Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ КРУПНОГО И МАЛОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА : ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА

Омарова Н. Ю., Костусенко А. И.,

5.3. Алгоритм взаимодействия предпринимательских структур крупного и малого бизнеса на основе модели жизненного цикла взаимоотношений бизнес субъектов

В современных условиях для многих предпринимательских структур неприемлемо, а иногда и невозможно большую долю своего внимания уделять нуждам одного или нескольких заинтересованных партнеров по бизнесу, которыми, как правило, выступают акционеры и клиенты, желающие взаимодействовать с организацией в долгосрочной перспективе. В настоящее время взаимоотношения между заинтересованными сторонами становятся все более взаимовыгодными.

Для налаживания эффективного процесса взаимодействия организация и ее партнеры по бизнесу, включая конечных потребителей выпускаемой ею продукции (работ, услуг), должны признать, что их отношения являются взаимообязывающими, и поэтому целесообразно осуществлять вложения в организацию, рассчитывая взамен на адекватные действия с ее стороны. Все вышеперечисленное можно объединить в модели измерения эффективности.

Под составляющими эффективности нами понимается целостная модель оценки эффективности взаимодействия партнеров по бизнесу, которая построена на основе лучших систем и способствует исправлению возникающих недостатков и разночтений между сторонами, позволяет оптимизировать имеющийся в организации потенциал (рис. 26).

Рис. 26. Составляющие эффективности взаимоотношений партнеров по бизнесу в современных рыночных условиях

В практике бизнеса не существует надежных методов оценки того, приносит ли организация выгоду именно всем заинтересованным сторонам. В отличие от существующих методик оценки эффективности рекомендуемые нами составляющие эффективности имеют целостное направление, не допускают предположения о том, что единственно важными заинтересованными сторонами являются только акционеры и клиенты. Представленные на рис. 26 составляющие эффективности заставляют руководство задуматься над существующей в организации проблемой оценки эффективности и задать конкретные вопросы типа: «Что конкретно хотят получить от нас заинтересованные стороны?», «В чем заключаются потребности заинтересованных сторон?», «Что хочет получить организация от всех заинтересованных сторон? Каков должен быть вклад каждой стороны?»

Многие исследователи, говоря о ключевых индикаторах эффективности, системах показателей эффективности, критических факторах успеха, не делают между ними различий. При этом сюда же добавляются такие термины, как критерии измерения объемов производства и выпуска продукции, результатов и определяющих факторов и т. д. Поэтому мы в работе будем принципиально разделять такие понятия, как «оценка эффективности», «критерий эффективности», «система показателей эффективности», «система измерения эффективности».

Под оценкой эффективности понимается процесс количественного определения результативности и отдачи выполненного действия. При этом под отдачей понимается степень удовлетворения требований заинтересованных сторон, а под результативностью - критерий того, как с экономической точки зрения используются ресурсы фирмы для обеспечения определенного уровня удовлетворения заинтересованных сторон.

Так, с точки зрения отдачи, достижение надежности продукта может привести к более высокой степени удовлетворения потребителей, а с точки зрения результативности, это способствует снижению затрат организации благодаря небольшому количеству поломок в процессе эксплуатации и уменьшению числа рекламаций.

Под критерием эффективности понимается параметр, используемый для количественного определения результативности и отдачи выполненного действия.

Показатель эффективности - определение границ, сути и составляющих частей одного обобщенного критерия эффективности.

Система оценки эффективности обеспечивает принятие обоснованных решений и мер, т.к. она в количественном выражении определяет результативность и отдачу выполненных действий на основе сбора, сопоставления, сортировки, анализа и интерпретации соответствующих данных. Практика показывает, что лучший способ обеспечения длительного существования и успеха организации заключается в умении думать о желаниях и потребностях всех важных заинтересованных в бизнесе сторон и стремиться приносить выгоду каждой из них. Проведенные исследования показали, что основными партнерами в системе взаимодействия в предпринимательстве являются следующие (табл. 17).

Таблица 17 Основные заинтересованные стороны системы взаимоотношений в предпринимательстве

Заинтересованная сторона	Направления взаимодействия
Инвесторы	Капитал для развития, принятие большего риска, долгосрочная поддержка
Клиенты	Прибыльность, постоянство, лояльность, защита, обратная связь
Посредники	Запланированные прогнозы, заблаговременная предсказуемость спроса
Персонал	Гибкость, разнообразие навыков, сверхурочные часы работы, предложения
Поставщики	Больше прямых поставок, меньше посредников, комплексные решения, интеграция
Регулятивные органы	Международное взаимодействие, неофициальные рекомендации, своевременное вмешательство
Сообщества	Наличие квалифицированной рабочей силы, дотации, поддержка, интеграции
Влиятельные группы	Тесное сотрудничество, совместные исследования
Альянсы парт­неров	Взаимные продажи, сотрудничество в развитии, распределение затрат

На основании вышесказанного, мы считаем, что для того, чтобы не только выжить, но и эффективно развиваться, руководители должны четко знать, что хотят получить от их организации различные заинтересованные стороны, в чем их желания и потребности, и что от взаимоотношений с ними получит возглавляемая ими организация. Руководителям целесообразно согласовывать стратегии, возможности и потребности организации с заинтересованными сторонами, разрабатывать гибкие системы оценки эффективности и управления ею, определять, приносят ли заинтересованные стороны выгоду организации в настоящем, продолжится ли это в будущем и наоборот.

Проведенные исследования, анализ работы предпринимательских структур позволили выделить основные проблемы управления эффективностью и ее измерения:

- неумение в достаточной степени учитывать потребности самой организации и партнеров по бизнесу;

- часто в качестве критерия эффективности (выбирается то, что легче измерить, а не то, что следовало бы измерить);

- несогласованность критериев эффективности со стратегиями организации, ее процессами и возможностями;

- отсутствие плановых значений для достижения желаемого уровня эффективности;

- низкий уровень обслуживания клиентов организации;

- трудности выбора контрольных точек развития предпринимательской структуры для сравнительного анализа с конкурентами;

- непоследовательность применения критериев при сравнительном анализе эффективности бизнеса и переосмыслении успеха предприятия;

- недостаточный охват интересов различных групп при взаимодействии в процессе управления предпринимательскими структурами;

- сложности использования соответствующего и достаточного количества критериев эффективности.

Исследования, проводимые Э. Нили, К. Адамсом и М. Кеннерли, показали, что менеджеры организаций испытывают целый ряд трудностей с определением справедливых критериев эффективности для стратегически важных движущих факторов (табл. 18).

Таблица 18 Пятерка стратегических факторов развития организации, вызывающих затруднения при разработке критериев эффективности

№ п/п	Стратегический фактор	%затруднений
1	Интеллектуальный капитал	67
2	Ценность исследований и разработок	59
3	Ценность продолжительной работы с клиентом	59
4	Эффективность торговой марки	56
5	Инновации	52

В современной экономической литературе выделяют четыре основных процесса, на основе которых строятся разработка и применение системы измерения эффективности (рис. 27).

Рис. 27. Четыре основных процесса разработки и применения системы измерения эффективности

На первом уровне («Разработка») происходит понимание того, что необходимо измерять и как это делать.

Во второй уровень («Планирование и построение») входит планирование процесса доступа к необходимым данным, построение системы измерения, разработка конфигурации обработки и распределения данных, а также преодоление тревоги и беспокойства персонала в связи с измерением эффективности.

На третьем уровне («Внедрение и реализация») происходит практическая работа по управлению на основе критериев, приходит понимание, как их применить для усовершенствования эффективности бизнеса.

На четвертом уровне («Обновление») происходит проверка систематического обновления и совершенствования системы критериев эффективности, а также наблюдение за тем, чтобы критерии всегда соответствовали целям организации.

Перед разработкой критериев измерения эффективности необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какая необходимость в таком критерии?

2. Зачем нам измерять это?

3. Кто будет обрабатывать данные, когда они поступят?

4. Что мы будем делать затем?

5. Откуда мы будем получать данные?

6. Кто будет собирать данные?

7. Как часто нужно собирать данные?

8. Как часто данные будут пересматриваться?

После заполнения типовой формы определения критериев эффективности целесообразно проверить полученные критерии по следующим десяти тестам:

- на достоверность - измеряем ли мы на самом деле то, что хотим измерить?

- на направленность - измеряем ли мы только лишь то, что хотим измерить?

- на уместность - правильный ли это критерий фактора эффективности, который мы хотим отследить?

- на логичность - будет ли сбор данных всегда происходить одинаково, независимо от того, кто собирает данные?

- на доступность - легко ли определить местонахождение и собрать данные, необходимые для проведения измерений?

- на ясность - не исключена ли возможность неоднозначной интерпретации результатов?

- «А что потом?» - могут и будут ли выполняться определенные действия в соответствии с полученными данными?

- на своевременность - можно ли обращаться к данным и получать их так быстро и так часто, как это необходимо для принятия соответствующих мер?

- на затраты - стоит ли критерий тех затрат, которые связаны с его измерением?

- на игры - может ли критерий стимулировать нежелательное или не соответствующее поведение?

Практические аспекты показывают, что самой сложной частью процесса планирования и построения системы измерения эффективности является этап внедрения. В связи с этим целесообразно воспользоваться следующими действиями (рис. 28).

Рекомендуемые этапы должна пройти любая организация, которая намерена существенным, коренным образом изменить существующую практику измерения эффективности.

Проведенное нами исследование показало, что к критериям оценки эффективности деятельности взаимодействия предпринимательских структур и организаций инфраструктуры следует отнести:

- количество предпринимательских структур, которым была оказана методическая, информационная, консультационная, правовая, финансовая помощь;

- размеры помощи и ее результаты;

- увеличение количества предприятий, привлеченных к выполнению государственных и муниципальных заказов;

- сокращение временных, финансовых издержек предприятий и создание информационных систем.

Рис. 28. Основные этапы процесса формирования критериев измерения эффективности деятельности предпринимательских структур

В настоящее время функции информационного обеспечения предпринимательских структур в регионах выполняют информационные центры Торгово-промышленной палаты России, Министерство образования России, учебно-деловые центры Морозовского проекта, Российская ассоциация развития малого предпринимательства (РАРМП), региональные агентства поддержки малого бизнеса и ряд других коммерческих, общественных и научных организаций. Однако до настоящего времени в Российской Федерации не реализованы возможности создания единого информационного пространства для малого предпринимательства.

Взаимоотношения фирмы с потребителем развиваются во времени. Они состоят из различных этапов, начиная от первого знакомства клиента с деятельностью фирмы, до установления долгосрочных отношений. На каждой организации необходимо применять определенный комплекс мер, по воздействию на потребителя для того, чтобы заинтересовать его, удержать и развить доверительные партнерские отношения.

Для разработки рекомендаций по проведению мероприятий, направленных на совершенствование организации маркетинговой деятельности на основе концепции маркетинга взаимоотношений, потенциальные и существующие клиенты исследуемых предпринимательских структур на рынке В2В нами сгруппированы на основе стадий жизненного цикла взаимоотношений с покупателями и проведена адаптация 3-х факторной модели Гренросса (рис. 29).

В основу разработанного алгоритма взаимодействия предпринимательских структур крупного и малого бизнеса положены модели жизненного цикла взаимоотношений бизнес субъектов. В соответствии со стадиями жизненного цикла нами выделено 5 групп потребителей:

1 группа - потенциальные потребители, не заинтересованные во взаимодействии. К данной группе относятся организации, которые не имели непосредственных контактов с исследуемыми предпринимательскими структурами:

- приобрели продукцию «1С: Предприятие» и находятся в процессе поиска фирмы-франчайзи для оказания необходимых услуг по их сопровождению, настройке и т.д.;

- работали в отличных от продукции «1С» программах для автоматизации учета и желают перейти к использованию продукции «1С: Предприятие»;

- сотрудничали с конкурирующей фирмой-франчайзи и не удовлетворены ее работой по каким-либо критериям.

Для воздействия на потребителей данной категории Гренросс советует проводить мероприятия в рамках классического маркетинга, в частности рекламу и PR. Цель данных мероприятий - привлечь внимание потребителей к предпринимательской структуре и убедить их приобрести продукцию или воспользоваться услугами фирмы.

Исследования показали, что использование традиционной рекламы и PR на целевом рынке предприятия имеет слабый эффект.

Основным источником информации служат слухи, передаваемые из уст в уста, и положительный предыдущий опыт. На основании данной особенности нами предложено уже на первом этапе жизненного цикла взаимоотношений с клиентами предпринимательским структурам использовать методы маркетинга взаимоотношений, т.к. чем сильнее развиты прочные долгосрочные партнерские отношения с клиентами, тем у фирмы есть больше шансов влиять на распространение информации о ней через данных клиентов.

Рис. 29. Алгоритм взаимодействия предпринимательских структур крупного и малого бизнеса на основе модели жизненного цикла взаимоотношений бизнес субъектов

Хаотичное распространение слухов следует превратить в целенаправленное предложение услуг фирмы через постоянных клиентов. Также фирме необходимо заниматься распространением информации, положительно влияющей на её имидж, через сеть Интернет. Основными принципами при распространении информации из уст в уста должна быть правдивость данной информации и принцип последовательности. Положительные отзывы должны подкрепить действительно высоким качеством услуг, иначе в итоге данные маркетинговые мероприятия дадут обратный эффект, т.к. отрицательная информация о фирме распространяется гораздо быстрее положительной.

Полностью отказываться от мероприятий классического маркетинга при воздействии на данную группу клиентов, на наш взгляд, не следует. Реклама должна носить периодический, напоминающий характер и размещаться в специализированных бухгалтерских и экономических изданиях. Разовые, небольшие PR - акции должны поддерживать имидж компании, сформированный за счет распространения слухов. Фирме в своей деятельности по привлечению потенциальных клиентов следует использовать прямые продажи как инструмент, находящийся на стыке классического маркетинга и маркетинга взаимоотношений, проводить постоянный мониторинг появления новых организаций, в которых требуется автоматизация учета, и предлагать свои услуги.

2 группа - потенциальные потребители, заинтересованные во взаимодействии и принявшие решение вступить в экономические отношения с ней либо получить дополнительную информацию для принятия решения. Данная группа потребителей является немногочисленной, однако достаточно важной с точки зрения маркетинга взаимоотношений. Потребители второй группы в первый раз входят в контакт с персоналом компаний, и от успеха маркетинговых мероприятий на данном этапе зависит, произойдет ли заключение договора с фирмой и развитие отношений.

В деятельности исследованных предпринимательских структур можно выделить 3 главные точки соприкосновения с потенциальным потребителем:

1) удаленный контакт с менеджером по продажам;

2) непосредственный контакт с руководством фирмы и менеджером по продажам в офисе фирмы;

3) контакт с персоналом фирмы в процессе оказания услуг.

На всех трех этапах ключевую роль играет квалификация и доброжелательность персонала, умение работать с людьми. В настоящий момент сотрудники фирмы обладают большим накопленным опытом общения с клиентами. При увеличении персонала фирмы необходимо передавать накопленный опыт новым сотрудникам. Организовывать психологические тренинги.

Менеджер по продажам общается с клиентами посредством телефонной связи. В современных условиях развития информационных технологий возникает необходимость осуществлять контакты через сеть Интернет (через web-сайт, ICQ, Skype). Основным достоинством данных средств коммуникации является то, что они позволяют осуществлять связь с большим количеством клиентов в режиме реального времени и не требуют больших финансовых затрат фирмы, в отличие от телефонной связи.

При непосредственном личном контакте с клиентом большую роль играет физическое окружение, в котором происходит данный контакт. На впечатление клиента о фирме может повлиять внешний вид офисных помещений, в которых происходит общение с представителями организации. В настоящее время, как показали наши исследования, деловые встречи в компаниях проходят, как правило, в двух помещениях: кабинете генерального директора и офисе отдела информационно технологического обслуживания. На наш взгляд, данные помещения не предназначены для такого рода контактов, т.к. они загружены, в них расположено оборудование и регулярно осуществляется рабочая деятельность сотрудников фирмы. В распоряжении фирм имеются практически не используемые помещения, в которых складируется устаревшее и не поддающееся ремонту оборудование и различного рода документация. Мы считаем, что их следует освободить и трансформировать в офис по работе с клиентами, что позволит улучшить имидж фирмы в глазах клиентов.

Для повышения воспринимаемого качества обслуживания клиентов, а так же для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо проводить регулярное повышение квалификации персонала, проведение обучения и сертификации сотрудников по стандартам «1С: Профессионал» и «1С: Специалист». Сертификат «1С: Профессионал» подтверждает знание сотрудником в совершенстве особенностей работы программ «1С: Предприятие» на уровне пользователя и администратора. Сертификат «1С: Специалист» подтверждает владение сотрудником в совершенстве навыками конфигурирования в системе «1С: Предприятие». Предпринимательским структурам необходимо стремиться к получению всеми сотрудниками отдела информационно-технического обслуживания сертификатов «1С: Специалист» и «1С: Профессионал» по всем основным программам на базе платформы «1С: Предприятие 7.7» и «1С: Предприятие 8.1».

На данный момент только у трех сотрудников имеются по одному сертификату «1С: Специалист» и по два и более сертификатов «1С: Профессионал». Отсутствие сертификатов не означает отсутствия необходимых навыков по работе с программой, однако для поднятия престижа фирмы и профессионального роста сотрудников фирме следует обучать и сертифицировать своих сотрудников.

3 группа - реальные клиенты, совершившие покупку на основе договоров на разовое обслуживание... Данные клиенты уже приобрели продукцию, услуги компании, и вектор развития отношений направлен на формирование долгосрочных взаимоотношений с потребителями.

4 группа - постоянные клиенты, работающие по абонентским договорам. Данные клиенты удовлетворены услугами, оказываемыми им фирмой. Основными задачами фирмы по отношению к данным клиентам является их удержание, построение и поддержание долгосрочных тесных партнерских взаимоотношений.

Для достижения поставленных задач нами предложены следующие мероприятия:

1. Построение системы неформальных взаимоотношений с клиентами. Предпринимательским структурам следует осуществлять поздравления клиентов с основными государственными и профессиональными праздниками (Новый год, День бухгалтера), вручать им небольшие подарки, в том числе сувенирную продукцию с логотипом фирмы; приглашать руководство крупных и постоянных клиентов на корпоративные мероприятия. Неформальное общение поможет строить отношения с клиентами на качественно новом уровне и сглаживать возникающие противоречия.

2. Необходимо убеждать клиентов заключать абонентские договоры. Данная мера поможет перевести отношения с клиентами на более прочную постоянную основу и получить обоюдную выгоду. Для клиента она будет выражаться в постоянном качественном обслуживании и экономии средств, т.к. час работы по абонентскому договору стоит меньше, чем при разовом вызове. Для фирмы выгода состоит в постоянном потоке прибыли от клиентов. Количество часов работы в месяц по минимальному договору следует увеличить с одного до трех. Стоимость одного часа работы следует установить на уровне 500 рублей. Данные меры сделают абонентские договоры более привлекательными для клиентов. Оплата услуг сверх часов, предусмотренных в договоре, должна осуществляться по расценкам разовых вызовов, что будет стимулировать клиентов к заключению более долгосрочных
договоров.

3. Оказание услуг по системотехнике. Сотрудники исследуемых компаний обладают знаниями и навыками для оказания данных услуг, в которых нуждается большинство клиентов малых предприятий, в связи с отсутствием у них в штате системного администратора. Данные услуги включают в себя:

- проектирование и внедрение аппаратных средств вычислительной техники и интеллектуальных компьютерных систем;

- проектирование и внедрение системного и сетевого программного обеспечения;

- установку прикладного программного обеспечения;

- настройку системного и сетевого программного обеспечения;

- техническое обслуживание информационной системы;

- организацию защиты информации и информационных систем.

В комплексе с основной деятельностью дополнительные услуги по системотехнике помогут осуществлять более тесное взаимодействие с клиентом и создавать для него индивидуальную интегрированную систему по автоматизации учета.

Для осуществления предложенных нами мероприятий необходимо добавить одну дополнительную штатную единицу в отдел продаж и переименовать его в отдел по работе с клиентами. В задачи нового сотрудника должны входить:

- исследование рынка;

- сбор и анализ информации о настоящих и потенциальных клиентах фирмы;

- разработка маркетинговых мероприятий (реклама, PR, стимулирование сбыта);

- администрирование web-сайта (размещение информации, общение с клиентами).

В результате проведения предложенных нами мероприятий увеличение доли рынка составит минимум на 1,4 %(до 7,1 %), в связи, с чем необходимо увеличить число сотрудников отдела информационно-технического обслуживания до 10 человек. Заключение с клиентами, находящимися в данный момент на разовом обслуживании, минимальных абонентских договоров приведет к увеличению прибыли от реализации продукции и услуг на 101,3 %(на 756 тыс. рублей) в год. Дополнительные затраты, необходимые для осуществления всего комплекса маркетинговых мероприятий, представлены в табл. 19.

Анализ затрат и прямых финансовых выгод показал, что предложенные нами мероприятия являются экономически эффективными. Данные мероприятия могут принести компаниям ряд выгод, не поддающихся финансовой оценке, т.к. устойчивые партнерские отношения нельзя выразить в количественных показателях.

Таблица 19 Затраты на осуществление мероприятий по совершенствованию взаимоотношений с клиентами

Статья затрат	Сумма (тыс.)
Зарплата нового сотрудника отдела по работе с клиентами	100
Аттестация и обучение сотрудников	25
Косметический ремонт помещения под офис для работы с клиентами	20
Сувенирная подарочная продукция с логотипом фирмы	30
Итого:	175

5 группа - бывшие клиенты. Их потребности не удовлетворяются, и они: принимают решение расторгнуть договор и перейти к фирме конкуренту. Основными задачами фирмы являются восстановление спроса и совершенствование применяемой маркетинговой концепции.

Таким образом, представленный на рисунке 6 алгоритм состоит из пяти последовательных шагов по развитию взаимоотношений с потребителями по следующим стадиям: стадия ознакомления, стадия принятия решения о покупке, стадия покупки, стадия потребления и стадия прекращения потребления. Основная задача руководства компаний: как можно быстрее довести потребителей до 4 стадии, стадии потребления, и удерживать их на ней как можно дольше.