Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ

Давыдова Н С, Клочков Ю П,

1.3. Принципы организации бережливого производства промышленного предприятия

Необходимость разработки и реализации проектов в сфере «бережливого производства» связана с необходимостью обеспечения высокой конкурентоспособности современного предприятия, усиления глобальной конкуренции на традиционных рынках сбыта.

На большинстве российских предприятиях «бережливое производство» имеет ряд особенностей.

Во-первых, российские предприятия нацелены на быстрый результат от внедрения инструментов бережливого производства, которые бы не изменяли кардинально ситуацию на предприятии и не требовали бы изменений на уровне высшего руководства предприятий.

Во-вторых, предприятия готовы вкладывать значительные ресурсы в технологии и оборудование, которые, по мнению руководителей, позволяют совершить значительный рывок, тогда как постоянное и постепенное совершенствование является длительным процессом с неясным экономическим эффектом.

В-третьих, российские промышленные предприятия берутся за инструменты «бережливого производства» и недооценивают важность философии «бережливого производства», тогда как в основе успехов Toyota лежит именно философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию (философия долгосрочной перспективы, правильный процесс дает правильные результаты, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации) (рис. 4).

Если процесс «бережливого производства» начинается с использования простых инструментов с быстрым результатом и философии, проводниками которой являются руководители, то у персонала компании появляется убежденность в эффективности «бережливого производства», затем меняется мышление и культура, что позволяет приступать к внедрению более сложных инструментов, и цикл повторяется.

Следует выделить принципы внедрения бережливого производства на российских предприятия, при наличии которых можно констатировать, что на предприятии внедряется бережливое производство:

1. Внедрение инструментов бережливого производства будет результативным только тогда, когда работу возглавят топ-менеджеры, для чего необходимо изменить структуру управления предприятием. На рис. 5 представлена организационная структура управления
Производственной системой КАМАЗ.

Рис. 4. Цикл бережливого производства на предприятии

Рис. 5. Организационная структура управления Производственной системой КАМАЗ

Рис. 6. Изменение структуры управления КАМАЗ

Произошло кардинальное изменение структуры управления. Если ранее норма управляемости варьировалась от 1:3 до 1:35 и на 13 начальников приходилось 16 мастеров, то в настоящее время норма управляемости находится в пределах 1:8 – 1:12, на 6 начальни-
ков – 25 мастера.

2. В процесс совершенствования управления предприятием и внедрения бережливого производства необходимо вовлекать всех сотрудников организации.

3. Для внедрения бережливого производства необходимо воспитывать лидеров и готовить специалистов по внедрению принципов бережливого производства.

4. Начинать необходимо с пилотных проектов, чтобы показать сотрудникам организации результативности инструментов бережливого производства и использовать принцип «иди
и смотри».

5. Ключевым звеном «бережливого производства» является стандартизация, закрепления достигнутого, без которого не будет развития, и возврат на исходную позицию станет неизбежным.

Использование этих принципов позволит сделать процесс управления внедрением бережливого производства на промышленном предприятии более управляемым, активировать персонал, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.

Подход ОАО «КАМАЗ» к бережливому производству отличается от опыта российских предприятий и ближе к опыту японских предприятий.

На рис. 7 приведены этапы внедрения «бережливого производства» на ОАО «КАМАЗ».

При этом под Производственной системой ОАО «КАМАЗ» понимается совокупность бизнес-процессов ОАО «КАМАЗ», его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах бережливого производства, направленных на безопасное производство работ и удовлетворения потребителя.

Рис. 7. Этапы внедрения бережливого производства на ОАО «КАМАЗ»

Центральное место в этой схеме занимают принципы Производственной системы КАМАЗ, которые сформулированы в Декларации о Производственной системе (рис. 8).

Производственная система КАМАЗ развивается по спирали в четырех основных направлениях:

? изменение мировоззрения персонала компании путем постановки амбициозных целей, изменения стандартов, культуры поведения и мотивации;

? изменение внутренних бизнес-процессов, в которые входят процессы управления, основные процессы и вспомогательные;

? развитие производственных систем поставщиков;

? улучшение товаропроводящей сети и сервисных центрах.

Рис. 8. Декларация о Производственной системе КАМАЗ

Остановимся подробнее на принципах Производственной системы КАМАЗ:

1. Постоянно меняться к лучшему. Это означает системно совершенствовать бизнес процессы, приемы и методы работы, повышать уровень корпоративной культуры, повышать качество продукции, предвосхищать ожидания клиентов, внедрять передовые технологии, стремиться к уровню производства мирового класса. Постоянно меняться к лучшему – это постоянно повышать квалификацию персонала компании, заботиться о благосостоянии каждого сотрудника. Постоянно меняться к лучшему – это не только сохранить достигнутый уровень, но и многократно его превзойти.

2. Качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов. Выполнение работы в строгом соответствие с ожиданиями клиентов (как внешних, так и внутренних), достигнутыми договоренностями и взятыми на себя обязательствами, обеспечивать поставки туда, «куда нужно», тогда, «когда нужно», в том количестве, «в каком нужно», с сохранением неизменно высочайшего качества. Ответственность каждого работника перед конечным потребителем результатов его труда на протяжении всего жизненного цикла продукта от разработки и проектирования до сервисного обслуживания и утилизации.

3. Поддерживать эффективную организационную структуру. Основа высокоэффективной организационной структуры – процессный подход, концентрация функций около ключевых процессов. Минимизация уровней управления, высокая оперативность принятия решений, отсутствие бюрократии. Отсутствие дублирования функций службами и подразделениями, или отдельными специалистами. Отсутствие частично загруженных специалистов. Организационная структура должна полностью обеспечивать выполнение стратегических целей, оперативно меняться при изменении целей.

4. Эффективно использовать человеческие ресурсы.Полная загрузка всего персонала компании. Эффективная расстановка персонала с учетом квалификации, индивидуальных особенностей и возможностей каждого работника. Повышение квалификации персонала, опережающее обучение, освоение рабочими и специалистами смежных специальностей. Обеспечение возможности самореализации, карьерного и профессионального роста каждого работника. Поддержание оптимального соотношения численности РСиС и рабочих. Эффективное нормирование труда, внедрение прогрессивных методов управления.

5. Внедрять улучшения, передовые технологии и методы.Минимальное время между принятием решения о внедрении передовых технологий и методов и фактическим внедрением. Быстрый «Кайдзен» – немедленное устранение выявленных потерь, внедрение кайдзен-предложений без длительных решений, согласований и утверждений. Существенное упрощение процедур оформления,
рассмотрения и защиты проектов, расчета и подтверждения полученного эффекта. Оперативное взаимодействие служб и подразделений по решению проблем. Упрощение текущей отчетности.

6. Воспитывать лидеров в трудовых коллективах. Лидерство – ключ к успеху в любых начинаниях, поэтому необходима опора в работе на формальных и неформальных лидеров – людей, обладающих прогрессивным виденьем, пользующихся уважением в трудовых коллективах, лояльных политике компании, способных самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. Только лидер может организовать работу по постоянным непрерывным улучшениям, повести за собой трудовой коллектив, личным примером убедить и увлечь тех, кто стоит в стороне. Каждый руководитель обязан быть лидером, руководителем может быть только лидер.

7. Руководителям необходимо личным примером демонстрировать участие в улучшениях. Вовлечение персонала в работу по совершенствованию «Производственной системы «КАМАЗ» начинается с первого руководителя, который не только задает темп данной работе, но и своим участием показывает её исключительную важность. Руководитель лично ведет несколько проектов по улучшениям, лично участвует в решении проблем и внедрении тех или иных инструментов «PSK». Руководитель постоянно занимается самообучением в области «Бережливого производства», руководитель является лидером.

8. Выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия. Достижение единых целей возможно только в сотрудничестве, когда весь персонал компании работает как единая команда. Партнерские отношения и доверие возможны, только когда виден профессионализм руководства, процессы прозрачны, решения понятны – только тогда персонал будет лоялен компании и проводимой в ней политике. Партнерство, прежде всего, означает равноправие участников процесса, в основе которого лежит уважение к каждому работнику.

9. Обеспечивать постоянный обмен опытом в компании.Положительный и отрицательный опыт совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ» по внедрению тех или иных инструментов «Бережливого производства», появившийся в процессе создания эталонных участков или деятельности межфункциональных групп, необходимо обязательно транслировать на все организации и подразделения ОАО «КАМАЗ», для того чтобы успешный опыт был применен и была возможность избежать допущенных другими ошибок. Обеспечить открытый доступ любого работника к необходимой информации.

Таким образом, инструменты и методы бережливого производства в современных условиях могут стать перспективным механизмом повышения эффективности работы российских промышленных предприятий, так как бережливое производство направлено на постоянное совершенствование бизнес процессов, повышение уровня корпоративной культуры, повышение качества продукции, внедрение передовых технологий.