Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
Внедрение менеджмента знаний в организации как проект
Проект - это деятельность, которая направлена на достижение конкретных целей и определенных результатов; характеризуется координированным выполнением многочисленных, взаимосвязанных действий; имеет ограниченную целевыми установками протяженность во времени и является однократной, не циклической деятельностью. Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический процесс, программное средство, строительный объект, учебная программа, реструктурированная организация, сертифицированная система качества и т.д.
Проекты, большие (мегапроекты) и малые (микропроекты), делятся на стадии. Типичный жизненный цикл проекта обычно представляется четырьмя стадиями: 1) концепция (определение целей); 2) планирование или проектирование; 3) выполнение или реализация; 4) окончание или применение.
Подсистемы управления проектом ориентированы на предметную область и формируются в зависимости от структуры предметных областей проекта. Основным элементом структуры проекта выступают его участники, поскольку именно через них обеспечивается практическая реализация замысла проекта и достижение поставленной в проекте цели. Управление крупным проектом, как правило, требует достаточно представительной команды, состоящей из руководителя (менеджера) проекта, менеджеров и специалистов по направлениям деятельности, ряда функциональных работников.
Специфика их деятельности заключается в следующем:
- команда как организационная структура существует на время реализации проекта;
- состав команды проекта не является стабильной структурой, а изменяется по мере выполнения этапов проекта, т.е. часть персонала привлекается на определенные периоды;
- члены команды могут работать над проектом некоторое время наряду с иной, основной деятельностью;
- члены команды проекта могут работать одновременно в различных организациях, осуществляя функции по реализации проекта параллельно с другой работой.
Эффективно подготовленная документация - одно из условий успеха проекта. По стадиям управления проектами разрабатываются документальные комплексы
Основным документом концептуальной стадии является концепция проекта, которая включает в себя: анализ проблемы и потребности в проекте; исходные данные; цели и задачи проекта; функции управления проектом.
Наряду с концепцией, важное значение придается разработке Устава проекта как основы для планирования, выполнения и контроля работ по проекту.
Анализ литературы показывает, что разные авторы выделяют различные группы документов, которые, по их мнению, необходимо составлять на данной стадии управления проектами. Например, предлагается отнести к концептуальной стадии такие документы как стратегический инвестиционный план, бизнес-план, технико-экономическое обоснование, проектное задание /М. Ларин/. Среди специалистов нет ясного представления о минимально необходимой совокупности документов, реализующих задачу концептуализации проекта. Однако М.Ларин выявил видовой состав документов этого этапа управления проектами.
Рассматривая состав документов, которые создаются и используются на концептуальной стадии формирования проекта, можно заметить, что в Российской Федерации для этой стадии проектной деятельности состав документации четко определен для проектов, выполняемых по государственным заказам. В соответствии с Федеральным законом Российской Федерации «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» государством установлен комплекс документов, определяющий концептуальную суть проектных предложений в ходе проводимых конкурсов, в том числе и в электронном виде. Основным документом этой фазы является государственный контракт, требования к его содержанию определены законом. Международный опыт контрактации, как государственного заказа, так и в рамках взаимоотношений между субъектами частного сектора, также позволил выработать стандартную схему контракта.
Планирование является наиболее важным процессом управления проектом, формирующим во времени всю деятельность по реализации проекта. Основным документом фазы планирования проекта является сводный план осуществления проекта, объединяющий результаты планирования по всем функциям управления проектом. Этот документ является определяющим при практической реализации проекта, он выполняет роль модели последовательности действий и прогноза состояния осуществления проекта.
Отношения головного исполнителя и соисполнителей проекта регулируются пакетом организационно-правовых документов. К ним следует отнести следующие: договор между сторонами; дополнительное соглашение, включающее календарный план и техническое задание; смету расходов.
Организационно-правовая документация включает, прежде всего, комплекс договорной документации: контракт (договор генерального подряда), договоры генерального подрядчика с организациями - исполнителями и соисполнителями (организациями и физическими лицами). Порядок оформления и содержание этих документов должны соответствовать положениям Гражданского кодекса Российской Федерации. К этой же группе документов относятся дополнительные соглашения об уточнении или изменении содержания договоров.
Следующая группа документов обеспечивает планирование управления персоналом. Это организационный план (документирование роли и ответственности отдельных лиц или групп за различные элементы проекта и взаимоотношений между ними), коллективные соглашения (с профсоюзами, ассоциациями или группами исполнителей), задания персоналу, распределение ответственности и план управления персоналом. К этой группе документов относятся также штатное расписание, расстановка, организационная структура и список персонала проекта. Следует также отметить группу документов, направленных на реализацию функции управления качеством проекта: политика качества, план управления качеством, внутренние стандарты и правила.
Наиболее сложный и объемный состав документации сопровождает фазу выполнения проекта. Анализ современной российской оргпроектной практики позволяет выявить состав разрабатываемой при этом документации. Ее можно разделить на четыре группы:
- организационно-правовая документация;
- финансовая документация;
- научно-техническая документация;
- оргпроектная документация.
Комплекс организационно-правовой документации включает документы, регламентирующие ход проектных работ и организацию управления созданными для этого временными творческими коллективами.
Отдельная группа документов отражает ход работы по проекту и включает протоколы и решения производственных совещаний, промежуточные информационные отчеты о ходе выполнения проекта, переписку.
Очень важной компонентой является финансовая документация. Основополагающими документами следует назвать финансовые разделы вышеназванных договоров и смету проекта. Кроме этого, все финансовые операции сопровождаются стандартным, строго регламентированным государством составом финансово-расчетной и бухгалтерской документации.
Частью документационного обеспечения управления проектами является научно-техническая документация, в которой отражаются основные результаты проведенной проектной работы. Формы отчетов о проектной деятельности, как правило, фиксируются в договоре (контракте), а содержание определяется требованиями заказчика, изложенными в техническом задании. Особые требования предъявляются к проектам НИОКР, которые должны оформляться в соответствии с действующим государственным стандартом.
Оргпроектная документация - это особый, специфический вид документации, отражающий процесс сбора, обработки, анализа первичных данных об объекте организационного проектирования. Состав этой документации зависит от применяемых методов проектирования: графических, матричных, математических, описательных и т.д. Примерами такого рода документации могут служить данные анкетирования, фотографии рабочего времени, графики, диаграммы, таблицы, схемы, математические модели, чертежи и др. Обычно эти документы включаются в отчеты в виде приложений, а зачастую просто накапливаются у разработчиков в качестве рабочих материалов.
Состав документации на фазе завершения проекта также достаточно четко определен. Он обычно включает следующие компоненты: программы, акты и протоколы приемо-сдаточных испытаний, отчеты об опытной эксплуатации, акты устранения недостатков, организационно-распорядительную документацию о сдаче-приемке проекта в эксплуатацию вместе с полным комплексом рабочей проектной документации, окончательный отчет и документы о финансовых расчетах.
Таким образом, управление проектами как сфера деятельности использует для реализации проектных задач значительный по объему и разнородный по составу комплекс документации, представленный документами различных унифицированных систем документации, а также документами, не входящими в унифицированные системы. Очевидно, что для управления таким документальным массивом, организации документационного обеспечения управления проектами необходима разработка специальной системы управления и ее организационно-методического обеспечения, которые позволят повысить эффективность работы с документами в ходе управления проектами.
Для реализации модели системы документационного обеспечения управления проектами организация должна сконструировать свою информационную систему, под которой понимается совокупность организационных, технических, языковых, алгоритмических средств, технологических процессов и кадров, обеспечивающих сбор, накопление и хранение, обработку, передачу информации. Для организации управления проектом требуется, прежде всего, создание единой информационной системы, так как в процессе управления проектом происходит обмен информацией на различных уровнях управления.
Информационная система, в свою очередь, включает инструменты и технологии для сбора, хранения, обработки и распределения информации, полученной в результате управления проектами на всех стадиях для всех функций процесса управления и в интересах всех участников проекта в соответствии с их компетенцией и ответственностью.
Основные составные части информационной системы, призванные обеспечить наличие необходимой информации, доступность ее для пользователей и соответствующую квалификацию последних, представляют собой следующие организационно-технологические блоки: документирование; сбор документированной информации; хранение документированной информации (архив, библиотека); поиск информации; информационные коммуникации. Практическая реализация коммуникационных процессов в структуре проекта осуществляется в виде организации документооборота, бездокументных связей, информационных потоков в рамках действующей информационной системы и информационных сетей.
Исследование, проведенное М.Лариным, показало, что в системе управления проектной документацией структурируются следующие основные подсистемы:
- подсистема нормативно-правового обеспечения,
- подсистема информационного обеспечения,
- подсистема технического обеспечения, включающая комплекс проектно-технической и эксплуатационной документации;
- подсистема программного обеспечения;
- подсистема организационного и кадрового обеспечения;
В соответствии с ГОСТ Р ИСО 15489 стратегия управления документами проекта основывается на разработке и внедрении в практику политики, процедур и правил документирования, а также проектирование и внедрение систем управления документами, соответствующих текущим потребностями организации и нормативной среде.
Процесс внедрения системы управления документами включает:
а) проектирование системы управления документами;
б) документирование процессов управления документами (разработку инструкций);
в) профессиональную подготовку сотрудников, работающих с документами;
г) разработку табеля форм документов, форматов, стандартов, проверку соответствия им и их соблюдения;
д) определение сроков хранения документов.
Правила работы с документами должны регламентироваться на уровне организации, где реализуется проект. Проектная команда может иметь некоторую степень независимости от организации, однако полномочия проектной команды в части установления правил работы с документами должны быть сведены к минимуму.
Управление документооборотом проекта должно соответствовать общей системе делопроизводства организации. В рамках системы управления проектами должен быть определен порядок передачи документов из архива проекта в архив организации.
Принципиальным отличием информационной системы управления проектом от других, например, корпоративных информационных систем, является то, что большинство корпоративных информационных систем разрабатывается для поддержки отдельных функций. Такие системы структурированы по подразделениям или функциям организаций, а информационная система управления проектом объединяет данные из различных подразделений организаций, относящиеся к конкретному проекту.
Проект по внедрению менеджмента знаний характеризуется определенной спецификой. Есть разные подходы к задачам менеджмента знаний, с чем связана и возможность разнообразных проектных подходов. Один из них связан с представлением о доминирующем значении носителей знаний (экспертов), в их выявлении, поощрении, мотивации на сохранение и передачу знаний. Задачей является конструирование специфической корпоративной культуры с разветвленной коммуникативной сетью, в том числе в виде участия в тренингах, мероприятиях типа team building, а также формирования сети наставничества.
При другом подходе - технологическом- упор делается на конструировании системы, которая способна предоставить точный ответ на запрос, на формирование единого информационного пространства. Определяются круг потребностей, права доступа и параметры поиска информации внутри этого пространства. Каждый из подходов имеет свой сценарий внедрения. М.Мариничева предлагает следующую последовательность действий при внедрении проекта, основанного на конструировании организационной культуры нового типа:
вводный этап: определяются ключевые сотрудники компании, заинтересованные в поддержании проекта, которые в дальнейшем будут выступать лидерами изменений
второй этап: оценка ресурсов информации и знаний и их соответствия реальным потребностям сотрудников
третий этап: анализ полученных ответов и разработка стратегии и тактики управления знаниями в организации, продумываются сценарий и технологические решения, разрабатывается политика управления знаниями, в которой ключевыми являются моменты: какие конкретно знания важны для организации, что с ними необходимо делать, какова эффективность обмена знаниями, каковы новые должностные обязанности сотрудников в отношении управления знаниями
четвертый этап (Launch Program): осуществление намеченных планов, а имеенно: ввод в действие политики управления знаниями, изменение содержания входящих информационных потоков, организация информации из внешних источников таким образом, чтобы их напрямую получали заинтересованные сотрудники, составление каталогов всех ресурсов, проведение обучающих программ, внедрение технологических решений, составление руководств для пользователей на новые источники информации и знаний.
Многие вопросы при этом остаютсяя дискуссионными. Например, о том, какие конкретно знания являются особенно важными для организации. Можно сказать, что важность определяется ролью знаний в выполнении ключевых бизнес-процессов, при этом определяя «важные знания» экспертным путем.
Во втором случае - при технологическом подходе - проект внедрения менеджмента знаний сводится к внедрению в практику компании адекватных технических средств бизнес-аналитики и бизнес-коммуникаций. ИТ-директор управляет компьютерами, базами данных и сетью (технология), директор по управлению знаниями отвечает за разработку процессов, способствующих накоплению, генерации и передаче знаний, применению их сотрудниками компании. Деятельность менеджера по управлению знаниями сводится к сохранению опыта проектов компании; созданию шаблонов документов; администрированию системы электронного документооборота компании; помощи сотрудникам при работе со справочными системами, другими прикладными программами; работе с запросами сотрудников по поиску аналитических материалов, информации в Интернете, законодательных актов и законопроектов; составлению мониторингов законодательства; отслеживанию новинок на рынке литературы и ведение библиотеки. Задача состоит в систематизации информации, накопленной в организации за время ее работы и упрощении доступа к ней. Традиционной ошибкой российских компаний является технократический уклон с акцентом на информационные технологии, которые сами по себе бессильны в решении вопроса о внедрении менеджмента знаний.
Возможна разработка проектов внедрения, решающих одновнеменно две задачи - формирование особой корпоративной культуры и разработка технологической составляющей этого проекта. Тогда в организационном задании на систему управления организации, основанной на знании, необходимо описание того, как будут реализованы следующие задачи:
- построение организационной модели компании, идентификация деятельности организации на стратегическом, функциональном и процессном уровне. Решение этой задачи способствует выявлению и формализации исключительно важных «стратегических» и «процедурных» знаний - знаний «зачем», «почему» и «как» реализуется деятельность компании;
- создание в организационной модели классификаторов типа «поле знания», «носители ключевого знания», «карты знаний», которые суть проекции «поля знаний» на базы данных и сотрудников компании. Первичный анализ элементов знаний и их основных атрибутов, таких как владелец, носитель, использование и достаточность для выполнения действий (покрытие), определение дефицита знаний (разрывов);
- выбор стратегии управления знаниями, в ядре которой заключена связь менеджмента знаний с базовыми принципами функционирования организации и общей картой стратегий. Идентификация критических факторов успеха и показателей в области менеджмента знаний;
- связывание «знаний» с процессами организации - проекция применения. Введение функций и разработка процессов управления знаниями и управления на основе знаний в организационную модель компании, формирование корпоративных регламентов - т.е. постановка регулярной деятельности в этой области;
- создание технологической, информационной платформы применения знаний (портал знаний как часть корпоративного информационного портала, система управления потоками работ - процессами, предоставляющая доступ к нужному знанию в нужных точках процессов и других поддерживающих систем);
- развитие внутренней культуры обмена знаниями, генерации и применения знаний, с целью обеспечения вовлеченности персонала в проект, а далее и в работу системы менеджмента.