Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

Факторы организационного развития предприятий

Некрасов С. И., Некрасова Н. А., Бусыгин О. В.,

2.2. Технологии выработки решений

Процесс принятия управленческого решения на основе достоверной и оперативной информации позволяет достигать существенного снижения факторов риска, то есть тех потерь, которые вызываются неправильными и неточными решениями. Такое снижение достигается, главным образом, за счёт проводимой информационно-аналитической работы, способствующей получению достоверной картины происходящих на предприятии процессов и позволяющей сопоставить, агрегировать различные показатели управленческой деятельности. В конечном итоге, выявляются тенденции и факторы, влияющие на качество управленческих решений развитие бизнеса в целом.

Одна из основных проблем управления – обоснованность, правильность и своевременность принятия решений менеджерами различных уровней управления при достижении главных целей предприятия, как в оперативном, так и в стратегическом плане.

На предприятии эта проблема проявляется в том, что менеджер принимает решения, чаще всего опираясь на косвенные данные, поступающие с опозданием. В этом случае эффективность управленческого решения в большей степени зависит от интуиции менеджера высшего звена.

В основе второго этапа выработки решений лежит проблемы, определённые предшествующим опытом диагностики. На всех этапах исследования важна преемственность, но подходы к реализации этапов различны. Если на этапе диагностики был важен тщательный сбор информации, её анализ и синтез, то на этапе выработки решений решающее значение имеет процесс сопоставления полученной информации, возможностей предприятия эту информацию использовать и, собственно, целей предприятия.

Выработка решений как процесс в идеальном случае носит групповой характер, поэтому необходимо рассмотреть принципы работы, как основополагающие в принятии решений.

Итак, под групповой работой мы понимаем совместную деятельность людей, направленную на выполнение определённых задач. Цель исследователя – установить широкое поле межличностного общения.

Цели групповой работы могут быть следующими: улучшение информированности сотрудников; оптимизация горизонтальной и вертикальной коммуникации и взаимопонимания членов предприятия; генерация новых идей (работа в группе повышает активность отдельных её членов и стимулирует их к нахождению новых идей).

Проблемные (тематические) группы строятся по добровольно-принудительному принципу. В проблемных группах предполагается обучение, программа, её реализация, использование креативных методов.

Задача групповой динамики – оптимально структурировать группу и вовлечь максимум знаний и умений на фоне взаимного раскрытия и непринуждения. Исследователь задаёт нестрогое фиксирование ролей, правила ролевого распределения, отношения лидерства.

В своей работе группа проходит пять последовательных этапов для достижения результата. Первый этап – информационный. Участники получают некоторую информацию. «Информинг (informing)».

Второй этап – возникновение конфликта, провоцирование инновационного процесса. «Конфликтинг (storming)».

Третий этап – в процессе разрешения конфликта вырабатываются некоторые нормы и правила, которые дают возможность для дальнейшего плодотворного сотрудничества. «Норминг (norming)».

Четвёртый этап – возникают некоторые изменения в нормах, ценностях, установках группы. «Перформинг (performing)».

Наивысшая степень – кооперация в группе, возникновение команды. «Девелопинг (developing)», то есть развитие группы.

Групповая работа строится по трём основным линиям:

1-я линия – анализ ситуации через позиционный анализ. При подборе группы по позиционным основаниям исследователь всегда получает разное видение одной и той же проблемы, а также в целом функционирования одного и того же подразделения, предприятия. То, что значимо для одних, совершенно неожиданно может оказаться не интересно для других членов группы, и наоборот. Каждый из членов группы видит известную новизну в сочетании представлений о ситуациях, которые сложились в подразделении, и кроме того обсуждаются причины таких расхождений, почему у группы складываются столь разные представления о том, что происходит. Исследователь предполагает на этой стадии определить основных участников этой ситуации, влияющих на положение дел, и тут же возможны расхождения. Предполагается выделить управляемые и неуправляемый параметры ситуации, то есть то, что зависит от сотрудников подразделения, а что не зависит.

2-я линия – выявление проблем по тем же методическим основаниям, что и в организационной диагностике. В групповой работе осмысление полученного материала, активизация коллективного мышления – преумножение возможностей группы таким образом, что её общий потенциал становится выше суммы индивидуальных потенциалов. Задача исследователя – обеспечить взаимоусиление участников работы при помощи следующих методов и приёмов:

-            интерпретация слов друг друга;

-            «активная пауза», выражение отношения к сказанному;

-            групповая саморефлексия;

-            конференция идей;

-            визуализация, фасилитация;

-            эффект саморефлексии, осознание собственного опыта, самоосмысление[1].

3-я линия – поиск решений, выявление конкретных проблем. Разработка программы реализации этих решений, работа по содержанию, где результат – это решение проблемы. Доминанта – это основная характеристика результата, который должен быть получен.

Оставаясь «в тени», исследователь должен стимулировать группу к выработке решений. Он выступает прежде всего как координатор, который направляет деятельность группы, наблюдает за тем, что происходит в группе, ненавязчиво оказывает влияние на ход работы в группе, оказывает влияние на её темп.

В результате групповой коммуникации может быть выработано решение, которого до этого не было ни у одного их участников этой группы и не появилось бы даже при их взаимодействии, если бы исследователь не использовал специальные технические приёмы. Можно использовать такие методы, как саморефлексия, социодрама, игровой метод, сценарный метод, эксперимент.

Заблуждение руководителя относительно эффективности собственных действий и его представления о функционировании предприятия зачастую неадекватны. Подобные противоречия призван решать исследователь, подводя руководителя к принятию решения.

Результатом групповой работы являются: новые идеи, программы деятельности, команды управления, ценности, установки, мотивация. Вышеуказанное обеспечивается за счёт реализации разновидностей групповой работы, которые, на наш взгляд, необходимо рассмотреть.

Тренинг как разновидность групповой работы – это пограничный вид услуг, находящийся между консалтингом и обучением. Тренер по управлению не рекомендует управленческие решения по конкретным проблемам, а транслирует свои знания о том, каким образом они применимы в практических ситуациях, и предоставляет информацию по соответствующей проблематике. Тренинги проводятся в форме, максимально приближенной к практике. Помимо осуществления обучающей функции тренинг способствует налаживанию контактов и последующего взаимодействия между исследователем и менеджерами. Этим тренинг близок к обучающему консультированию. Одна из разновидностей тренинговых программ – психологическая (форма занятий с руководством и специалистами предприятия, позволяющая укрепить и развить психологические качества последних, обучить наиболее эффективным методам поведения и коммуникации).

Метод экспертных оценок подразумевает использование индивидуальных высказываний, а затем их математическую, логическую обработку. Метод включает опрос по специальной выборке лиц и получение картины некоторых совпадений или расхождений во мнениях. Каждый оценивающий не знает мнения другого, сами по себе задаваемые вопросы воздействуют на мнения опрашиваемых, и их мнения часто вырабатываются именно в процессе формулирования ответов на этот вопрос, процесс выработки мнений носит индивидуальный характер.

Обращаясь к игровым методам, отметим, что они особенно продуктивны в ситуациях, когда необходимо, чтобы сотрудники того или иного подразделения самостоятельно прошли путь осознания проблем своего подразделения и нашли решение одной из них или блока взаимосвязанных проблем.

Сущность игрового метода состоит в имитации, моделировании некоторых реальных ситуаций для отработки навыков поведения в сходных обстоятельствах.

Практическая деловая игра представляет собой метод интенсивного коллективного поиска решений проблем подготовки и осуществления радикальных нововведений. Эффективность такого рода поиска обеспечивается тем, что в игре участвуют представители таких категорий персонала, которые обычно на прямую не взаимодействуют, используются игротехнические методы активизации участников, исследователь оказывает помощь в содержательной работе.

Участники занимаются анализом и решением собственных проблем в своём подразделении, рассматривают выполнение повседневных функциональных обязанностей в режиме игры. Последняя проводится в форме состязательности. Параллельно работают группы над идентичными задачами. Результаты сопоставляются на пленуме по глубине, новизне, способу подачи.

Деловая (имитационная) игра позволяет исследовать социальную систему путём эксперимента, воспроизводящего функциональные системы предприятия во времени. В общем виде имитационные игры являются своеобразным устройством для воспроизведения процессов и согласования хозяйственных интересов. Деловые игры подразделяются на учебные, которые используются при подготовке или переподготовке персонала; производственные, применяющиеся при решении реальных вопросов текущей деятельности и развития конкретных подразделений; исследовательские, которые проводятся при экспериментах в области управления и экономики[2].

Участники игры принимают определённые решения, выполняя заранее распределённые роли, реагируя на действия участников, выполняющих иные роли.

Неформализованная игра как средство инновационного воздействия представляет собой мыслительный и деятельностный эквивалент управленческого организма. Она может использоваться для обработки и «проигрывания» оптимальных решений в прогнозируемых условиях, для выдвижения и подготовки неформального резерва в управлении, для вскрытия и компенсации управленческого тупика, для разрушения системы бюрократических ограничений и комплексного «выращивания» мыслительных и деятельностных альтернатив механизмам торможения[3].

Инновационная игра представляет собой целостную форму совместной деятельности людей, направленную на выработку нового знания, новых способов организации и самоопределения участников.

Результаты игры:

-         содержательные – новые идеи, решение сложных социальных проблем, проекты, программы деятельности, которые достигаются с помощью специальных средств;

-         социальные – консолидирование группы, «управленческие команды», ориентированные на реализацию этих программ и проектов с помощью социотехнических средств;

-         психологические – активизация понимания себя и других людей, устойчивая ориентация на личностное развитие, на непрерывное приращение своего творческого потенциала, на наиболее полное использование своих сил и способностей (психотехнические средства, такие как социально-психологический тренинг, нейролингвистическое программирование);

-         духовные достижения, помогающие участникам игры осуществлять самоопределение;

-         энергетические результаты – повышение уровня социальной активности за счёт возникновения определённой положительной модальности отношений в группе;

-         методические – создание новых методов управления и самоорганизации участниками своей деятельности.

Инновационная игра ориентирует участников на выработку новых нестандартных идей и подходов к решению проблем. Для участников игры своё решение будет не только новым, но и продуманным, «примеренным к себе»[4].

Искусственная система создаётся для изучения функционирования предприятия. Группа участников рассматривается как социальный организм, действующий в экспериментальной ситуации.

Социодрама – вариант исследования действием, где конкретная проблема решается с помощью группового взаимодействия. Взаимодействие происходит в «лабораторных» условиях, а проблема проецируется из реальной деятельности. Использование этого метода предусматривает рефлексивный подход в результате которого в воображаемом будущем группы пытаются определить варианты поведения друг друга и собственного поведения. На заключительном этапе предлагается обмен образами друг друга, выявляются несовпадения, их причины, корректируются взаимные представления, вырабатываются варианты разрешения проблемных ситуаций.

Работа с альтернативными решениями. Результатом предварительного отбора идей является наличие нескольких альтернатив. Существует как минимум два пути выработки альтернативных решений. Первый – это эскизный, когда собирается максимум предварительной информации. Этот этап может показать, что далее необходима детальная проработка только одного или нескольких решений. Второй характеризуется проработкой того решения, которое получило наивысшую предварительную оценку. Когда оценка покажет, что предпринятые действия были неправильными или анализ затрат и результатов окажется неудовлетворительным, принимаются за другую альтернативу. Оценка альтернатив является не разовой процедурой. Собирая и анализируя данные, необходимо учитывать, что б будущем их надо будет также оценить.

Отметим, что наиболее приближенным к полевым условиям является метод рабочих групп, поскольку он предусматривает организацию проблемных совещаний в реальных производственных условиях. Сущность этого метода заключается в том, что он используется для уточнения и утверждения программы внедрения решений, а также для оценки промежуточных и конечных результатов процесса внедрения. В целом этот метод представляется как интенсивная форма коллективной деятельности специально избранных для этой цели руководителей и специалистов. Средства данного метода дают возможность в короткий срок всесторонне обсудить ход процесса нововведения и оперативно внести в него необходимые изменения, положительно влиять на активность и мотивацию участников, коллективно обсуждать и принимать решения. Слабые стороны – опасность возникновения пассивности, вызванной проведением разного рода других совещаний, возможность появления межличностных конфликтов.

Группа предполагает участие от 4 до 8 человек, отношения в группе должны быть нормальными и стабильными, необходимо понимать содержание процесса, участие в группе, по возможности, добровольное. Группа работает от 1 до 4 месяцев, проводя заседания 12 раза в неделю, по 1-2 часа.

Генезис группы: диффузия – механизация – внутренне предпринимательство – управление качеством.

Вопросы относительно применения тех или иных методов решения проблем, обучения персонала могут обсуждаться также в рамках «кружков качества». Смысл существования данного образования – выяснение причин низкого качества и обсуждение методов по устранению недоработок. Функционирование кружка оправдывает себя в том случае, если его работа поддерживается администрацией предприятия, менеджерами различных уровней управления посредством чего происходит реализация выработанных решений.

Обратимся к западным примерам, так, средства, затраченные на организацию кружков в США, принесли прибыль, в пять раз превышающие затраты. В конце 70-х годов в США была создана ассоцияция кружклв качества, которые, на тот момент, имели более 70 региональных отделений. В компании «Роллс-Ройс», например, в состав кружка качества входят 7-9 человек, во главе стоит мастер. Они занимаются разработкой программ обучения, включающих в себя изучение методов статистики, контроля качества.

Направления работы кружков качества:

1. качество продукции;
2. снижение затрат;
3. улучшение технологии;
4. производительность труда.

Положительные аспекты работы кружков качества заключаются в оптимизации психологического климата, повышении профессионального уровня.

Опираясь на западный опыт, можно сделать вывод, что кружки качества не следует создавать в отстающих подразделениях. Желание срочно решить накопившиеся проблемы при помощи организации кружков качества – подход неверный. Рабочие не могут разрешать хронические трудности, которые длительное время представляли проблемы для специалистов. Первоначально важно ориентироваться на улучшение условий труда.

Методы и принципы работы:

1. Руководитель кружка качества должен хорошо ориентироваться в задачах, стоящим перед кружком и быть адекватным роли лидера.
2. Увлечённость кружковцев своей работой и понимание всеми её необходимости.
3. Стимулирование кружковцев не только материально. Но и посредством организации проблемных совещаний.
4. Создание обстановки, побуждающей добровольно участвовать в работе кружков качества.
5. Постоянная установка целей и определение задач.
6. Контроль качества. Члены кружка должны владеть методикой определения качества.
7. Постоянная оценка и самооценка деятельности кружков качества.

В процессе работы кружков качества принимаются групповые решения, но эффективность работы зависит от лидера. Поэтому проводится ротация на эту должность всех членов кружка по очереди.

Групповые решения, актуализированные проблемной ситуацией, принято называть нововведениями. Рассмотрим подробнее смысл и содержание данного феномена.

Нововведение можно определить как такую разновидность управленческого решения, в результате которого происходит существенное изменение того или иного процесса, явления (технического, экономического, социального и т.д.)[5].

Нововведения – это не только техника и технология. Совершенствование управления осуществляется через внедрение новшеств. Нововведения есть форма управляемого развития. Нововведение есть целенаправленное изменение, которое вносит в среду внедрения новые, относительно стабильные элементы. Последние могут быть как материальными, так и социальными, но каждый из них сам по себе представляет лишь новшество, то есть предмет нововведения. Это переход некоторой системы из одного состояния в другое[6].

«В организациях нововведение рассматривается как такое целенаправленное изменение, которое вносит в организацию (в её цели, технологию, организационный порядок и т.д.) новые стабильные элементы и потенциально или фактически тиражируемое в своих основных чертах»[7].

Пригожин А. И. вводит термины «жизненный цикл» и «жизненный цикл нововведения», что означает:

«жизненный цикл» – стадийность процесса, единство его начала и конца.

Жизненный цикл новшества развивается по шести стадиям:

-         разработка (фундаментальные исследования, прикладные, теоретические расчёты);

-         проектирование (оформление документации, реализация проекта в опытном образце);

-         изготовление;

-         использование;

-         устаревание.

Жизненный цикл нововведения включает в себя пять ступеней:

-         зарождение (осознание потребности и возможности изменить, поиск соответствующего новшества);

-         освоение (внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производных изменений);

-         диффузия (тиражирование, многократное повторение нововведений на других объектах);

-         рутинизация (нововведения реализуется в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов)[8].

Управленческие нововведения делятся на экономические, то есть новые материальные стимулы, показатели, систему оплаты труда; организационные, то есть новые организационные структуры, формы организации труда, выработки решений, контроля за их выполнением и т.д.; социальные – целенаправленные изменения внутриколлективных отношений (выборности бригадиров, мастеров, новые формы информирования сотрудников, воспитательной работы, создание новых общественных органов и т.д.).

У социальных нововведений более тесная связь с конкретными общественными отношениями, организационной культурой; большая сфера применения; сильная зависимость использования новшества от групповых и личных качеств пользователя; не столь очевидны и доказуемы преимущества, как в случае с техническими нововведениями, сложнее просчитать эффективность. Предметом изменения посредством этих нововведений становятся сотрудники, их положение в структуре, статусы, привычные методы работы, отношения и т.д. Платить за обновление приходится в этом случае напряжением, вызываемым переменами, иногда – интересами целых групп работников.

Существует необходимость более широкой социальной базы для разработки таких новшеств; вовлечение в неё разных организационных групп по их месту на «горизонтали» и «вертикали»; превращение их в коллективное творчество, с развитием соответствующих организационных отношений, а через них более широких – социальных. Все нововведения нужно рассматривать как комплексные, в единстве всех сторон[9].

Для инновационного сознания характерны не только высокий интеллектуальный потенциал, но и критичное отношение к действительности, устремлённость на поиски альтернативы её несовершенства[10].

Методологической основой социологического обеспечения технико-технологических нововведений должна быть взаимоадаптация каждого новшества и социальной организации конкретного предприятия. Подчёркивается значимость различий, обманчивость сходства[11].

Бестужев-Лада И. В. главными противниками нововведений считает:

-         футурофобию сознания;

-         монополизм в горизонтальных связях системы, одну из подсистем которой затрагивает нововведение. В данном случае подчёркивается соперничество, конкуренция потенциальных субъектов управления;

-         авторитаризм в вертикальных связях системы, одну из подсистем которой затрагивает нововведение. Это угроза стабильности системы с установившейся иерархией соподчинения, которая и ставит под сомнение престиж верхнего звена, его компетентность и дееспособность, поскольку генератором новой идеи выступает низшее звено;

-         растущее противоречие между замыслом автора и существующим в реальной действительности;

-         внутренняя логика развития нововведения в диалектической взаимосвязи с окружающей внешней средой.

Исследователи инновационных процессов выделяют следующие причины антиинновационных установок:

-         Психологические причины:

1. Эффект «изобретено не здесь» – авторская ревность в ситуации соперничества.
2. Низкий уровень мотивации достижения, когда у личности ориентация на избежание неудач сильнее ориентации на достижение успеха, что влечёт за собой уклонение от нововведений, в которых видится риск и непредвиденные трудности[12].

-         Социальные причины (групповые интересы):

1. Заинтересованность в сохранении существующего (сжились, срослись, прямо или косвенно склонны противодействовать нежелательным для них переменам).
2. Межведомственные компромиссы. При подготовке ряда радикальных нововведений управленческого, экономического, технического порядка необходимо согласие рядя причастных к нему органов: плановых, финансовых, отраслевых, контрольных и т.п. Иногда само продвижение новшества, принятие решения о начале экспериментирования с ним происходит путём взаимных уступок за счёт снижения его инновационного потенциала. Причём интересы ведомств зачастую бывают соблюдены, а эффективность нововведения уменьшается.

-         К организационным причинам относятся множественные согласования, монополия головных организаций, дефицит опытного производства.

-         К экономическим – дешевизна рабочей силы. Невыгодные цены, затратность, отсутствие связей с доходами работников.

Пригожин А. И. предлагает следующую классификацию антиинновационных реакций:[13]

1. Это у нас уже есть.
2. У нас это не получится.
3. Это не решает наших главных проблем.
4. Это требует доработки.
5. Здесь не всё равноценно.
6. Есть и другие предложения.
7. Это преждевременно.

Классификация антиинновационных реакций, приводимая в памятке – рекомендации Японского центра производительности:

1. Это бесполезно.
2. Это правда, но не для нас.
3. Кажется это хорошая идея, но …
4. Невозможно больше снизить стоимость.
5. Мы всегда делали это.
6. Мне не нравится выполнять чью-то идею.
7. Если мы снизим стоимость, то пострадает качество.
8. У нас дела идут хорошо.
9. Мы знаем, что это не работает.
10. Мы всё про это знаем.

Для преодоления сопротивлений нововведениям предлагается использовать ряд антиинновационных приёмов:

-         метод конкретизирующих документов;

-         метод «кусочного» внедрения;

-         метод вечного эксперимента;

-         метод отчётного внедрения;

-         метод параллельного внедрения.

В программе реализации предусматривается соотношение между теми, кто будет заинтересован в реализации этого решения, и теми, кто будет противодействовать этому, то есть определяются социальная база, реальные носители этого нововведения. Необходимо учитывать принцип «недопроектирования», так как подробность, детализированность проекта изменений обратно пропорциональны степени его реализуемости. Поэтому решение предлагается в общих чертах и рассчитано на внутреннюю корректировку, определённую гибкость в процессах реализации и высокую адаптивность к самой среде.

Существенную роль в повышении мотивации персонала на успех, на «закрепление» выбранной модели корпоративного развития играет видение перспективы. Видение перспективы связано с политикой предприятия по завоеванию рынка, сотрудничеству с группами заинтересованных лиц и т.д. Видение перспективы строится на следующих ключевых составляющих:

• Миссия группы – следование организационным ценностям, обеспечение постоянного соответствия и синергии миссии всех подразделений, создание соответствующих условий и т.д.;
• Философия группы – понимание реальных и ощущаемых запросов потребителей;
• Корпоративная цель группы – идеально планируемый образ результата;
• Долгосрочные взаимоотношения с потребителями;
• Партнерство с поставщиками;
• Преданность людей;
• Взаимозависимость с местным сообществом;
• Видение перспективы структурными подразделениями;
• Миссия подразделений.

Указанные составляющие представляют дух и идеологию предприятия. Именно они дают ощущение осмысленности его целей, что позволяет говорить о построении долгосрочных партнерских отношений со всеми заинтересованными лицами. Одним из элементов стратегии организационного развития выступают материальные и нематериальные ресурсы. Они включают в себя: кадровый потенциал, интерактивные коммуникации, использование передовых информационных технологий и процессов профессионального научения. Эти ресурсы организационной мобилизации являются средством для создания корпоративной приверженности и идентификации. Они охватывают все уровни управления и нацелены на решение стратегических задач.

Трансформацию системы организационного развития невозможно представить без изменения во взглядах, ценностных позициях, мотивации персонала. Практика показывает, что несмотря на то, что в организации накоплен достойный опыт, иррациональные решения в управленческом процессе берут верх. Нельзя надеяться только на людей, которые имеют большие амбиции и широкую гамму индивидуальных потребностей. Сегодня корпоративный успех зависит от согласованной командной работы. Эффективное руководство строится на создании партнерского союза руководства и сотрудников предприятия. Это новый тип культуры общения. Ключевая роль в этом союзе принадлежит коммуникативному процессу, охватывающему широкий диапазон сотрудников, который необходимо рассматривать как инструмент организационного развития предприятия.