Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
12. Оценка управленческих процессов проекта
В Методических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти выстроена система мотивации участников проекта на повышение эффективности их работы в проекте и предложены ключевые показатели, на основе которых предлагается определять коэффициенты премирования. Этих показателей три: ключевой показатель эффективности проекта (высчитывается на основе информации о достижении результатов проекта, качестве и своевременности достигнутых результатов), ключевой показатель эффективности блока мероприятий (учитывает качество и своевременность результатов блока мероприятий), индивидуальный показатель эффективности (учитывает качество и своевременность выполнения конкретным участником проекта контрольных событий и поручений, эффективность взаимодействия с другими участниками проекта, своевременность предоставления отчетности). Эти показатели рекомендовано применять ко всем участникам проекта, хотя доминантой в оценке деятельности руководителя предлагается сделать ключевые показатели эффективности проекта и блока мероприятий. Совершенно очевидно, что такая система оценки не может отразить качество управленческого труда в проекте и не будет адекватной для оценки деятельности руководителей проекта, а потому и не будет для них реально мотивирующей. Необходимо, чтобы оценка деятельности руководителя происходила на основе оценки управленческих процессов в проекте.
Управление проектом – это уникальный вид управленческой деятельности, в основе которого лежит формирование модели интенсивных изменений и организация этих изменений. Эффективность управления проектами – это способность оптимально использовать временные, материальные, финансовые и человеческие ресурсы для достижения конечного результата проекта и удовлетворения ожиданий всех участников или заинтересованных сторон проекта» [17]. Эффективность управления обеспечивает качество управления.
Оценка управления проектами – это оценка качества процесса, а оценка эффективности управления – это оценка управленческого результата.
На сегодняшний день нет единой системы оценки управленческих процессов в проектах, нормативно закрепленной. Это отсутствие нормативной базы оценки для проектов развития муниципальных образований ведет к депрофессионализации управленческой деятельности, как следствие, неэффективности управления муниципальным образованием в целом, управленческие компетентности не получают развития.
Содержание управленческого профессионализма в управлении проектами в органах местного самоуправления не получило осмысления и системного описания в литературе, наблюдается тенденция экстраполировать общие принципы оценки управления проектами на сферу проектного управления в муниципальных образованиях. Базовым источником для построения систем оценки управления проектами является Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК), выпущенное Американским институтом менеджмента (Project Management Institut) в 1996 году, где выделены четыре базовые функции управления проектами – управление предметной областью проекта, управление качеством, управление временем, управление стоимостью. В дополнение к этим управленческим функциям в литературе выделяют разное число добавочных: Управление персоналом или трудовыми ресурсами, Управление коммуникациями или управление информационными связями, Управление контрактами и обеспечением проекта, Управление риском [52], Управление персоналом, Управление рисками, Управление коммуникациями, Управление поставками, Управление интеграцией [70]. Предпринимаются усилия оценить управленческие компетенции при реализации каждой из функции, а также на основании выделенных функций разрабатывают параметры оценки качества всего проекта, производные от выделяемых функций. Например, Е.А. Пархоменко называет пять производных от выделенных ею функций индикаторов оценки проекта: техническая осуществимость проекта (производна от предметной области проекта и его качества), конкурентоспособность проекта (определяется качеством, временем и стоимостью), трудоемкость проекта (определяется временем и стоимостью),
жизнеспособность (определяется предметной областью, стоимостью и риском), эффективность осуществления проекта (определяется количественными параметрами персонала, средств коммуникаций, системой материально-технического обеспечения).
Важно оценку качества и эффективности управленческих процессов в проекте не подменить оценкой качества самого проекта и оценкой его эффективности. Конечно, качество проекта и его эффективность обычно обеспечиваются качественной и эффективной системой управления.
Сложность оценки управленческих действий заключается в том, что к ним в наименьшей степени применимы формальные методы анализа, что является базой объективной оценки.
Методика оценки управления проектами была разработана некоммерческим партнерством «Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ» при участии автономной некоммерческой организации «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации» для оценки участников конкурса «Проектный олимп»: профессиональное управление проектной деятельностью» по номинации «Управление проектами в муниципальных образованиях». В методике предложены критерии оценки управленческих процессов в проекте и результатов проекта. Управление проектами рекомендуется оценивать по пяти критериям: работа по определению целей проекта, поведение менеджеров во внутренней и внешней среде проекта (у авторов методики это критерий «лидерство»), работа с персоналом проекта, работа с ресурсами проекта, организация процессов проекта. Внутри каждого критерия предлагается различать подкритерии, уточняющие объем управленческой компетенции по каждому из направлений [54].
Работа по определению целей складывается из составляющих: определение заинтересованных сторон проекта, выявление их ожиданий, интересов, требований, ограничений, регулярный мониторинг заинтересованных сторон проекта с целью своевременного отслеживания изменений в их интересах, требованиях, степени их актуальности в ряду других, реагирование на произошедшие изменения, работа с заинтересованными сторонами проекта, имеющими противоречивые интересы, регулирование этих интересов, достижение консенсуса, выработка баланса интересов, формулировка целей, соответствующих несовпадающим интересам, ожиданиям, требованиям всех заинтересованных сторон, коммуникации с заинтересованными сторонами проекта по определению целей проекта, разъяснению целей, а по ходу проекта о степени реализации цели и учете требований, интересов, потребностей заинтересованных сторон проекта, адаптации целей к изменениям. Также в работе с целями проекта важно ранжирование целей и установление целей для различных уровней и фаз жизненного цикла проекта, отражение степени реализации цели в планах, метриках, отчетах проекта.
Управление всегда предполагает наличие методов, методологии, технологий, инструментов, процедур. Один из критериев оценки управленческих процессов проекта – использование на каждом этапе проекта управленческого инструментария, причем таким образом, чтобы добиваться измеримых результатов при наименьших затратах ресурсов и времени. Оценка управленческой деятельности на этапе определения целей проекта учитывает, какие процедуры и методики использовались для идентификации заинтересованных сторон и выявления их интересов, требований, потребностей, опасений, ограничений, на основании каких процедур происходило тестирование целей и определение приоритета целей.
В целом в рамках критерия «Работа с определением целей проекта» в методике выделяют следующие подкритерии:
I. Как были определены заинтересованные стороны, их ожидания и требования.
II. Как были определены цели проекта, учтены противоречивые интересы заинтересованных сторон.
III. Как сформулированные цели проекта использовались при дальнейшей разработке и осуществлении проекта.
Важной управленческой компетенцией является проактивное, лидерское поведение руководителей проектного офиса и его подразделений как во внутренней среде проектной группы, так и во внешней среде. Управленческий профессионализм предполагает активное участие руководителя в постановке целей проекта, в формировании ясного понимания значения проекта и его целей, в том числе и с точки зрения
стратегического развития муниципального образования, личную поддержку и продвижение проекта, коммуникативную открытость, готовность слушать и реагировать. Признаком качества управления является осуществление руководителем действий в проекте, адекватных целям и задачам проекта, т. е. таких, которые направлены на создание определенных, необходимых потребителю характеристик проекта. Действия в проекте должны носить целенаправленный характер.
Лидерское поведение руководителей проектного офиса предполагает деятельность, направленную на повышение качества проекта. Компонентами этой деятельности являются личная поддержка и продвижение идеи высокого качества проекта, личное активное участие в совершенствовании управления проектом и своих лидерских качеств, обучение персонала проекта, активная поддержка всех членов проектной команды, демонстрация ценности каждого члена команды, вовлечение их в процессы совершенствования, в аналитическую деятельность по выявлению ошибок и точек роста, создание атмосферы открытости, доверия, системы эффективной обратной связи с сотрудниками проектного офиса.
Также лидерское поведение руководителей предполагает активные внешние коммуникации и взаимодействия по проекту – с заинтересованными сторонами проекта, потребителями результатов проекта, заказчиками проекта, поставщиками, инвесторами, партнерами, общественными организациями, профессиональными сообществами, масс-медиа. Целью взаимодействия является организация и развитие совместной деятельности по улучшению проекта.
В методике предлагается оценивать лидерское поведение по трем подкритериям:
I. Как менеджеры поощряют и поддерживают совершенствование проекта.
II. Как менеджеры проекта создают примеры высокого качества проекта и поддерживают постоянное совершенствование проекта.
III. Как менеджеры проекта заботятся о клиентах, поставщиках и других организациях, затронутых проектом.
Оценка работы с персоналом проекта предполагает выявление степени изученности потенциала сотрудников команды проекта
и степени использования этого потенциала в проекте. Внимание уделяется таким процессам, как планирование потребности проекта в кадрах, набор персонала проекта, формулирование условий трудовых договоров, оценка персонала проекта, планирование карьеры персонала проекта и определение стратегий личностного роста, повышение квалификации персонала, контроль за качеством программ повышения квалификации, предоставление сотрудникам современных методов организации работы, обратная связь с сотрудником по вопросам профессионального и личностного роста.
В проектной работе важно создание руководителем условий для формирования приверженности сотрудников проекту, его целям, командной работе. В ряду условий для формирования приверженности наделение сотрудников полномочиями принимать самостоятельные решения в рамках выполняемой роли, осуществлять самостоятельные действия, а также формирование системы горизонтальных коммуникаций для самостоятельного решения проблем членами проектной команды.
В методике предлагаются два подкритерия для оценки работы с персоналом:
I. Как потенциал сотрудников оценивается, используется для достижения целей проекта, поддерживается и развивается.
II. Как все сотрудники вовлечены в самостоятельную деятельность, участвуют в ней и обеспечены соответствующими полномочиями?
Специфичность организационной структуры проектного офиса в рамках реализации конкретного проекта муниципального развития в том, что он включает субъектов местного сообщества, потребителей результатов проекта и вместе с тем активных участников проекта, реализующих конкретные проектные роли. Они становятся сотрудниками проекта и членами проектной команды. Особым подкритерием оценки работы с персоналом должна стать оценка степени и характера вовлеченности в проект местного сообщества, оценка потенциала субъектов местного сообщества как участников проекта и использование его для целей проекта.
Важнейшей управленческой компетенцией является умение работать в ситуации ограничений ресурсов, используя их максимально эффективно. В условиях ограничения финансовых ресурсов имеет значение четкое финансовое планирование достижений целей проекта и обеспечение проекта финансами. Поиск инвестиций в проект – важная финансовая стратегия проектов муниципального развития. Также имеет большое значение привлечение в проект средств из государственных фондов. Реперные точки работы с финансами проекта – это четкое планирование расходов, контроль расходов и доходов, их сопоставление, анализ, совершенствование финансовой стратегии проекта, использование риск-менеджмента в управлении финансами.
Управление проектом предполагает осуществление эффективных действий с информационными и коммуникационными ресурсами проекта. В проекте информационные потребности членов проектной команды должны идентифицироваться, обеспеченность информацией должна измеряться и анализироваться, регулироваться, структурироваться в соответствии с необходимостью для реализации цели проекта и проектными ролями участников проекта. Также необходимо производить мониторинг качества и безопасности информации. Доступ к информации участников проекта должен быть бесперебойным.
Компонентом управленческого профессионализма является умение работать с поставщиками проекта и текущими запасами проекта. Для успеха проекта имеет значение выбор поставщиков, формирование цепочек поставок, использование современных методик обеспечения бесперебойных поставок, организация эффективных коммуникаций между проектом и поставщиками.
Ресурсами проекта являются также опыт и связи команды, администрации муниципального образования, профессиональных сообществ, информационные системы поддержки проектного управления, передовые технологии управления и другие сберегающие, оптимизирующие расходы проекта. Важной управленческой задачей в формировании инфраструктуры реализации проекта является получение необходимых разрешительных документов (лицензий, сертификатов и т. п. ).
В целом в методике предлагается оценивать критерий «работа с ресурсами проекта» на основе четырех подкритериев:
I. Как планируются и контролируются финансовые ресурсы.
II. Как происходит планирование и управление информацией и коммуникациями.
III. Как выбираются, курируются поставщики и их службы.
IV. Как планируются и управляются остальные ресурсы.
Требуют оценки управленческие процессы на каждом этапе проекта, при этом важна оценка управления не в рамках границ этапа, а во взаимосвязи с конечным результатом проекта. Инструментом оценки является аудит, позволяющий замерить соответствие процессов в проекте международным, государственным, отраслевым стандартам управления проектами, рабочим стандартам проекта, стандартам процессов, стандартам результатов. Также предметом аудита должны стать инструменты тестирования новых и видоизмененных процессов проекта, инструменты измерения удовлетворенности участников процессов управления – пользователей, спонсоров, инициаторов проекта, других заинтересованных сторон.
Показателем управленческой компетенции работать с процессами проекта является ориентация на повышение качества каждого процесса проекта. Свидетельства такой ориентации – это разработка рабочих стандартов проекта, выбор методов, управленческих инструментов, методик, соответствующих целям проекта, и обоснование выбора, использование программных продуктов, автоматизирующих процессы проекта, презентации новых средств, принципов и технологий управления проектами.
В результате текущей деятельности по проектам формируются базы знаний, позволяющие повышать качество управленческих процессов в проекте. Параметром оценки управленческой деятельности является вклад руководителя в формирование баз знаний в сфере проектного управления и их использование. Формирование баз знаний возможно лишь при условии соответствующего нормам и систематического документирования проектного опыта, обеспечения защиты информации. Формами актуализации накопленного опыта являются публикации, семинары, круглые столы.
В Методике оценки управления проектами предложены три подкритерия оценки организации процессов проекта:
I. Как процессы, необходимые для достижения целей проекта, определяются, управляются, контролируются, адаптируются и оптимизируются.
II. Как методы и системы управления проектом эффективно адаптируются, применяются и улучшаются.
III. Как документируется опыт текущих и прошлых проектов с целью использования в будущих проектах.
Качество управления проектами производно от сформированности проектных компетенций руководителя. Стандарты в области проектных компетенций устанавливают требования к составу и уровню владения компетенциями для менеджеров проекта. Нормативной базой для российской практики проектного управления являются Национальные Требования Компетентности, которые лежат в основе сертификации. Для менеджеров проекта предусмотрена сертификация на уровни А (сертифицированный директор проектов), B (сертифицированный старший менеджер проектов), уровень С (сертифицированный менеджер проектов). Наибольшую ценность для организации имеет сотрудник, сертифицированный в области управления проектами.
Российская практика управления проектами регулируется Национальными Требованиями Компетентности (НТК), которые сформулированы в Национальной программе сертификации в России [17]. Эти требования разработаны в соответствии с международными требованиями к компетентности специалистов по управлению проектами (ICB – IPMA Competence Baseline 3.0), но с учетом национальных особенностей культуры, экономики и достижений в области проектного менеджмента в России. Наибольшую ценность для организации имеет менеджер, сертифицированный в области управления проектами.
Исходя из Национальных требований к компетентности специалиста, разработанных Российской ассоциацией управления проектами с учетом международного опыта стандартизации, компетенциями, отсутствие которых у менеджера критично для результатов проекта, являются планирование, управление результатом, управление рисками и изменениями. Соответственно, при оценке труда руководителя проекта и руководителей структурных подразделений в Проектном офисе должны учитываться показатели, которые отражают уровень проявленных менеджерами компетенций в проекте. Процедуры такой оценки не разработаны, однако их разработка является первоочередной.