Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

Факторы организационного развития предприятий

Некрасов С. И., Некрасова Н. А., Бусыгин О. В.,

1.3. Факторы стратегического управления организационным развитием предприятия

Современное предприятие, ориентированное на внешние условия, учитывающее специфику внутренней среды при принятии управленческих решений, бесспорно вынуждено следовать определённой «линии поведения», которую принято называть стратегией. Собственно, стратегия – это процесс и результат планирования деятельности предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективы. Стратегическое управление предполагает выработку комплексной стратегии, отражает генеральное направление развития предприятия. Рассматривая процесс организационного развития предприятия, подчёркивая его комплексность, отметим, что при рассмотрении стратегии организационного развития это позволяет нам выделить организационную, производственную, рыночную, финансовую, кадровую стратегии предприятия. Эти стратегии, в сущности, соответствуют системе целей и задач предприятия и призваны обеспечить достижение последних.

Рассмотрим более подробно каждую из них. Организационная стратегия обеспечивает, как правило, вхождение предприятия в вертикальные отраслевые структуры, горизонтальное объединение предприятий, использование новых эффективных способов делового взаимодействия, приватизацию. Организационная стратегия – это расположение во времени и пространстве элементов и подсистем предприятия. Производственная стратегия предполагает поддержание соответствующего технического уровня производства при непременном соблюдении правила снижения производственных издержек. Рыночная (сбытовая) стратегия отражает ориентацию предприятия и производства на потребительский спрос и предполагает разработку и совершенствование товаров, их эффективное продвижение на рынке. Финансовая стратегия предполагает усилия, предпринимаемые для упрочнения финансовых позиций предприятия и лоббирование его интересов во внешней среде.

Кадровая стратегия направлена на сохранение ядра квалифицированного персонала предприятия и представляет набор основных принципов, правил и целей работы с последним, конкретизированных с учётом типа организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала[1].

Кадровая стратегия предприятия охватывает комплекс работ, представленных следующими направлениями: организация связей с рынком труда и персоналом предприятия; формирование политики использования персонала; выбор и разработка программ реализации стиля управления персоналом и организация горизонтальных связей; организация условий труда и рабочих мест; выбор системы оплаты труда персонала; формирование политики признания личного вклада работника; формирование политики обучения и развития персонала; развитие организационной культуры предприятия; разработка и реализация программ мотивации персонала; обеспечение неразрывной связи стратегии организации со стратегией управления персоналом; формирование коммуникационной политики.

Степень реализации указанных направлений кадровой стратегии, по нашему мнению, может служить индикатором развития предприятия как социальной системы. Так, развитие организационной культуры предприятия до уровня, соответствующего организационным целям, может служить предпосылкой эффективной реализации социального потенциала предприятия. Оптимизация организационной культуры как направление кадровой стратегии, безусловно, не может являться приоритетным, поскольку важнейшим условием эффективности кадровых процессов предприятия является комплексный подход к реализации стратегических целей, тем не менее, мы акцентируем внимание именно на этом аспекте, поскольку последний, по нашему мнению, заключает в себе основные кадровые проблемы предприятий промышленности. Более того, развитие организационной культуры, корпоративности представляется нам составной частью процесса организационного развития, так как своим результатом подразумевает качественные позитивные изменения на всех уровнях предприятия-системы. Управление организационным развитием предусматривает выбор той или иной модели последнего, в соответствии с требованиями которого актуализируется выбор типа кадровой стратегии. Так, эндогенная модель организационного развития оптимально соотносится с закрытой кадровой стратегией, экзогенная – с открытой. Особенности стратегий основываются на степени их открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава и принципов работы с ним. Важно отметить, что выбор типа и содержания кадровой стратегии должен быть оптимально согласован с параметрами организационной культуры предприятия, поскольку только в случае соответствия стратегии управления персоналом с ценностями предприятия, кадровая стратегия становится социальной, то есть направленной не только на сохранение, воспроизводство жизнеспособного коллектива, но и на развитие, активизацию его социального потенциала.

В реальной практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий, осуществлять комбинированную стратегию.

Выполнение стратегии направлено на решение трёх задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать предприятие. Это в первую очередь касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем, чтобы сориентировать деятельность предприятия на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам предприятия, как его структура, система мотивации и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые представления, ценности и верования, квалификация работников и менеджером и т.д. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с существующей стратегией стиля руководства и подхода к управлению предприятием.

На выбор в качестве приоритетной той или иной стратегии, помимо целей предприятия оказывает влияние комплекс внешних и внутренних факторов. Эти факторы составляют внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Изучая их, следует учитывать, что они тесно взаимосвязаны, и воздействия отдельных факторов на предприятие различна. В дальнейшем, при рассмотрении процесса управления организационным развитием предприятия мы остановимся лишь на факторах, которые, на наш взгляд, оказывают непосредственное влияние на социальную составляющую комплексной стратегии предприятия.

Внешняя среда является источником ресурсов предприятия, которые необходимы для поддержания его жизнеспособности и внутреннего потенциала. В рамках внешней среды предприятия выделим макро- и микросреду.

Внешняя микросреда предприятия – это её рабочая среда, её непосредственные контакты с поставщиками, клиентами, посредниками, конкурентами, контактной аудиторией. Социальные составляющие микросреды предприятия – это потребители, контактные аудитории предприятия и их характеристики (территориальное местоположение, демографические, социально-психологические особенности, мотивация, потребительское поведение).

Внешняя макросреда предприятия – это не связанные непосредственно с ним экономические, технологические, политические, демографические, экологические, социальные и другие факторы. Анализируя социальную компоненту макроокружения предприятия, рассматривают: население (уровень благосостояния, обычаи, верования, ценности, профессионально-образовательную, демографическую структуру); общественные институты – государственные органы, общественные организации, политические партии и движения, профсоюзы; рынок трудовых ресурсов.

Важность изучения социальной компоненты макросреды предприятия заключается в том, что она влияет на другие макрофакторы и на внутреннюю среду предприятия: социальные макропроцессы меняются медленно, но приводят к существенным изменениям в среде предприятия, они влияют на потребительское поведение, формируют требования к предприятию. Анализ рынка трудовых ресурсов позволяет выявить потенциальные возможности в обеспечении предприятия нужными кадрами (наличие кадров определённой специальности и квалификации, уровня образования, возраста, пола и т.д., стоимости), исследовать политику профсоюзов, оказывающих влияние на рынок труда.

Внутренняя среда предприятия является источником её силы, она заключает в себе потенциал её развития и функционирования. При анализе внутренне среды предприятия характеризуют его преимущества и недостатки. Внутренняя среда, в отличие от внешней, представляет факторы, которые предприятие может контролировать, управлять ими. Если некоторые элементы системы организованы неправильно, внутренняя среда порождает проблемы функционирования и развития предприятия. Противоречия, возникающие во внутренней среде предприятия, в какой-то мере объясняются двойственной природой внутренних факторов или структурных элементов предприятия. С одной стороны, это факторы, определяющие социально-экономическую структуру предприятия (индивиды с их способностями, интересами и подготовленностью, социальные группы, акционеры, подразделения, распределение полномочий и ответственности, неформальные отношения, потоки информации). С другой стороны, это элементы, определяющие производственно-техническую структуру предприятия (орудия труда, материальные ресурсы, технологии).

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном выделены группы ключевых внутренних факторов, которые могут быть источниками как преимуществ, так и недостатков предприятия[2]. Опираясь на данную классификацию, раскроем содержание внутренних факторов предприятия.

Группа производственных факторов: территориальное местоположение предприятия, его отраслевая специализация, размеры производства, особенности производственно-технического цикла, жизненный цикл предприятия, загруженность производственных мощностей, контроль качества, исследования и разработки и т.д.

Группа финансовых факторов: финансовый капитал, система контроля за издержками и т.д.

Группа маркетинговых факторов: имиджи репутация предприятия, номенклатура товаров, качество и жизненный цикл продукта, выпускаемого предприятием, маркетинговые исследования рынка, каналы товаропродвижения. Организация сбыта, реклама, ценовая политика и т.д.

Группа организационных факторов: миссия предприятия, организационно-правовая форма, организационная структура, престиж предприятия, система коммуникаций, система управленческого контроля, организационная культура, социально-психологический климат, система стратегического планирования, способность к самоорганизации и т.д.

Группа кадровых факторов: социально-демографические характеристики персонала (половозрастная структура, профессионально-образовательная структура и т.д.), уровень квалификации, мораль, персонал управления, система оплаты труда, метода мотивации и стимулирования, кадровая политика на предприятии, текучесть кадров, случаи нарушения дисциплины и т.д.

В связи с тем, что в рамках социологии управления нас интересуют социальные аспекты управления организационным развитием, рассмотрим только те факторы, которые, на наш взгляд, оказывают непосредственное воздействие на функционирование и развитие предприятия как социальной системы, позволяют достичь некоторого социального эффекта, реализовать социальный потенциал предприятия.

Миссия предприятия. Миссия предприятия – это смысл её существования, её предназначение. Она обеспечивает баланс интересов на предприятии, делает его уникальным, наполняет работу персонала особым смыслом. На наш взгляд, если в кадровой стратегии предприятия организационная культура становится цементирующим ядром для разработки и внедрения различных социальных технологий, то миссия является стержнем организационной культуры.

Организационно-правовая форма. По оценке руководителей предприятий, финансовое состояние в целом очень слабо зависит от организационно-правовой формы предприятия[3]. Скорее, организационно-правовая форма имеет значение для формирования структур и процессов управления, фиксации отношений собственности и в некоторой степени – для привлечения инвестиций на разных стадиях жизненного цикла предприятия. Однако, на социальные отношения и социальный потенциал предприятия, организационно-правовая форма оказывает непосредственное влияние, так как в ней отражены отношения собственности, власти и управления на предприятии.

Жизненный цикл предприятия. Широко распространено понятие жизненного цикла предприятия как предсказуемых изменений с определённой последовательностью состояний в течение времени. На наш взгляд. В теории жизненных циклов деловых организаций И. Адизеса[4] прослеживается динамика структурных изменений на предприятии. В качестве критерия эффективных организационных изменений автор предлагает рассмотреть её гибкость и управляемость. Молодые предприятия очень гибки и подвижны, но слабо управляемы. Когда предприятие взрослеет, соотношение изменяется – управляемость растёт, а гибкость уменьшается.

Трудности, с которыми сталкивается предприятие, Адизес делит на болезни роста и организационные патологии. Болезни роста – это проблемы, которые обусловлены незрелостью предприятия и которых трудно избежать. Эти проблемы могут быть преодолены силами самого предприятия. Что касается организационных патологий, их опасность состоит в том, что непреодолённые болезни роста становятся патологиями, излечиться от которых самостоятельно предприятие не в состоянии.

Таким образом, задача руководства – не допускать возникновения патологий. При правильной стратегии и тактике развития предприятия оно может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии довольно продолжительное время. Следовательно, стратегическое и оперативное управление должны сосредоточиться на решении проблем, присущих данной конкретной стадии жизненного цикла предприятия. Правда, П. Друкер считает, что задача управления заключается не в решении проблемы, которая представляет собой реалии вчерашнего дня, и следовательно, решение проблемы запаздывает за проблемной ситуацией и теряет смысл. Задача управления заключается в таком изменении предприятия, чтобы оно соответствовало новым реалиям[5].

Теория жизненных циклов позволяет проанализировать возможные сценарии развития предприятия, перспективность привлечения на предприятие тех или иных менеджеров, увидеть динамику, а не статику предприятия, и сделать вывод о своевременности определённых управленческих решений.

Организационная структура. Организационная структура – это фиксированные взаимосвязи между подразделениями и персоналом предприятия. От правильности выбора организационной структуры зависит эффективность работы предприятия, реализация его потенциала, прежде всего – социального. Структурные изменения на предприятии происходят в процессе адаптации предприятия к меняющимся внешним условиям и они отражаются в изменении стратегии предприятия. В относительно постоянных условиях стратегия предприятия сводится к снижению издержек и ценовой конкуренции. Наиболее эффективно реализуют эту стратегию функциональная организационная структура, которая наиболее распространена в 1910-20-е гг. Дальнейшая тенденция к укрупнению предприятий, их выход на несколько рынков с разными продуктами, привели к появлению дивизионной структуры, которая достигла расцвета в американских компаниях во время второй мировой войны. Образование в послевоенные годы многонациональных компаний привело к необходимости приблизить службы маркетинга к национальным рынкам, на которых действует предприятие. Произошло его разделение и образование филиалов в разных странах. Сформировалась многонациональная атричная структура по типу «отделение – страна».

Организационная структура предприятия представляет собой, на наш взгляд, наследие старого и формирование нового: в зависимости от поставленных целей, стратегии предприятия, выбирается та или иная организационная структура. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией предприятия требует. Чтобы стратегически значимые виды деятельности и хозяйственные подразделения рассматривались в качестве основных блоков при построении организационной структуры. При сочетании нескольких стратегий образуются организационные матрицы различных типов, в которых сочетаются разные виды структур. В целом же организационные структуры движутся в сторону многообразия и усложнения: унифицированные структуры движутся в сторону множественности видов структур в рамках единого предприятия; стабильные структуры стремятся к динамичности; реактивность сменяется планируемостью; структурная оптимизация – оптимизацией организационного потенциала предприятия; адаптация структур преобразуется в их конструирование.

Организационная культура. Организационная культура – это паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем[6]. Подвергая анализу феномен организационной культуры, необходимо отметить его системность. В работах Э. Шейна организационная культура представлена тремя подсистемами-уровнями: артефакты; декларируемые и истинные ценности; базовые представления. Ставя задачу диагностики и оптимизации организационной культуры предприятия, необходимо учесть специфику уровней культуры, понимание которой способно обеспечить реальный положительный эффект.

Артефакты: самый поверхностный уровень культуры, включающий зримые продукты предприятия, такие как: архитектура его материального окружения, его язык, технологии и продукты деятельности, его стиль, воплощённый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с предприятием, описание принятых ценностей, внешних ритуалах и церемоний. Таким образом, артефакты – тот уровень организационной культуры, который можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождение в предприятие с незнакомой культурой. Однако, данный уровень культуры имеет характерную особенность: относительная простота наблюдения сочетается со сложностью интерпретации наблюдаемого. Исходя их этого, понимание культуры предприятия, её адекватное толкование обеспечивается посредством анализа декларируемых и истинных ценностей, норм и правил, лежащих в основе обыденных инструментальных принципов, которые составляют следующий уровень организационной культуры. Содержание этого уровня организационной культуры (декларируемые, истинные ценности) во многом предопределяет поведение, наблюдаемое на уровне артефактов. Разграничение ценностей предприятия на декларируемые и истинные имеет решающее значение при идентификации типа организационной культуры. Грань между указанными ценностями достаточно конкретна и проявляется в наличии или отсутствии предшествующего принятию ценностей опыта. Так, если ценность не отражает приобретённый ранее определённый опыт, она отражает только то, что мы обозначили декларируемой ценностью, которая достаточно точно определяет то, что будет говориться в целом ряде ситуаций, но не будет соответствовать тому, что будет делаться. Если ценности отвечают предшествующему опыту, основополагающим представлениям персонала предприятия, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации персонала. Такие ценности обозначены нами как истинные. Мы полагаем, что дифференциация ценностей, которые соответствуют основополагающим представлениям персонала, и ценностей, которые противоречат им и являются следствием некоторых умозаключений или претензий является необходимым условием анализа и оптимизации организационной культуры предприятия. Возвращаясь к вопросу о возникновении субкультур в системе организационной культуры, мы также обращаемся к уровню ценностей, которые, на наш взгляд, являются основой формирования последних. Носитель субкультур – персонал предприятия. И соотношение субкультур различных категорий персонала, субкультур подразделений – ключевой момент, определяющий логику не только нашего исследования, но и общей аналитической работы с организационной культурой предприятия.

Многие аспекты поведения персонала часто не находят объяснения, что приводит к пониманию лишь некоего аспекта культуры предприятия. Для того, чтобы перейти к ещё более глубокой степени анализа организационной культуры, необходимо обратиться к уровню базовых представлений. Согласно концепции Э. Шейна базовые представления являются для членов группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму[7]. То есть, если персонал предприятия придерживается какого-либо базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет интерпретировано как неправильное[8]. Таким образом, сущность организационной культуры предприятия, по нашему мнению, можно конкретизировать на уровне базовых представлений, лежащих в основе его деятельности. Установив их, мы сможем конкретизировать смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Поскольку организационная культура образуется конкретными её носителями с присущими им культурологическими особенностями, рассмотрим персонифицированную организационную культуру.

Организационная культура работника – это результат его отношения к своему предприятию, стремления ощущать принадлежность своему предприятию. Организационная культура работника является одним из компонентов его социального потенциала. Необходимой предпосылкой этого является доверие, основанное на представлениях, принятых на предприятии. Представления – ключевые элементы культуры, именно поэтому они определяют трудовое поведение, пронизывая его. Таким образом, организационная культура в определённой мере способствует формированию ценностно-эмоциональной подструктуры работника, соединяя в себе общечеловеческие ценности (сотрудничество, новаторство, доверие, уважение, добросовестность, преданность и др.) с интересами предприятия (обогнать конкурентов, завоевать рынок и т.д.).

В нормативном варианте организационная культура предприятия способствует его преуспеванию, а эффективная финансово-экономическая деятельность формирует высокое чувство собственного достоинства работника, обогащая его трудовой потенциал. Развитый и развивающийся трудовой потенциал персонала, в свою очередь, ведёт предприятие к процветанию.

Организационная культура современного предприятия, построенная на принципах гуманизации, стимулирования творчества предполагает воспитание инновационной личности, то есть личности, обладающей характеристиками предпринимателя. Именно инновационная личность является не только носителем, но и эффективным пользователем, реализатором такого важного в современных условиях ресурса, как знания, информация. Характеристика скорее не количества, а качества знаний – человеческий капитал. Его носителем является инновационная личность. Следовательно, в рамках кадровой стратегии предприятия необходимо проводить глубокий анализ не только количества, но и качественных характеристик человеческого капитала, персонала предприятия, конкретных способов его использования в соответствии с поставленными целями.

Инновационной личности свойственна мотивация достижения, она стремится к успеху индивидуальному и успеху предприятия в целом. Мотивация достижения в поведенческом аспекте связана с направленной вверх социальной мобильностью, карьерным ростом, социальной активностью, желанием повысить свой социальный статус. В области социальных установок инновационная личность стремится к инновациям, она ответственна, планирует, рационально рассчитывает свои действия и готова к риску. Синдром достижения формируется в процессе социализации работника на предприятии, приобщения его к общепринятым социальным и культурным ценностям, нормам, установкам. Она воспитывается в определённой культурной среде предприятия.

Антиподом инновационной личности является традиционная личность, избегающая перемен и склонная к социальной пассивности. Традиционная личность на предприятии обеспечивает социальную преемственность и сохранение социальной стабильности. Она не вырабатывает инноваций, а принимает их как неизбежную реальность, с которой приходится считаться для сохранения своих позиций в структуре предприятия. Если же традиционная личность не способна или не хочет усваивать нововведения, она становится препятствием к организационному развитию. Примером может служить так называемый «гомо советикус» – носитель «советсткой» ментальности, типичный представитель постсоветского крупного предприятия, проработавший на нём всю свою жизнь.

П. Штомпка, раскрывая значение феномена социалистической идеологии, пишет, что такой человек является продуктом «нескольких десятилетий тоталитарного или полутоталитарного правления, оставившего глубокий отпечаток на мотивах и социальных установках населения»[9]. Такая личность формировалась в процессе внедрения №фальшивой идеологической реальности» в человеческие мозги до такого состояния, когда она достигает области мотивации на уровне безусловных рефлексов, подсознания, глубоко заложенных психологических кодов»[10]. С другой стороны, личность формировала эффективные защитные механизмы, «адаптивные реакции» к социалистическим условиям, которые укоренились в массовом сознании. Массовое советское сознание проявляет упорное сопротивление инновациям, в том числе, и в сфере производства. Основная проблема управления таким сознанием заключается в том, что повседневное поведение людей моделируется сформированными десятилетиями привычками, нормами, правилам, которые противоречат социальной реальности современного предприятия.

Польским социологам удалось описать характерные черты сознания и поведения традиционного «гомо советикус». Самое главное, что отличает такую личность – это раскол сознания в соответствии с дихотомией «общественный – частный». К этим двум сферам проявляется разное отношение. Например:

1. Разное отношение к работе. Безразличие к результатам своего труда, типичное для работы на государственном предприятии контрастирует с дисциплинированностью, аккуратностью, полной отдачей в частном секторе.
2. Беспомощность, неспособность принимать самостоятельные решения, уход от ответственности, стремление к безопасности и эгоистичной выгоде – на рабочем месте и уверенность в себе, инициативность, инновационность, готовность к риску, альтруизм – отношениях дома, в семье.
3. Пренебрежение к государственной или общественной собственности и забота и охрана частной собственности. Например, кража запчастей, оборудования, материалов на государственных предприятиях широко распространена и не порицается, а кража собственности наказывается и осуждается.
4. Пассивные, конформистские, подчинённые роли в общественной жизни не совпадают со стремлением к успеху, самореализации в частной жизни. Первое проявляется в отношении типа «поживём – увидим», «один день прошёл – и ладно», психологии иждивенчества и стремлении к патернализму.
5. Массовое недоверие СМИ, официальным заявлениям – и в то же время, наивная готовность поверить слухам, сплетням, пророчествам, доходящим по неофициальным каналам.
6. Официальные авторитеты всех уровней государственной власти отрицаются. Действия правительства расцениваются как тайный сговор, преступление против народа, ложь, цинизм, глупость или некомпетентность. Одновременно частные связи и отношения идиализированы.

Раскол в сознании отражается и на поведении людей:

1. Разрыв между словом и делом, декларациями и поведением.
2. Имитация бурной активности, которая приобретает значение ритуала.
3. Двойной стандарт в речи – «двойная речь», которая проявляется как отличие официальных высказываний и частных разговоров. В официальной речи используются специфические обороты, в то время, как в частной речи люди способны отстраниться от «официоза» и даже высмеять свои же слова, сказанные публично. Люди как будто играют в две игры с противоположными правилами.
4. Противоположность общественной и частной сфер порождает феномен «паразитической новации», когда человек стремится «обдурить систему», обмануть, найти лазейки, чтобы достич личных целей не «благодаря», а «вопреки» системе. Такое поведение одобряется, так как воспринимается как месть и компенсация за обман со стороны властей.
5. Другая поведенческая модель сводится к отказу или сведению к минимуму ответственности посредством не поддающихся учёту способов (по телефону, устно, без протокола и т.д.). Это порождает тенденцию перекладывать ответственность и требовать заботы, социальных гарантий со стороны государства, что выражается в психологии инфантилизма.
6. «Незаинтересованная зависть» – неприязнь и неприятие необычного достижения, слишком большой выгоды, исключительного успеха, элитарности, вытекающие из господства «уравниловки». Это порождает разнообразные действия, направленные на то, чтобы помешать другому достичь социального успеха, «даже если это происходит не в процессе соревнования и чей-либо успех не уменьшает шансов остальных»[11].

Таким образом, сегодня на российском предприятии существуют две совершенно противоположные «идеологические реальности»: социалистическая – традиционная и капиталистическая – инновационная. Мы не придерживаемся позиции непримиримой борьбы с «гомо советикус», полагая, что оптимальное сочетание обеих реальностей, использование преимуществ каждой посредством целенаправленного воздействия на организационную культуру предприятия, управление его организационным развитием – залог эффективного решения имеющихся проблем. Следовательно, организационная культура отечественного промышленного предприятия должна отличаться от западных стандартов, синтезировать как элементы западных моделей (подробнее об этом см. раздел 1.2), так и отечественный опыт по управлению в сфере идеологии и политики.

Система коммуникаций. Коммуникации во внутреннем пространстве предприятия – это взаимодействие, процесс обмена информацией и передачи сведений между людьми и подразделениями предприятия. Коммуникация служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений предприятия, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Организационная культура помогает построению эффективных коммуникаций, создать высокий уровень корпоративности, выявить лица выполняющие определённые коммуникативные роли в подразделениях предприятия («сторож», «связной», «лидер мнений», «космополит»)[12] и оказать им поддержку в соответствии с этими ролями, привести или хотя бы приблизить формальную сеть коммуникаций и организационной культуры в соответствие, наладить обратную связь в организации.

Принципы построения коммуникаций на предприятии:

1. Доверие в процессе коммуникаций: своевременные и более частые коммуникации; демонстрация доверия работникам путём распространения как хороших, так и плохих новостей, правдивой информации; вовлечение работников в процесс коммуникации и решение проблем, запрашивая их мнение, идеи.
2. Персонифицированные коммуникации: исследования показывают, что личное общение с руководителем – наиболее предпочитаемый источник информации для большинства работников. Руководство должно быть доступно работникам, необходимо стереть грань между менеджментом и рядовыми сотрудниками в отношении привилегий. Это способствует чувству команды. Предприятие действует слаженно, поскольку каждое подразделение, каждый сотрудник в равной мере ощущает себя его важной и неотъемлемой частью.
3. Точность коммуникаций: все материалы для внутреннего пользования должны быть изложены ясным языком.
4. Мониторинг коммуникаций: систематическое исследование отношения работников к политике предприятия и его руководству позволяет выявить проблемы управления на стадии их зарождения. После обнаружения проблемы, её решение должно проходить с участием вовлечённых в неё сотрудников предприятия.
5. Инновационность в выборе новых коммуникационных решений: поиск новых эффективных форм организации коммуникаций.

Соблюдение перечисленных принципов в разработке и реализации эффективной системы внутренних коммуникаций необходимо, но недостаточно. Для обеспечения благоприятной психологической обстановки следует учитывать психологию сотрудников. Особенно это важно при создании и внедрении на предприятии тренинговых программ различного назначения.

Например, приёмы и методы, избранные для ориентации и обучения молодых сотрудников играют ключевую роль в том, насколько быстро они станут полноценными, хорошо обученными и заинтересованными в результатах своего труда членами коллектива. Решая проблему равновесия между запросами и ожиданиями сотрудника и его реальным статусом в структуре предприятия, эффективные внутриорганизационные коммуникации решают проблемы расстановки, адаптации и обучения кадров.

Таким образом, система коммуникаций предприятия, по нашему мнению, выступает одним из факторов управления комплексным процессом организационного развития предприятия.

Мотивация персонала. Одним из важнейших условий достижения предприятием своих целей является обеспечение всех участников производственных и управленческих процессов в эффективности их действий. Должный уровень заинтересованности поддерживается соответствующей системой мотивации. Анализ последней представляется возможным посредством рассмотрения предпосылок её развития, которые в полной мере, на наш взгляд, отражены в мотивационных теориях. В практике управления принято различать мотивационные теории содержания и мотивационные теории процесса[13]. Первые пытаются дать ответ на вопрос о том, какие конкретно потребности и каким образом оказывают мотивационное воздействие, вторые объясняют, каким образом с формальной точки зрения возникает мотивационное поведение – без ссылки на конкретные стимулы и их специфическое действие. Следуя задачам нашего исследования, рассмотрим следующие мотивационные теории: теория «стимул – вклад» (Ч. Барнард), динамическая мотивационная теория Маслоу, двухфакторная теория удовлетворённости работой (Ф. Герцберг), трёхфакторная теория МакКлеланда, теория «ожидание-валентность» (Врум, Портер)[14]. Из приведённых теорий к теориям содержания относятся первые четыре, теорию «ожидание-валентность» принято причислять к теориям процесса. Безусловно, каждая их указанных теорий своей целью имеет повышение эффективности персонала. Для того, чтобы сделать акцент на какой-либо мотивационной теории, обеспечить соответствие содержания последней реалиям управленческой деятельности конкретного промышленного предприятия, рассмотрим подробнее понятие «эффективность персонала».

Итак, понятие «эффективность» как индикатор управленческой деятельности включает определённое число взаимосвязанных компонентов, которые можно обозначить в рамках экономической и социальной эффективности.

Степень социальной эффективности персонала определяется уровнем удовлетворения его потребностей, интересов и проявляется в том, чтобы по возможности избегать отрицательные моменты и реализовывать преимущества. На основании этого можно представить следующую теоретическую схему социальной эффективности:

1)     отрицательные моменты, которые следует предотвратить:

-      ущерб, связанный с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте, стрессовыми ситуациями, неблагоприятным графиком рабочего времени, интеллектуальными и физическими перегрузками;

-      ущерб, наносимый здоровью (телесные и психосоматические заболевания, несчастные случаи на рабочем месте);

-      ущерб, наносимый личности (снижение способностей, апатия в свободное от работы время).

2)     преимущества, которые следует реализовать:

-      гарантированное существование, обеспечение надлежащего жизненного уровня (надёжное рабочее место, соответствующая зарплата, социальные услуги);

-      реализация/развитие индивидуальных способностей;

-      определённая степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определяющие сферы задач, методику их выполнения и интенсивность работы, рабочее время и др.);

-      социальный контакт и приятный климат в организации (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с начальством и коллегами, а также возможности разрешения конфликтов при противоречиях интересов).

В качестве компонентов экономической эффективности персонала следует рассмотреть: соотношение «результат работы/затраты»; ориентированные на более длительный период цели, например, стабильность и гибкость в сфере персонала. Обращаясь к первому компоненту, отметим, что факторы, влияющие на указанное соотношение («результат работы/затраты»), главным образом на числитель дроби, могут быть сведены к трём главным – способность сотрудников к результативной работе, их готовности (стремлению) её выполнять, а также организационными условиями (рамками). Последние подразумевают, в частности, условия внутриорганизационной среды, организацию и координацию процесса работы, вид и качество применяемых технологий. Наряду с рассмотренным выше соотношением, экономическую эффективность персонала представляется возможным определить, используя более долгосрочные показатели, такие как стабильность и гибкость персонала. В общем смысле, эти показатели отражают вклад персонала в долгосрочное развитие предприятия. Так, стабильность конкретизируется в надёжности выполнения сотрудниками своих обязанностей с точки зрения как их объёма, так и качества выполнения, в отсутствие напряжённости и конфликтов. Гибкость персонала проявляется в способности разрабатывать новые решения проблем и претворять их в жизнь, активно содействовать организационным изменениям. Стабильность и гибкость часто находятся в конкурентных отношениях, поскольку оба показателя эффективности не могут быть одновременно достигнуты а полном объёме. Следовательно, в процессе организационного развития предприятия, с учётом динамики условий, необходимо найти баланс между ними.

Исходя из указанного выше, схема взаимосвязи организационного развития предприятия с эффективностью персонала может быть выражена в виде следующих функциональных зависимостей. Например, такие функции как К. о. = Ф (Э); О. р. = Ф (К. о.);

где    Э – эффективность персонала;

К. о. – организационная культура;

О. р. – организационное развитие.

Функция (1) характеризует зависимость типа организационной культуры от эффективности в сфере персонала. Функция (2) показывает зависимость содержания процесса организационного развития от типа организационной культуры предприятия. Кроме этого может быть рассмотрена зависимость организационного развития предприятия от системы мотивации и стимулирования, квалификации работников и менеджеров, стиля руководства и т.д.

Для выявления проблем в сфере эффективности персонала, на предприятии необходимо систематически проводить опросы, связанные с отношением работников к разнообразным аспектам деятельности как предприятия в целом, так и, в зависимости от типологии структуры, отдельных его подразделений, уровней или подсистем. Наиболее целесообразной формой таких опросов, является разработка подробных анкет, письменные ответы на вопросы которых, позволяют проанализировать степень удовлетворённости работой. При оценке эффективности персонала, целесообразно выделить следующие составные части параметра: оценка коллег, начальства, собственной деятельности, условий труда, системы мотивации, возможностей повышения собственной квалификации и др. Подобные опросы служат отправной точкой процесса выработки стратегии организационного изменения.

Следует подчеркнуть, что цели социальной и экономической эффективности, дополняя друг друга, могут в значительной мере конкурировать между собой. Конкуренция проявляется тогда, когда мероприятия по стимулированию социальной эффективности влекут за собой затраты, рост которых не покрывается повышением производительности труда.

Таким образом, если цели экономической и социальной эффективности, с одной стороны, дополняют друг друга, а с другой – конкурируют между собой, то необходимо определить соотношение между степенями их достижения, при котором в удовлетворительных рамках могут быть реализованы оба вида эффективности. Поэтому, каждое мероприятие в рамках стратегии организационного развития необходимо анализировать с двух точек зрения: как она влияет на результаты работы персонала и на затраты на него.

Обращаясь к вышеуказанному, отметим, поскольку компоненты социальной и экономической эффективности персонала могут быть идентифицированы, по нашему мнению, с внутренними потребностями персонала, постольку необходимо сделать акцент на мотивационной теории содержания. Более того, группировка компонентов эффективности на компоненты социальной и экономической эффективности содержательно соответствует двухфакторной теории мотивации Герцберга. Согласно последеней на производственную деятельность человека оказывают влияние две группы факторов:

Гигиенические факторы:

-         политика предприятия;

-         условия работы;

-         межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчинёнными;

-         степень непосредственного контроля за работой;

-         заработная плата.

Мотивационные факторы:

-         успех;

-         содержание работы;

-         осознание своих достижений;

-         продвижение по службе;

-         признание и одобрение результатов работы;

-         высокая степень ответственности;

-         возможность творческого и делового роста.

Реализацию первой группы факторов мы идентифицируем с достижением экономической эффективности персонала, реализацию второй – с социальной эффективностью. Вариации в развитии и сочетании гигиенических и мотивационных факторов способны, по нашему мнению, создать предпосылки управления системой мотивации персонала предприятия. Теория Ф. Герцберга подтверждает свою значимость при анализе взаимодействия субкультур в организационной культуре предприятия. Исходя из этого, представляется возможным сочетание культурологического подхода и двухфакторной мотивационной теории Герцберга в формировании технологического инструментария управления организационным развитием предприятия.

Анализ социологических и управленческих концепций организации и управления, моделей организационного развития предприятия, изучение факторов организационного развития – есть предпосылки к формированию концептуальной основы нашего исследования.

Сформулируем ряд положений к исследованию предприятия, его функционирования и развития, отталкиваясь от вышеуказанного и подчеркнём значимость культурологического подхода. Итак, положения выдвигаемые в нашем исследовании таковы:

-         предприятие – это объединение людей, занятых совместной деятельностью;

-         целеполагание – необходимое условие развития предприятия;

-         предприятие – открытая система, которая существует в определённой среде;

-         в предприятии существуют подсистемы, которые взаимодействуют между собой;

-         предприятие имеет границы и целостность с точки зрения внешнего окружения;

-         предприятие обладает иерархической структурой устойчивых воспроизводимых статусов и ролей;

-         организационная структура предприятия есть способ организации деятельности его членов;

-         предприятие имеет средства регулирования и контроля за деятельностью его членов (нормы, система вознаграждений и наказаний);

-         предприятие обладает организационной культурой, выражающейся в принятых ценностях, отношениях, нормах поведения и реальном поведении;

-         организационная культура предприятия представляет трёхуровневую систему, формирующую уровни анализа и интерпретации культурологических особенностей внутренней среды предприятия;

-         организационная культура предприятия – это система субкультур, каждая из которых детерминирована вариативностью содержания уровней организационной культуры;

-         предприятие обладает социальным потенциалом, выражающимся в нереализованных способностях персонала;

-         управляемая динамика взаимодействия субкультур в системе организационной культуры предприятия, имеющая своей целью повышение социального потенциала последнего – процесс организационного развития предприятия;

-         характер и содержание процесса организационного развития предприятия детерминировано внешними и внутренними факторами функционирования предприятия.

Указанные положения являются основой формирования нашего видения управления процессом организационного развития предприятия. Концептуальным же основанием нашего исследования является акцентуация на персонале предприятия, способном справиться с неопределённостью и быстроменяющимися внешними и внутренними условиями. Таким образом, основным фактором организационного развития предприятия нам представляется персонал, характеризующийся гибкостью, управляемостью, несущий в себе потенциал саморазвития и самоорганизации. Необходима такая модель организационного развития, которая была бы способна реализовать социальный потенциал предприятия с учётом всего комплекса внешних и внутренних факторов функционирования, повысить адаптивные способности предприятия с учётом изменчивой внешней среды.

Построение модели организационного развития, алгоритмизация управления последним на основе разработанной кадровой стратегии необходимым этапом имеет диагностику организационной культуры предприятия, об этом следующая глава нашего исследования.