Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

Развитие инновационного потенциала промышленного предприятия

Васюхин О. В., Павлова Е. А.,

2.3. Анализ групповой привлекательности объектов инновационной деятельности

Для того чтобы отобранные, как высоко приоритетные, объекты инновационной деятельности представляли интерес для предприятия как единая группа, им должны быть присущи следующие общие характеристики:

1. сформированный набор объектов инновационной деятельности должен обеспечивать достижение целей предприятия как краткосрочной, так и долгосрочной перспективы;
2. совокупность всех видов деятельности реализуемых предприятием (в том числе включаемых в хозяйственный портфель объектов инновационной деятельности) должна обеспечивать независимость конечных результатов от циклических (сезонных) колебаний спроса;
3. все виды бизнеса должны быть взаимоподдерживающими или как минимум не мешать друг другу с точки зрения экономического положения и конкурентных позиций предприятия.

Балансирование позиций предприятия в различных фазах жизненных циклов является методом обеспечение первой характеристики для группы объектов инновационной деятельности и реализуется в процессе анализа их краткосрочных и долгосрочных перспектив. Их соотношение зависит от соотношения фаз жизненных циклов включенных в группу объектов. На рис. 2.10 представлены два предприятия, у которых наборы бизнесов имеют разное соотношение краткосрочных и долгосрочных перспектив.

Из рисунка видно, что у предприятия А, имеющего лучшие краткосрочные перспективы роста, чем у предприятия В, в долгосрочной перспективе ожидается экономический спад.

Таким образом, если группа наиболее перспективных объектов инновационной деятельности имеет очень хорошие краткосрочные перспективы роста, но плохие долгосрочные, то в эту группу следует ввести, может быть в настоящее время и не очень перспективный вид деятельности, но позволяющий решить отдаленные задачи. Иными словами, цель данного исследования состоит в уравновешивании близких и далеких перспектив роста хозяйственного портфеля предприятия. В классической литературе по стратегическому менеджменту для этих целей предлагается использовать матрицу баланса жизненных циклов. Однако это очень сложный метод, требующий такой информации, которую в российских условиях трудно, а иногда и не возможно, получить. Вместе с тем, допустимо использовать достаточно грубый, но доступный по исходной информации табличный способ (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5

Распределение объектов инновационной деятельности по стадиям жизненного цикла

Для балансирования позиций предприятия делается прогноз по годам стратегического периода для каждого объекта инновационной деятельности. Предметом прогноза является динамика стадий жизненного цикла, по которым пройдет каждый вид деятельности (в данном примере - Т1, Т2, Т3) в течение стратегического периода и соответствующие им объемы продаж. Итоговая строка табл. 2.5 будет характеризовать степень уравновешенности близких и далеких перспектив. Если по каким-либо периодам имеются спады (нет ни одного бизнеса находящегося в первой и/или во второй стадии жизненного цикла), то следует рассмотреть возможность улучшения структуры анализируемой группы объектов инновационной деятельности.

Обеспечение стратегической гибкости. Помимо уравновешивания краткосрочных и долгосрочных перспектив, любое предприятие желает снизить свою предпринимательскую уязвимость, связанную с высоким уровнем нестабильности внешней среды. Решение этой проблемы возможно двумя путями.

Первый путь - это попытка заниматься таким бизнесом, который кажется достаточно стабильным (так было раньше, так есть сейчас, и так будет всегда). Есть мнение, что такие виды деятельности существуют, например, производство товаров первой необходимости - они не реагируют на изменение внешнего мира.

Второй путь - это попытка распределить риск по нескольким видам деятельности таким образом, чтобы возникновение каких-либо серьезных проблем в одном из них не могло бы принести предприятию значительный хозяйственный ущерб. Это возможно путем выбора таких видов деятельности, которые удовлетворяют качественно разнородный спрос, зависят от разных технологий и требуют разнородных экономических, культурных, политических и других условий, так, что неожиданные события в одной области не смогут серьезно сказаться на другой. Например, ухудшение экономического положения населения явно снизит спрос на предметы роскоши или товары долгосрочного пользования, но оно почти не отразится на потреблении продуктов питания (основного набора) и лекарственных препаратов.

Наиболее простой и быстрый способ оценки уровня стратегической гибкости (или, наоборот, уязвимости) - это определение степени концентрации продаж и прибыли предприятия по всем видам деятельности с нарастающим итогом (см. табл. 2.6).

Таблица 2.6

Оценка стратегической гибкости хозяйственного портфеля диверсифицированного предприятия (условный пример)

Методика оценки стратегической гибкости осуществляется по следующему алгоритму. Прежде всего, высшее руководство устанавливает оценочный показатель (таким показателем может быть либо объем поступлений от продаж, либо объем прибыли) и определяет по нему контрольные цифры в соответствии с градацией установленной в табл. 2.6. Структура контрольных цифр в данном случае ассоциируется с желательной стратегической гибкостью данного предприятия. Главным видом деятельности является тот, который приносит основной доход (прибыль) и/или определен как миссия предприятия. Все остальные виды деятельности ранжируются по убыванию оценочного показателя, и затем последовательно высчитывается вклад главного бизнеса, совокупный вклад первых трех, совокупный вклад первых четырех и т.д. Фактическое распределение оценочного показателя сравнивается с контрольными цифрами, и чем они ближе, тем выше оценка в баллах (например, по 10-ти балльной шкале). Превышение фактического показателя контрольной величины снижает оценку в баллах вплоть до нуля (при необходимости можно установить шкалу распределения). Средняя оценка выводится, как среднеарифметическая по результатам частных оценок в последней строке табл. 2.6.

Оценка внутреннего синергизма. Синергизм - это явление, когда выгоды от совместного использования ресурсов предприятия в разных видах деятельности превышают эффект от использования тех же ресурсов по отдельности. Источником его может быть эксплуатация одних и тех же производственных фондов, общей сбытовой сети и других ресурсов и/или накопленного опыта.

В научной литературе выделяют различные типы синергизма:

1. синергизм продаж (а по большому счету - маркетинга), когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения или методы продвижения;
2. оперативный синергизм, как результат более эффективного использования производственных ресурсов и персонала хозяйствующего субъекта, распределения накладных расходов, осуществления крупных закупок;
3. инвестиционный синергизм, то есть распространение результатов исследований и разработок с одного продукта на другой, использование общей технологической базы, внедрение конструкторской и технологической унификации и стандартизации, использование методов групповой организации производства;
4. синергизм менеджмента (довольно многообразен), который может проявляться, например, когда при вхождении в новую отрасль руководство предприятия обнаруживает, что возникающие там проблемы во многом схожи с теми, что встречались ранее, тогда появляется возможность использовать отработанные эффективные управленческие методы и приемы.

Синергизм может быть как положительным, так и отрицательным. Характерным для России примером отрицательного синергизма являются попытки конверсии предприятий военно-промышленного комплекса (например, когда некоторые авиационные заводы приступили к изготовлению алюминиевой посуды). В приведенном примере идея использовать имеющиеся мощности и сырьевую базу для производства тех товаров, для которых они не предназначены, привела к общей рентабельности более низкой, чем рентабельность двух отдельных производств, а в последующем и к более худшим эффектам. Данный пример показывает, что инновационная деятельность требует оценки синергизма как по его направленности (положительной или отрицательной), так и по его силе (приращение конечного результата).

В принципе все синергетические эффекты можно охарактеризовать тремя переменными: увеличением объема прибыли, снижением текущих расходов и сокращением потребных инвестиций. Кроме того, все эти переменные неразрывно связаны со временем, а именно с его сокращением и тогда его можно принять в качестве дополнительного синергетического эффекта.

Однако из-за неразработанности методологической базы вычисление каждой из указанных переменных и общего эффекта синергизма в настоящее время невозможно.

Вместе с тем, примерную оценку этой важной с точки зрения стратегического управления характеристики можно выполнить с использованием методов качественного анализа по матрице взаимной поддержки (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Оценка потенциального синергизма по группе видов деятельности

Порядок оценки синергизма одного вида деятельности по отношению ко всем остальным имеет следующую последовательность:

1. определить учитываемые виды синергизма (например, инвестиционный, оперативный, менеджмента и маркетинга);
2. построить квадратную матрицу по форме табл. 2.7;
3. установить оценочную шкалу синергизма (например, 0-5);
4. зафиксировать первый вид деятельности (в данном примере Т1) в первой графе табл. 2.7 и проставить оценки по каждому виду синергизма относительно всех остальных видов деятельности (0 - отсутствие синергизма, 5 - максимально возможный синергизм);
5. проделать эту же процедуру по всем остальным видам деятельности (в данном примере Т2, Т3, Т4);
6. посчитать сумму баллов по каждой строке;
7. вычислить частные оценки по каждому виду синергизма, по каждому виду деятельности (отношение суммы баллов по строке к максимально возможному количеству баллов, в данном примере - это 3 вида деятельности, с которыми происходит сравнение, необходимо умножить на 5 баллов);
8. рассчитать общую оценку синергизма по каждому виду деятельности как среднеарифметическое от частных оценок (при необходимости можно учесть разную значимость учитываемых видов и тогда общая оценка вычисляется как средневзвешенная).

Чем ближе общая оценка синергизма того или иного вида деятельности к единице, тем в большей мере он взаимосвязан со всеми остальными. Если общая оценка близка к нулю, то такой вид деятельности лучше развивать как отдельный, путем создания самоокупаемой бизнес-единицы, например, в форме дочернего предприятия. В целом же, выбирая уровень синергизма, руководство предприятия должно исходить из следующих соображений:

1. имеет ли высшее руководство представление о наличии синергетических эффектов и их значимости для результатов хозяйственной деятельности, если да, то такой анализ необходимо проводить, а его результаты использовать в практике принятия управленческих решений;
2. какие виды синергетических эффектов значимы для управления (вероятно разные руководители в разных условиях хозяйствования могут признавать наличие одних видов синергизма и игнорировать другие);
3. владеют ли руководители предприятий реальными методами, способами, приемами использования потенциальных синергетических эффектов.

В целом же можно утверждать, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем больше значимость использования синергетических эффектов для достижения общего для предприятия коммерческого успеха.

Таким образом, рассмотрев методические основы выбора целесообразных для предприятия объектов инновационной деятельности можно сделать следующие выводы.

В состав принимаемых к анализу объектов инновационной деятельности могут быть включены те, которые являются результатом модернизации «традиционной» для данного предприятия продукции или те новые товары, которые разрабатываются по более совершенной технологии, но ориентированные на «традиционного» потребителя, или совершенно новые для данного предприятия товары.

Все объекты инновационной деятельности должны быть оценены с точки зрения их коммерческой (инвестиционной) привлекательности по параметрам рыночного роста, рентабельности и того конкурентного статуса, который приобретет предприятие, если будет осваивать эти виды деятельности. В качестве методической основы для проведения подобной оценки предлагается использовать портфельные методы и, в частности, девятиклеточную матрицу «привлекательность отрасли/позиция конкуренции».

Помимо получения индивидуальных оценок привлекательности каждого объекта инновационной деятельности необходимо провести анализ целесообразности включения их в хозяйственный портфель предприятия как единой группы. В процессе такого анализа устанавливается способность группы объектов обеспечить краткосрочные и долгосрочные перспективы развития предприятия, стратегическую гибкость хозяйственного портфеля, а так же наличие синергетических эффектов между анализируемыми объектами. В результате можно будет получить сбалансированный хозяйственный портфель, где наряду с текущими видами деятельности имеются объекты инновационной деятельности, обеспечивающие перспективное развитие предприятия.

Вместе с тем, следует сказать, что рассмотренные групповые характеристики: равновесие краткосрочных и долгосрочных позиций, стратегическая гибкость и синергизм являются взаимопротиворечивыми. Поэтому необходим инструмент неформализованного управления группой объектов инновационной деятельности при множественных ориентирах.