Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

2.1. Обоснование направлений инновационной деятельности предприятия

Исходной проблемой в процессе управления инновационной деятельностью предприятия является обоснование возможных направлений ее активизации или, что, то же самое, выбор той отрасли национальной экономики, в которой нужно и возможно для данного предприятия наращивать свой инновационный потенциал. Известно, что разные отрасли существенно различаются по множеству параметров, а так же по темпам изменений в пределах одного параметра во времени. Так развитие НТП в разных отраслях может колебаться от застойного состояния (обычно в старых, традиционных отраслях) до лавинообразного (чаще всего в новых или смежных отраслях). Необходимый размер дополнительных капитальных вложений, при вхождении в данную отрасль может быть велик или незначителен. Продукция данной отрасли может потребляться только на локальном рынке (местном, региональном, национальном) или и на мировом. Отрасль может производить стандартизированную продукцию, например, нефтедобыча и нефтепереработка, или производители выпускают высоко дифференцированную продукцию, например, бытовую технику. Конкуренция в отрасли может характеризоваться разной интенсивностью, которая в свою очередь может определяться действиями разных конкурирующих сил. Спрос на продукцию отрасли может находиться в разных стадиях жизненного цикла. И, наконец, показатели эффективности (прибыль, рентабельность и т.д.) в разных отраслях существенно различаются.

Оценка ситуации в отрасли относится к разряду задач макроэкономического характера и по этому, как правило, выпадает из поля зрения большинства руководителей и собственников российских предприятий. Вместе с тем мировой опыт показывает, что без понимания ситуации в тех отраслях, в которых уже действует предприятие и в тех, куда оно собирается инвестировать капитал, руководители рискуют не только приобрести (сохранить) конкурентные преимущества, но и потерять уже достигнутые позиции.

Таким образом, при приятии решения об активизации инновационной деятельности принципиальным вопросом является оценка инновационной привлекательности той отрасли, в которую предприятие собирается вложить капитал. Методика оценки и отбора отраслей с целью активизации инновационной деятельности предприятия предполагает выполнение аналитических работ в рамках трех последовательно выполняемых этапов.

Первый этап - оценка инновационной привлекательность каждой отдельно взятой отрасли (заметим, что набор отраслей-претендентов определяется на этапе формулировки общекорпоративной стратегии и целиком зависит от ее выбора или это вертикальная интеграция, или диверсификация в родственные отрасли, или диверсификация в не родственные отрасли).

Второй этап - оценка инновационной привлекательности каждой из отраслей относительно всех других и принятие предварительного решения о направлениях инновационной деятельности предприятия (по сути - это ранжирование отраслей по степени привлекательности, которое является предпосылкой для принятия решений о размещении инвестиционных ресурсов).

Третий этап - оценка инновационной привлекательность всех выбранных отраслей как единой группы и принятие окончательного решения о направлениях инновационной деятельности предприятия (поскольку каждая коммерческая организация стремится к достижению определенных стратегических и финансовых целей, то в формируемом хозяйственном портфеле должны быть только те отрасли, которые обеспечивают их реализацию).

При решении задач первого этапа, то есть в процессе анализа привлекательности каждой отрасли необходимо провести исследования и оценить:

  • экономические показатели, характеризующие отрасль;
  • стратегическое положение отрасли, как субъекта макросреды;
  • действующие ограничители, как отраслевого характера, так и обще нормативные;
  • экономические проблемы хозяйствующего субъекта при вхождении в данную отрасль;
  • требования к системе управления для эффективной работы в данной отрасли.

Теоретической основой проведения подобных исследований является анализ жизненных циклов спроса в отраслях принятых к рассмотрению.

Типичный жизненный цикл спроса согласно [3] представляет собой S-образную кривую (D), представленную на рис.2.1, позиционируемую в координатах объем продаж (имеется в виду продукт характерный для данной отрасли) и время.

 

Как видно из рисунка, жизненный цикл можно разделить на несколько периодов (фаз):

  1. зарождение - период становления отрасли, когда одно или несколько передовых предприятий создают базовый товар и пытаются сформировать спрос, при этом конкурируя между собой за захват лидирующего положения;
  2. ускоренный рост - период, когда сформированный в обществе спрос опережает предложение, лидирующие предприятия получают максимальную выгоду, но число конкурентов возрастает;
  3. замедленный рост - появляются первые признаки насыщения спроса, мелкие конкуренты начинают постепенно уходить с этого рынка;
  4. зрелость - насыщенность спроса достигнута, в отрасли появляются избыточные мощности, на рынке остаются несколько крупных лидирующих предприятий;
  5. затухание - снижение объема спроса, обусловленного макроэкономическими процессами, в том числе и влиянием научно-технического прогресса.

Главный вывод этого анализа состоит в том, что отрасль в принципе является привлекательной для освоения до тех пор, пока спрос не перейдет в фазу зрелости.

Помимо этого, анализ жизненного цикла спроса показывает общие подходы к определению целесообразной стратегии (рис.2.2). Так в первой фазе спроса успех предприятия зависит в основном от своевременности вывода на рынок товара, способного удовлетворить ранее не удовлетворенную общественную потребность. Во второй фазе успеха добиваются те, кто способен предложить качественный товар (базовый набор товаров) по наиболее низкой цене. Для третей фазы стратегия успеха состоит в создании серий модифицированных товаров, отображающих всю полноту индивидуальных различий в удовлетворении данной потребности.

 

Кроме того, начиная с этой фазы и на всех последующих успешной стратегией является способность предприятий вывести свой товар на новые рынки (например, интернационализация деятельности).

Основываясь на общих представлениях о влиянии конкретной стадии жизненного цикла спроса на привлекательность отрасли, конкретизируем сформулированные ранее направления исследований.

Экономические показатели, характеризующие отрасль. Поскольку отрасли значительно различаются по своему функциональному назначению, структуре и другим параметрам, а любой хозяйствующий субъект - это, прежде всего, коммерческая организация, основной целью которой является извлечение прибыли, то исследование привлекательности отрасли следует начинать, по мнению автора, с анализа основных ее экономических характеристик. Показатели и характеристики, которые подлежат исследованию для того, что бы определить экономическое положение отрасли в основном стандарты и в той или иной мере отображают совокупность текущих и долгосрочных целей любого предприятия. По мнению автора, к ним относятся:

  1. размер рынка - это один из важнейших показателей экономической привлекательности, так как он определяет возможные масштабы деятельности, а значит, и объем доходов;
  2. темпы роста рынка (зависит от фазы жизненного цикла) определяют долгосрочную перспективу доходности хозяйственной деятельности в пределах данной отрасли;
  3. эластичность спроса от цены, определяет возможности предприятия в области оптимизации доходов и прибыли за счет выработки специфических стратегий ценообразования;
  4. уровень прибыльности (средняя норма рентабельности в данной отрасли) опосредованно показывает эффективность вложения капитала;
  5. совокупность и уровень налогов, сборов, пошлин, определяющие участников и их институциональный статус в распределении доходов и прибыли хозяйствующих субъектов;
  6. количество потенциальных покупателей, действующих на рынке данной отрасли и их финансовые возможности определяют размер и скорость денежных поступлений;
  7. оценка того являются ли продукты отрасли высокодифференцированными или стандартизованными, что определяет пределы и направленность инновационной деятельности хозяйствующего субъекта;
  8. уровень капиталоемкости отрасли, который косвенно определяет минимально допустимый объем инвестиций хозяйствующего субъекта для организации эффективной деятельности;
  9. уровень наукоемкости отрасли, который определяет, с одной стороны, необходимость использования постоянно развивающейся технологической базы, а с другой - общественную потребность создания новых товаров на базе выполняемых НИОКР и, в конечном итоге, инновационную активность, работающих в отрасли хозяйствующих субъектов, как наиболее приемлемый тип предпринимательства;
  10. уровень трудоемкости производства основных продуктов, определяющих специализацию данной отрасли, который формирует требования к количеству и качеству рабочей силы;
  11. уровень материалоемкости основных технологических процессов, характерных для данной отрасли, который определяет зависимость производителей от поставщиков материально-технических ресурсов;
  12. потенциал экономии на масштабах производства, который определяет возможность использовать преимуществ массового и крупно серийного производства.

Для некоторых отраслей национальной экономики следует детализировать и конкретизировать (или наоборот агрегировать) приведенный набор показателей и характеристик. Однако, при формировании этого набора с целью получения практически значимых оценок ограничителем всегда является доступная, оперативная и достоверная информация.

Стратегические показатели, характеризующие отрасль. Ранее отмечалось, что развитие любого предприятия должно иметь целью достижение конкурентных преимуществ в каких-то областях или видах хозяйственной деятельности. При этом одни конкурентные преимущества могут создаваться усилиями и действиями самого предприятия (например, завоевание положительного имиджа), а другие могут определяться макроэкономическими условиями. Очевидно, что наличие последних характеризует отрасль как более привлекательную. К числу таких показателей следует отнести:

  1. масштабы конкуренции, определяющие или конкуренцию только среди предприятий резидентов, или, кроме того, и подключение иностранных конкурентов;
  2. число основных конкурентов, их относительные размеры, типичные методы конкурентной борьбы - все это характеризует тип рынка (чистая конкуренция, монополистическая конкуренции, олигополия, монополия), а значит и способность проникновения на этот рынок, и преимущественный тип рыночного поведения;
  3. распределение долей рынка между основными конкурентами, которое опосредованно указывает на наличие (отсутствие) предприятий-лидеров, диктующих условия на данном рынке;
  4. прогноз реакции потенциальных потребителей на изменение качества продукции, который позволит оценить целесообразность усилий производителя по улучшению характеристик товара, а значит и актуальность его будущей инновационной активности;
  5. прогноз реакции рынка на применение методов дифференциации цены товара, который характеризует значимость усилий производителя по минимизации издержек производства, а значит и проведения наиболее социально приемлемой ценовой политики;
  6. прогноз реакции рынка на разнообразие номенклатуры и Расширение ассортимента продукции, который показывает рациональность усилий производителя в области дифференциации и точного позиционирования товара;
  7. наличие (отсутствие) государственных, отраслевых и/или иных аналогичных программ поддержки и развития хозяйствующих субъектов или конкретных видов деятельности;
  8. наличие (отсутствие) налоговых льгот, дотаций, преференций для производителей, работающих в данной отрасли или осуществляющих определенную деятельность;
  9. наличие (отсутствие) политического лоббирования на местном, региональном, федеральном уровнях управления отрасли как таковой и/или отдельных хозяйствующих субъектов.

Стратегические характеристики отрасли в большинстве своем не могут быть оценены количественно. Однако в силу их значимости для оценки привлекательности отрасли необходимо проводить экспертизы и целевые исследования с целью получения практически значимой информации.

Экономические проблемы предприятия, при вхождении в данную отрасль. Внедрение в раннее не известные сферы деятельности всегда требует каких-либо дополнительных затрат и сопряжено с определенными трудностями. В зависимости от реализуемой стратегии развития предприятия эти затраты могут в принципе быть больше или меньше. Так, например, при осуществлении вертикальной интеграции (допустим «вперед») предприятию-производи­телю необходимо будет создать (или купить) свою собственную распределительную сеть. При реализации стратегии диверсификации в родственные отрасли, вероятно, потребуется создание новой бизнес-единицы, которая может в той или иной степени использовать и уже существующей потенциал предприятия или должна внедряться «с нуля». Стратегия диверсификации в не родственные отрасли чаще всего требует только достаточных финансовых ресурсов.

Как правило, достаточно проанализировать следующий обобщенный перечень экономических затрат предприятия:

  1. необходимость приобретения или создания новых технологий и ноу-хау, которая определяется тем, на сколько технологически отличается основная продукция отрасли, в которую диверсифицируется предприятие от тех, в которых оно уже работает;
  2. необходимость сразу организовывать крупное производство, что обычно связано с потенциальной возможностью использования эффекта экономии на масштабах выпуска;
  3. необходимость крупно масштабных маркетинговых мероприятий по продвижению товара и предприятия на рынок, что чаще всего характерно для сформировавшихся по конъюнктуре рынков, где потребители имеют определенное суждение по отношению к уже существующим товарным маркам;
  4. необходимость создания собственной сети поставщиков, которые в свою очередь могут выдвинуть жесткие условия партнерства для предприятий «новичков»;
  5. необходимость создания каналов сбыта или обеспечения доступа к существующей распределительной сети, что связано либо с дополнительными затратами, либо с более низкими доходами, чем у существующих конкурентов из-за того, что придется «покупать» доступ и сбытовым каналам;
  6. необходимость больших капитальных вложений или, что то же самое, свободных финансовых ресурсов, затрачиваемых одноразово на коротком временном отрезке.

И состав дополнительных экономических затрат, и их объем в большинстве случаев поддается прямому расчету и выражается в стоимостных измерителях. Это, как правило, наиболее понятный для руководства предприятия результат анализа и, по этому, он чаще всего становится главным ограничителем при принятии решений.

Требования к системе управления предприятием. Любые изменения в деятельности предприятия, связаны ли они с внедрением в новые отрасли хозяйствования или с изменением размера бизнеса, обычно влекут за собой необходимость адаптации под новые условия существующей системы управления. Чаще всего это касается структуры управления и системы внутрипроизводственных отношений, но в отдельных случаях бывает необходимо полностью отказаться от существующей системы управления и перейти на качественно новую. Все это, принято называть управленческими издержками, к которым обычно относят:

  1. изменение производственной структуры предприятия, то есть создание новых производственных подразделений необходимых для изготовления нового продукта или его частей;
  2. изменение состава и структуры кадров, обусловленное применением новых технологий и методов доведения готовой продукции до целевого потребителя что, как правило, требует корректировки внутрипроизводственных отношений;
  3. формирование новых и изменение «традиционных» бизнес-процессов в связи с освоением новых видов деятельности, что возможно потребует иных методов управления их входами и выходами;
  4. изменение состава и структуры внешних для предприятия входов (поставщики, подрядчики, разрешительные органы) и выходов (распределительная сеть, контролирующие органы);
  5. изменение системы внутрипроизводственного планирования, например, применение, так называемого, бизнес-планирования;
  6. изменение системы мотивации персонала особенно для участников инновационного процесса с целью его успешной реализации и внедрения его результатов с ожидаемыми параметрами;
  7. изменение системы внутрипроизводственного контроля, например, внедрение раздельного учета, контроля и анализа деятельности бизнес-единиц;
  8. изменение типа и модели организационной структуры предприятия, то есть переход на более адаптированную к новым условиям предпринимательскую реакцию системы управления, которая потребует большей или меньшей структурной ее перестройки.

Заметим, что изменения в системе управления предприятием так же, как и экономические затраты поддаются пусть не точной, но все же количественной оценке в стоимостных измерителях.

Второй этап оценки инновационной привлекательности - анализ привлекательности каждой из отраслей относительно всех других может проводиться различными методами. Так, в последнее время широкое распространение получили, так называемые, «портфельные методы» достаточно хорошо представленные в классической литературе по стратегическому управлению. Однако большинство из них практически не применимы, так как требуют большого объема информации макро- и микроэкономического характера, собранной на протяжении длительного отрезка времени (5-10 лет), что пока не всегда возможно в российских условиях. Кроме того, портфельные методы дают, как правило, не количественные, а качественные оценки, что в большинстве случаев не совместимо с менталитетом российских управленцев.

Исходя из этого, при решении поставленной задачи (ранжирование приоритетов отраслей), более правильно использовать метод, который бы совмещал в себе, с одной стороны, вполне понятные для российского менеджмента экономические (управленческие) процессы и соотношения, а с другой - современные подходы к решению стратегических проблем управления.

Известно, что в эпоху административно-командной системы управ­ления национальной экономикой в нашей стране основным инструментом менеджмента был план. Эффективность (качество) плана всегда оценивается по какому-либо критерию, например, по «желаемому» объему доходов к концу планового периода. Отсюда план, следуя которому предприятие получит этот доходов и есть самый лучший из всех альтернативных. Вместе с тем, оценка эффективности только по одному критерию для рассматриваемого класса задач не правомерна. Более правильный подход основан на одновременном рассмотрении доходов и издержек. Он известен, как анализ «стоимость - эффективность» и базируется на стремлении установить объем доходов на единицу затраченного ресурса. Из всех альтернативных планов выбирается тот, который имеет максимальную величину этого соотношения. Данный подход и техника его реализации хорошо известны российским управленцам. Однако в исходном варианте он не применим для решения задачи ранжирования отраслей по степени их привлекатель­ности. В данном случае понятие «доход» не используется в прямом смысле этого слова. Это скорее какие-то выгоды, которые вероятно могут иметь место при внедрении предприятия в ту или иную отрасль. То же самое можно сказать и об издержках - это те или иные проблемы, с которыми столкнется коммерческая организация, если будет развивать данный вид деятельности. Кроме того, и выгоды, и проблемы могут иметь как количественные, так и качественные оценки, что не допускает применение аналитических методов.

Выходом из подобной ситуации является использование идеологии метода анализа иерархий (МАИ) в процессе анализа «стоимость-эффективность».

Суть МАИ состоит в декомпозиции исследуемой проблемы на совокупность составляющих ее все более, простых частей. Затем применяется процедура численного выражения относительной степени (интенсивности) взаимодействия и влияния выделяемых частей проблемы.

В общем случае метод анализа иерархий представляет собой систематическую процедуру для иерархического представления элементов, определяющих суть системы.

В качестве системы может выступать предприятие в целом, отдельные его подразделения, функциональные зоны (например, внутрифирменное планирование) или отдельные проблемы. Понятно, что анализ сравнительной привлекательности различных отраслей не есть система, однако, это крупная проблема, которую следует решать на системном уровне с целью повышения эффективности общего управления.

Первым этапом МАИ является многоуровневая декомпозиция проблемы на все более мелкие составляющие, которые на самом нижнем уровне должны представлять собой неделимые элементы.

Далее МАИ предусматривает процедуры синтеза множественных суждений, вычисление приоритетности критериев и нахождение альтернативных решений. Полученные таким образом количественные значения являются оценками в шкале отношений и соответствуют так называемым жестким оценкам.

Таким образом, решение проблемы есть процесс поэтапного установления приоритетов, где на первом этапе выявляются наиболее важные элементы проблемы, на втором осуществляется оценка этих элементов, на третьем проводится синтез оценок и интерпретация полученного результата. Важной особенностью данного метода является то, что процесс может быть применен к последовательности нескольких иерархий. В этом случае результаты, полученные в одной из них, используются в качестве входных данных при изучении последующей.

Идеология МАИ базируется на соблюдении ряда принципов.

Принцип идентичности и декомпозиции предусматривает структурирование проблемы в виде иерархии или сети, что является первым этапом применения МАИ. Иерархия строится с вершины проблемы, где указывается цель с точки зрения управления проблемой. Далее осуществляется декомпозиция проблемы через промежуточные уровни (критерии достижения цели) к самому низкому уровню, который является набором альтернативных ее решений.

Существует несколько видов иерархий. Наиболее распространенные - это доминантные иерархии, которые представляют собой перевернутое дерево целей с основанием в вершине. Главным условием реализации МАИ является то, что иерархия должна быть полной. Это означает, что каждый элемент заданного уровня выступает в роли критерия для всех элементов нижестоящего уровня (см. рис. 2.3.). В противном случае иерархия считается неполной, и тогда результаты анализа трудно (а зачастую и невозможно) интерпретировать.

 

Принцип иерархической непрерывности предполагает, что все элементы нижнего уровня иерархии были сравнимы попарно по отношению к элементам более высокого уровня вплоть до вершины иерархии. При этом надо получить имеющие смысл ответы. Например, насколько отрасль 1 лучше или хуже отрасли «m» с точки зрения прибыльности бизнеса или, на сколько более или менее значимы экономические приоритеты конкретной отрасли по сравнению с ее стратегическими параметрами. Кроме того, соблюдение этого принципа помогает принимать решения в том случае, если есть сомнения относительно того, сколько и какие уровни должны быть введены в иерархию.

Принцип дискриминации и сравнительных суждений предусматривает необходимость установления числовых приоритетов для всех элементов иерархии, позволяющих установить парные сравнения, о которых говорилось ранее. Для этого, как правило, привлекаются эксперты, которые высказывают свое мнение (обычно в форме качественной характеристики «лучше», «хуже», «безразлично») о предпочтительности или равнозначности элементов иерархии. Далее с привлечением специальных процедур и методов качественные суждения переводятся в количественные оценки.

Возвращаясь к решаемой задаче - ранжирование отраслей с точки зрения их привлекательности с помощью анализа «стоимость-эффективность» построенного на идеологии МАИ, прежде всего, следует ввести два исходных допущения. Во-первых, в качестве «эффектов» (а на самом деле выгод), следует принять совокупность экономических и стратегических показателей, характеризующих отрасль (заметим, что номенклатура этих показателей для всех сравниваемых отраслей должна быть общая). Во-вторых, в качестве «стоимости» могут быть использованы экономические проблемы и новые требования к системе управления при внедрении данного предприятия в ту или иную отрасль.

Основываясь на этом необходимо построить две иерархии. Первая - это иерархия эффектов при внедрении предприятия в ту или иную отрасль из набора, определенного на предыдущем этапе, а, вторая - иерархия стоимостей (пример таких иерархий представлен на рис. 2.4, 2.5).

Далее, используя один из известных методов попарных сравнений (например, балльный метод, метод расстановки приоритетов, метод кластерного анализа и т.п.), рассчитываются количественные оценки относительной приоритетности для каждой отрасли, принятой к анализу. Эти оценки и являются основой для ранжирования. Однако они не могут восприниматься как приоритет отрасли. Во-первых потому, что вектор эффектов, то есть ранжирование отраслей по полученным оценкам, может не совпадать с вектором стоимостей. Во-вторых, решение поставленной задачи не возможно при наличие множества критериев. Необходимо ввести в расчеты еще один критерий, который бы интегрировал два предыдущих - эффекты и стоимости. В качестве такого критерия можно использовать условный показатель «рентабельности при внедрении в отрасль» как отношение эффекта к стоимости. В принципе его можно трактовать следующим образом - какие относительные выгоды получит предприятие при внедрении в данную отрасль с учетом известных дополнительных затрат и новых проблем.

В табл. 2.1. показан условный пример реализации этой процедуры с использованием исходных данных из иерархий, представленных на рис. 2.4 и 2.5.

Таблица 2.1

Расчет приоритетов отраслей

Отрасли

Показатели

Отрасль 1

Отрасль 2

Отрасль 3

...

Отрасль «n»

Эффекты

0,12

0,21

0,17

 

0,30

Стоимости

0,14

0,20

0,19

 

0,27

Приоритет (эффект/стоимость)

0,86

1,05

0,89

 

1,11

 

В настоящем примере рассчитанные отношения показателя эффектов к показателю стоимости дают результаты в пользу наибольшей привлекательности отрасли «n», а ранжированный их ряд представляет собой такую последовательность: на первом месте отрасль «n», затем - отрасль 2, далее - отрасль 3 и, наконец, - отрасль 1. В этом примере самая привлекательная отрасль имеет и самую высокую сравнительную оценку по стоимости. Это может означать, например, очень высокий входной барьер при вхождении в эту отрасль, или какие-то другие проблемы, с которыми столкнется предприятие. Однако выгоды от такой диверсификации значительно выше, чем по другим отраслям за счет стратегической и/или экономической привлекательности.

Таким образом, основой ранжирования отраслей, безусловно, является условный показатель рентабельности, а ограничением при принятии решения может служить величина сравнительной оценки издержек.

Третий этап оценки инновационной привлекательности - анализ привлекательности всех отраслей как единой группы должен проводится не только относительно отраслей, где целесообразно активизировать инновационную деятельность, но, так же совместно с теми отраслями, в которых предприятие уже действует и имеет положительный экономический и стратегический результат. Это объясняется тем, что сбалансированный хозяйственный портфель инновационно активного предприятия должен содержать и перспективные виды деятельности (как правило - это новые отрасли), и бизнесы-доноры, обеспечивающие устойчивое финансовое положение (чаще всего - это отрасли, в которых предприятие уже работает). Кроме того, совместный отраслевой анализ может выявить сравнительно неперспективные виды деятельности, от которых следует избавиться, а высвободившиеся ресурсы использовать для дальнейшего развития предприятия.

Подобного рода анализ с успехом может быть осуществлен с использованием ранее упомянутых портфельных методов техника проведения, которого широко представлена в современной специальной литературе [23, 46, 51, 55].

В итоге исследователь получает осознанный выбор отраслей, в которых целесообразно активизировать инновационную деятельность с учетом выбранной миссии предприятия, поставленных целей и в рамках принятой общекорпоративной стратегии. Следующим шагом является обоснование приемлемого объекта инновационной деятельности.

Таким образом, на первом этапе стратегического сегментирования рыночного пространства решаются наиболее общие проблемы организации и планирования инновационной деятельности предприятия.

Прежде всего, рассматриваются отрасли национальной экономики как возможные претенденты, подлежащие глубокому и всестороннему анализу. Отбор совокупности таких отраслей должен опираться на принятую и действующую в данный момент обще корпоративную стратегию развития предприятия.

Поскольку разные отрасли априори имеют отличные по составу и значению характеристики, то они имеют и разный уровень инновационной привлекательности для конкретного предприятия. В связи с этим необходимо, с одной стороны, получить индивидуальную оценку каждой принятой к анализу отрасли, а, с другой - проранжировать их по убыванию и/или возрастанию значимого критерия.

В качестве методической основы для решения такой достаточно сложной задачи как ранжирование объектов с множественными и не количественными критериями целесообразно использовать модифицированную концепцию метода анализа иерархий.


Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074