого (административного) характера.
Таким образом, экономические методы основаны на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников, использовании экономического механизма управления.
Как способы воздействия экономические методы управления основаны на экономических отношениях и экономических интересах людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы: интересы государства, интересы отрасли, интересы коллектива (организации), интересы личности. Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении данных противоречий, поиске возможных компромиссов. К возможным экономическим рычагам управления относятся: себестоимость, рентабельность, прибыль, фондоотдача, цена, заработная плата и др.
Экономические методы управления включают в себя:
ü технико-экономический анализ и обоснование;
ü планирование;
ü материальное стимулирование;
ü кредитование;
ü ценообразование;
ü участие в прибылях и капитале;
ü налогообложение;
ü установление экономических норм и нормативов;
ü страхование;
ü установление материальных санкций и дотаций.
Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления. Это относится к системе взаимоотношений в коллективе, социальным потребностям сотрудников и т.п. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом.
Социальные процессы идут на четырех уровнях:
1) уровне всего общества (государства);
2) коллектива (организации);
3) рабочей группы;
4) индивида (личности).
К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся: демографические факторы, возраст, пол, этническая принадлежность, уровень образования и квалификация, размер рабочей группы, психологический климат.
Социально-психологические методы включают в себя:
ü проведение социального анализа в коллективе работников;
ü социальное планирование;
ü создание творческой атмосферы в коллективе;
ü участие работников в управлении;
ü социальное стимулирование развития коллектива;
ü удовлетворение культурных и духовных потребностей;
ü формирование коллективов, групп, нормального психологического климата;
ü установление социальных норм поведения;
ü развитие у сотрудников инициативы и ответственности;
ü установление моральных санкций и поощрений.
Методы этой группы носят также косвенный характер воздействия, поскольку нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и сложно определить силу их воздействия и конечный эффект.
Для менеджера очень важно верно оценить индивидуальные качества работника; правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах; создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.
Различие позиций менеджера, собственника и предпринимателя
В научной литературе предприниматель, собственник и менеджер являются близкими понятиями, но не тождественными.
Если предприниматель – это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход, то менеджер занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди, а собственник – субъект собственности, физическое или юридическое лицо, обладающее правом собственности, выступающее в роли владельца, распределителя, пользователя объекта собственности.
Наиболее полно разграничение двух понятий «предприниматель» и «менеджер» было осуществлено Марченко В.В., который отмечает, что сегодня на Западе это две разные профессии, принципиально отличимые: в типе стратегической ориентации и в подходе к осуществлению замысла, в форме приобретения или привлечения ресурсов и методах их задействования, включая различие в организационной структуре соответствующих деловых предприятий.
Если предприниматель ориентируется на поиск новых возможностей для развития предприятия, то менеджер – на выполнение плана и эффективность использования имеющихся ресурсов. Успех предпринимательской деятельности определяется его умением быстро ориентироваться и действовать, а деятельность менеджера – приверженностью к сложившемуся порядку. Предприниматель стремится к гибкому использованию средств, ищет возможности их временного привлечения, менеджер же заинтересован в накопительстве и раздувании фондов. Предприниматель, так или иначе привлекает время от времени ресурсы со стороны, менеджер набирает работу под имеющиеся ресурсы. И наконец, организационную структуру менеджерского предприятия характеризует, как правило, иерархия с четким соблюдением субординации, напротив, в предпринимательской организации сильнее развиты горизонтальные связи, в том числе преимущественно неформальные.
Предприниматель как собственник выполняет свои функции самостоятельно, личным трудом создает продукты (услуги), принимает необходимые решения по ходу развития своего дела, обеспечивает производственную деятельность ресурсами, реализует продукцию и присваивает результаты собственного труда.
Дело выглядит иначе, когда возрастают масштабы производства, возникают его побочные виды, организуются филиалы, дочерние компании, предприятие выходит со своей продукцией за рубеж. Здесь уже собственного труда предпринимателя недостаточно. Каждая из функциональных областей работы предприятия (снабжение, производство, сбыт и т.д.) становится самостоятельным направлением, т.е. происходит разделение функций на производственные и управленческие, что требует профессионального управляющего ими. Вот здесь и появляется на рынке труда рабочая сила соответствующей специальности – предприниматель.
Предприниматель как собственник может и сам заниматься вопросами управления, оставив участие в непосредственном производстве. В данном случае предприниматель (бизнесмен) и менеджер объединяются в одном лице. Это характерно в основном для малого бизнеса.
Но многие средние, по определенным критериям, предприятия и все крупные, как правило, управляются наемными профессиональными управляющими – менеджерами.
Слово «менеджер» имеет несколько значений:
1) наемный профессиональный управляющий;
2) специалист по управлению производством;
3) предприниматель в профессиональном спорте.
Таким образом, менеджер – это наемный работник, занимающий определенную руководящую должность в данной организации. В то же время менеджер в ряде случаев может быть совладельцем этого предприятия, иметь его акции. Менеджмент, как группа менеджеров данной организации, есть орган, обеспечивающий лидерство, дающий направление, вырабатывающий и принимающий решения.
В работе менеджера и предпринимателя есть общие черты: оба преследуют цели, поставленные перед предприятием; применяют определенные способы управления; планируют, координируют и контролируют деятельность работников предприятия; работают на свой страх и риск. Один рискует своей должностью, второй – собственным капиталом. Отличительные черты этих субъектов изобразим в следующей таблице (табл. 2).
Предприниматель не всегда является собственником организации, но всегда выполняет функции менеджера. При этом он может использовать свои собственные средства либо получить их пользование, либо взять заем.
Таблица 2
Отличительные черты субъектов управления
|
Характеристики |
Традиционные менеджеры |
Свободные предприниматели |
Корпоративные предприниматели |
|
Основные мотивы |
Мотив продвижения по службе, стремление к корпоративным вознаграждениям типа престижной должности, власти, штата подчиненных |
Стремление к независимости, поиск возможности для проявления творчества, деньги |
Стремление к независимости, возможность продвижения в корпоративной среде в сочетании с корпоративными вознаграждениями |
|
Временная организация |
Напоминает бег на короткую дистанцию, еженедельные, ежеквартальные, ежемесячные совещания по поводу бюджета, квот и т.д.; обязательное ежегодное планирование |
Выживание и стремление к 5–10-летнему росту в бизнесе |
Промежуточная позиция между свободными предпринимателями и традиционными менеджерами и зависимости от сочетания личных планов и корпоративных графиков |
|
Деловая активность |
Больше поручают и надзирают, нежели участвуют в работе непосредственно |
Непосредственно включены в работу |
В большей мере непосредственно участвуют в работе, нежели дают поручения |
|
Степень риска. |
Ведут себя осторожно |
Рискуют умеренно |
Рискуют умеренно |
|
Отношение к статусу |
Проявляют интерес ко всему, что символизирует статус в организации |
Не интересуются статусной символикой |
Не интересуются традиционными корпоративными символами статуса, стремятся к независимости |
|
Отношение к ошибкам и неудачам |
Стараются избегать ошибок и неожиданностей |
Пытаются преодолевать ошибки и неудачи |
Стараются скрывать рискованные проекты от внешнего взора до тех пор, пока они не выполнены |
|
Специфика принятия решений |
Обычно соглашаются с тем, кто занимает более высокие управленческие позиции |
В принимаемых решениях следуют собственному видению |
Способны продемонстрировать другим, что согласны помочь им в достижении мечты |
|
В ком видят источник опоры |
В других |
В самих себе и клиентах |
В себе, клиентах и спонсорах |
|
История семьи |
Члены семьи работали в больших организациях |
Происходят из семей, для членов которых характерно предпринимательство в малом бизнесе, фермерство или занятие свободными профессиями |
Происходят из семей, для членов которых характерно предпринимательство в малом бизнесе, фермерство или занятие свободными профессиями |
|
Отношения с другими людьми |
Соблюдение иерархии в качестве основы установления отношений |
Деловые контакты, заключение сделок как основа отношений |
Деловые контакты в рамках организационной иерархии |