Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

2.3. Исследование факторов бережливого производства

В 2006 году КАМАЗ приступил к использованию базовых инструментов бережливого производства – устранению потерь, 5С, TPM, кайдзен. Работы в разных подразделениях проводились разрозненно из-за отсутствия общего видения. Создан центральный управляющий орган – Координационный совет, сформирован Комитет развития производственной системы. Организована проектная деятельность: сформированы межфункциональные проектные команды, каждый руководитель обязан открыть и реализовать один личный проект в год. После обучения топ-менеджерами открыты и реализованы 54 личных проекта. Приказом генерального директора предприятия в работу по внедрению бережливого производства вовлечено 21 подразделение. Проведено каскадное обучение по курсу «Лидерство»: обучены 56 топ-менеджеров компании и еще 1200 руководителей обучены через участие в проектах.

В 2007 году к внедрению системы «Бережливое производство» приступила новая команда менеджеров во главе с первым заместителем генерального директора – исполнительным директором. Предприятие активно изучает опыт лучших мировых производителей автомобильной отрасли (Toyota, Honda, Bosh и др.). Координационный совет приступил к выстраиванию системы, принято решение о принципиальном изменении подходов и о переходе от бессистемного внедрения бережливого производства к построению производственной системы, основанной на принципах и методах бережливого производства, о системном целеполагании путем декомпозиции стратегических целей корпорации до личных целей работника (до этого момента каждое предприятие КАМАЗа имело отдельные цели в области «Бережливого производства»).

Разработана «Декларация о Производственной системе «КАМАЗ» и единые цели «Производственной системы КАМАЗ» на 2008 год. Открыты и реализованы более 400 личных проектов руководителей. В работу вовлечены 54 подразделения – весь КАМАЗ.

2008 г. – год коренного перелома: КАМАЗ перешел от абстрактного бережливого производства к конкретной Производственной системе. Утверждены Декларация о Производственной системе «КАМАЗ», цели Производственной системы на 2008 год. Делегация топ-менеджеров КАМАЗа посетила Горьковский автозавод, бывший на тот момент лидером в стране; поездка привела к перевороту в сознании руководителей. Начато массовое каскадное обучение персонала, открыты и реализованы 1100 личных проектов руководителей, созданы 4 эталонных участка корпоративного уровня.

2009 г. – год качественных изменений, начало интеграции с Daimler AG – стратегическим партнером ОАО «КАМАЗ». Роль лидера от Координационного совета принял Комитет развития производственной системы. Качественно изменились Цели PSK – по структуре, содержанию, согласованности со стратегическими целями корпорации. Предприятие приступило к работе по стандартизации и визуализации основных процессов. Принято решение о формировании группы Консультантов по развитию PSK – собственных lean-тренеров (коучей) корпоративного уровня. Совместно с Daimler AG открыт проект по интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler AG). Принципы PSK, указанные в декларации, и принципы TOS совпали на 100 %. Открыты и реализованы 1500 личных проектов руководителей, созданы 106 эталонных участков.

2010 год – новая ступень развития, углубление интеграции с Daimler AG, дальнейшее распространение PSK. С консультантами по развитию PSK заключены контракты, начато обучение консультантов в Kaizen-Institute, одновременно с обучением консультанты приступили к практической работе. В PSK включены поставщики и сервисные центры. Стартовал при поддержке компании Lean Coaching ltd. совместный с Daimler AG проект «Маяк» – средство интеграции производственных систем PSK (КАМАЗ) и TOS (Daimler). Открыты и реализованы 3200 личных проектов руководителей. Создана пилотная зона PSK – Автомобильный завод (4 тысяч человек). Лидеры PSK – Консультанты и сотрудники КРПС – проходят обучение в Kaizen-Institute (впервые КАМАЗ обучается не самостоятельно). Теория отрабатывается на практике Прессово-рамного завода ОАО «КАМАЗ».

2011 год – переход от результативности действий к повышению эффективности процессов. Массированное распространение PSK на сервисные центры. Реализован проект «Маяк» – результаты превысили ожидания, проект окупился в ходе реализации в 5,5 раз. Опыт проекта «Маяк» переосмыслен, КАМАЗ распространяет его на основные и вспомогательные процессы: лидеры PSK предприятий и подразделений прошли обучение в проекте, в настоящее время они реализуют локальные проекты «Маяк». Разработаны и внедрены методики внедрения PSK, lean-оценки подразделения, lean-оценки руководителя. Углубленная систематизация работ по развитию PSK: начало формирования собственного видения, целей, KPI процессов, стратегических среднесрочных (3-5 лет) и краткосрочных (1 год) планов, подготовка к реструктуризации. Открыты 4300 личных проектов руководителей.

Таким образом, занимаясь развитием, предприятие вовлекает в процессы улучшений поставщиков, дилеров, производителей спецтехники и сервисные центры, так как они являются составными частями единой системы производящей продукт для конечного потребителя.

Опыт внедрения бережливого производства на предприятии позволяет выявить следующие факторы эффективного бережливого производства.

Во-первых, на предприятии должна быть отлаженная система управления процессами развития и дальнейшего совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ».

Во-вторых, необходимым и обязательным условием является личное участие генерального директора предприятия. К примеру, генеральный директор ОАО «КАМАЗ» С.А. Когогин ежегодно утверждает цели Производственной системы КАМАЗ, контролирует их достижение. Благодаря его поддержке и особому вниманию к развитию Производственной системы на принципах бережливого производства стала возможной реализация самых смелых идей в этой области, которые коренным образом изменяю всю систему менеджмента в ОАО «КАМАЗ».

В третьих, важное значение для внедрения бережливого производства на предприятии имеет создание специализированной структуры, которая непосредственно занимается внедрением бережливого производства. К примеру, в ОАО «КАМАЗ» общее руководство развитием Производственной системы КАМАЗ возложено на первого заместителя генерального директора – исполнительного директора Ю.П. Клочкова, и специально созданный под его началом «Комитет по развитию производственной системы». Все без исключения
топ-менеджеры отвечают за отдельные направления этой работы.

Следует отметить, что производственная система КАМАЗ развивается по спирали в четырех основных направлениях:

Первое направление – это изменение мировоззрения персонала компании, что осуществляется путем постановки амбициозных целей, изменения стандартов, культуры поведения и мотивации.

Второе направление развития – это изменение внутренних бизнес-процессов, в которые входят процессы управления, основные процессы и вспомогательные.

Третье направление – развитие производственных систем поставщиков предприятия.

Четвертое – улучшения в товаропроводящей сети и сервисных центрах.

_10.wmf

Рис. 10. Основные направления повышения операционной эффективности развития производственной системы КАМАЗ

Центральное место в этой схеме занимают принципы Производственной системы КАМАЗ, которые сформулированы в Декларации о Производственной системе. Этот документ – неизменная основа развития предприятия, закон, который исполняют все сотрудники ОАО «КАМАЗ» без исключения, он был подписан генеральным директором ОАО «КАМАЗ» в январе 2008 года. «Декларация» провозгласила постоянные, непрерывные улучшения с участием всего персонала основой новой философии компании. В «Декларации» отражены принципы «Производственной системы «КАМАЗ», и взаимные обязательства администрации и персонала компании. Объединяющей идей декларации принято единство целей компании и персонала. Реализация этой идеи является важнейшим элементом процессов развития и дальнейшего совершенствования «Производственной системы «КАМАЗ».

Цели в области развития «Производственной системы «КАМАЗ» ежегодно утверждаются и контролируются генеральным директором ОАО КАМАЗ. Они охватывают ключевые направления деятельности предприятия, являются обязательными для выполнения всеми организациями и подразделениями ОАО «КАМАЗ», каждым сотрудником компании. На основе корпоративных целей каждая организация и подразделение ОАО «КАМАЗ» принимает свои цели, предварительно согласовывая их с комитетом развития производственной системы. Цели декомпозируются по структурным подразделениям и доводятся до работников. Дальнейшее развития процесса целеполагания в ОАО «КАМАЗ» предусматривает внедрение системы ключевых показателей эффективности «KPI».

Наиболее эффективным инструментом изменения мировоззрения и культуры персонала является обучение. В рамках работы по развитию и совершенствованию «Производственной системы «КАМАЗ» на начальном этапе являлось обучение всего персонала компании принципам, инструментам и методам «Бережливого производства». Обучение началось с первых руководителей. В январе 2006 года в рамках проекта «Каскад-1» по курсу «лидерство как
система» было обучено 56 топ менеджеров компании. Для максимального охвата персонала дальнейшее обучение осуществлялось по каскадному методу, когда обученные руководители учили своих подчиненных, а те, в свою очередь, своих сотрудников. За период с 2006 по 2008 год было обучено 20 тыс. человек.

В 2008 году продолжилось обучение персонала компании, которое осуществлялось в таких основных направлениях, как обучение специалистов по развитию «ПСК», каскадное обучение рабочих, специалистов и служащих, обучение руководителей эталонных участков, обучение рабочих групп проектов и эталонных участков, обучение вновь принимаемых работников, обучение отдельным инструментам «бережливого производства» (картирование, канбан, 5С, ТРМ). Открыто и оснащено более 90 специализированных учебных классов. Обучение проводят около 500 обученных специалистов по «ПСК» и преподавателей корпоративного университета. Сформирована уникальная база знаний из методических, учебных материалов, проектов и наработок. По итогам обучения проводится аттестация, и каждый работник защищает личный проект. В период с 2006 по 2009 год обучено 46 983 человека (100 % персонала компании).

Для мотивации и вовлечения персонала компании в процесс постоянных, непрерывных улучшений, повышения инициативности и личной ответственности каждого работника в ОАО КАМАЗ с 2006 года организована системная работа по подаче, рассмотрению и внедрению предложений на улучшение. Очень важно, чтобы ни одна инициатива не осталась незамеченной. Работник должен видеть как его идеи, пусть даже самые маленькие, ценятся предприятием. Процесс подачи предложений на улучшение должен быть максимально простым. Работник заполняет поля в типовом бланке, подает его своему руководителю, предложение регистрируется в специальном журнале, и рассматривается в течение трех дней, решение сообщается работнику вне зависимости от того, принято оно к реализации или отклонено. Каждый сотрудник получает от компании по 100 рублей за каждое поданное предложение и по 100 рублей – за каждое внедренное предложение. Эти средства направлены в большей степени не на материальное стимулирование, а на пробуждение интереса к непрерывному улучшению. Вместе с тем, есть и передовики, которые посредством подачи предложений получают значительную прибавку к заработной плате. Каждое полугодие часть средств, полученных из суммарного экономического эффекта от развития Производственной системы КАМАЗ, приказом генерального директора направляется на поощрение самых активных сотрудников в области бережливого производства.

Комплексное применение инструментов бережливого производства позволили добиться впечатляющих результатов и получить огромный экономический эффект. На Автомобильном заводе в процессе создания эталонного участка в цехе сборки кабин работниками подано 691 предложение, реализовано – 489 предложений на улучшения. Картировано 90 % процессов, выявлены 17 узких мест, которые улучшены. Все это позволило снизить такт с 300 до 250 секунд. С конвейера высвобождено 1400 шт. крупногабаритной тары. Сокращены запасы деталей и узлов на 73 млн. рублей. Сокращено 600 кв. метров площадей.

В процессе создания эталонного участка на главном сборочном конвейере подано 450 предложений и реализовано – 321 предложений на улучшения. Стандартизированы и визуализированы 50 % рабочих мест конвейера. В результате такт сокращен с 900 секунд до 690. Снижен запас деталей и комплектующих изделий на конвейере на 20 млн. руб., с площади конвейера высвобождено 750 шт. крупногабаритной тары (высвобождено 8 тыс. кв. м.). Обеспечение конвейера метизами производится по системе «КАНБАН».

В ОАО «КАМАЗ-Дизель» в процессе создания эталонного участка работниками подано – 151 предложение на улучшения, внедре-
но – 150. Проведено картирование 100 % операций конвейера сборки двигателей. Разработаны мероприятия по решению проблем на 43 узких местах, из них внедрено 90 %. Такт сокращен с 115  до 86 секунд. Высвобождено 80 % крупногабаритной тары, снижен запас деталей и комплектующих изделий на конвейере в 2 раза.

В ОАО «КамПРЗ» в процессе создания эталонного участка работниками подано 361 предложений на улучшения, внедрено – 324. Проведено картирование 100 % операций конвейера сборки рам. Улучшены 17 рабочих позиций конвейера. Сокращен такт с 508 до 300 секунд. Высвобождено 70 % крупногабаритной тары, снижен запас деталей и комплектующих изделий в 2 раза.

Всего за время внедрения инструментов бережливого производства в ОАО «КАМАЗ» высвобождено, и удалено за ненадобностью более 11 000 штук крупногабаритной тары.

Таким образом, управление внедрением системы «Бережливое производство» на предприятии представляет собой процесс управления предприятием, направленный на активизацию персонала, снижение потерь, эффективное управление ресурсами, концентрацию на нуждах заказчика, что в совокупности позволяет предприятию выйти на мировой уровень конкурентоспособности.

Важным условием внедрения бережливого производства является внимание потребителю и определение ценности для потребителя. Основой бережливого производства является процесс устранения потерь, что позволяет посредством использования различных методик бережливого производства, обеспечить высокий уровень производительности труда и выйти на мировой уровень конкурентоспособности.


Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074