Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МАШИНОСТРОЕНИЯ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ВНЕДРЕНИЯ

Давыдова Н С, Клочков Ю П,

3.2. Стратегия развития бережливого производства

Одним из приоритетных направлений развития на ближайшее будущее для ОАО «КАМАЗ», как и для других предприятий, активно внедряющих инструменты и методы бережливого производства, является поддержка поставщиков на пути внедрении системы «Бережливого производства», так как на практике их производственные системы неразрывно связаны общими процессами логистики, управления качеством, планирования, и разработки нового продукта.

Нецелесообразно повышать собственную эффективность только за счет снижения закупочных цен. История автомобилестроения полна примеров, когда слепое затягивание гаек собственным поставщикам приводит к деградации компонентной базы самого автопроизводителя, а порой к банкротству поставщика и полной его потере. В этом случае целесообразно применить треугольник конкурентоспособности: цена/качество/сроки поставки. Для внутренней среды организации можно использовать подобный треугольник: качество во внутренних процессах/время цикла изготовления продукции/затраты, но особенность данного треугольника заключается в том, что когда предприятие фокусируется исключительно на затратах, начинают страдать внутренние процессы, что приводит к снижению качества в наиболее узких местах и увеличению времени цикла изготовления отдельных деталей. Для компенсации этих проблем придется увеличивать внутренние запасы, так как заказчик требует качественный продукт в установленные сроки. В результате затраты только возрастают. Необходимо сконцентрировать свои усилия на реализации системы встроенного качества, когда каждое последующее звено производственной цепочки является заказчиком для предыдущего, не принимая и не выпуская брак, и на сокращении цикла изготовления продукта. Это позволит сократить запасы, оптимизировать персонал, и затраты сами будут
снижаться.

Этот треугольник является ключом к ситуации, когда становится возможным снижение закупочных цен для ОАО «КАМАЗ» с одновременным повышением рентабельности бизнеса поставщика. Совместные усилия должны быть направлены на две вершины этого волшебного треугольника – качество и время. Результатом этих усилий должна стать взаимная выгода, в виде снижении производственных издержек поставщика и снижения закупочных цен для ОАО «КАМАЗ».

Инструментом, с помощью которого можно решить эту задачу является интеграция производственных систем ОАО «КАМАЗ» и его поставщиков. Это многогранное понятие, которое включает в себя: объединяющие цели двух производственных систем, единую понятийную базу, общую философию и принципы развития, открытость и непрерывный обмен информацией, единые принципы обучения (рис. 18).

Рис. 18. Область интеграции производственных систем ОАО «КАМАЗ» и его поставщиков

Что касается объединяющих целей двух производственных систем, то согласно утвержденной стратегии предприятия ОАО «КАМАЗ»
должен до 2013 года увеличить производительность труда в 2,6 раза. Сделать это возможно за счет развития производственной системы КАМАЗ на принципах бережливого производства, что означает сокращение такта конвейера минимум в два раза, организацию поставок в режиме «Точно во время» и «Точно в последовательности».

Для формирования единой понятийной базы необходимы единые для партнеров ключевые показатели эффективности. В первую очередь, это индикаторы, рассчитанные по единым заранее согласованным правилам, которые позволяют одинаково понимать, на каком отрезке пути мы находимся в достижении общих целей. Во вторую очередь, это индикаторы проблем в отношениях, которые с точки зрения бережливого производства являются ценным источником для развития, а значит выгодой для обеих сторон. Поэтому система KPI в самой ближайшей перспективе должна быть реализована в отношениях с поставщиками.

Кроме того, производственные системы на принципах и методах Бережливого производства – это системы динамические, непрерывно улучшающиеся. С точки зрения интеграции открытость и обмен опытом необходимы как для согласованного развития, так и для обеспечения синергетического эффекта.

Для примера реальных процессов интеграции производственных систем ОАО «КАМАЗ» и его поставщиков можно привести пример Камского индустриального парка «Мастер», в котором поставщики локализуют собственные производства, размещают консигнационные склады и имеют доступ к складскому терминалу логистического центра «Мастер» с самым современным оборудованием. Благодаря этому в ОАО «КАМАЗ» стало возможным открытие проекта по организации прямых поставок комплектующих изделий от поставщиков на сборочный конвейер Автомобильного завода ОАО «КАМАЗ», минуя промежуточные склады, с нормой отгрузки двухчасового запаса.

Выстраивая производственные потоки вокруг конвейера по принципу «жемчужной нити», поставщики организуют сборочные производства комплектующих в непосредственной близости от позиции сборочного конвейера, на которую должна осуществляться поставка. Такие проекты реализованы с поставщиками сиде-
ний – фирмой «РИАТ», панелей приборов – фирмой «ИКАР ЛТД» и боковых ограждений – ООО «Камский завод тормозной аппаратуры агрегатов». Арендуя производственные площади рядом с конвейером, поставщики осуществляются отгрузку «точно вовремя» и «точно в последовательности», причем обмен информацией о порядке и времени закладки автомобилей на конвейер идет в режиме реального времени.

Приоритетными направлениями производственной стратегии ОАО «КАМАЗ» являются:

– развитие производственной системы предприятия на принципах и методах «бережливого производства»;

– закрепление и умножение успешных результатов по снижению затрат и повышению производительности труда за счет вовлечения персонала компании в процесс развития Производственной системы КАМАЗ;

– изменение системы менеджмента качества, используя принципы непрерывного улучшения KVP и встроенного качества от создания продукта и до его утилизации;

– улучшение системы управления производственными процессами за счет реализации принципа «Вытягивающего производства» и системы «Позаказного непрерывного планирования», с автоматизацией процессов управления на платформе информационной системы SAP;

– развитие логистики предприятия за счет создания интегрированной системы уровня 4PL (Fours Party Logistics) по международным стандартам;

– изменение системы закупок;

– повышение безопасности труда с целью сохранение жизни и здоровья персонала в процессе трудовой деятельности;

– обеспечение экологической безопасности производства и снижение негативного воздействия на окружающую среду.

Развитие ОАО «КАМАЗ» в данных направлениях позволит достичь, поставленные стратегические цели по повышению качества и надежности продукции, повысить эффективность производства.

Рис. 19. Направления Производственной стратегии ОАО «КАМАЗ» до 2013 года

Таким образом, производственная система КАМАЗ является фундаментом всех позитивных изменений внутри компании.

Стратегической целью производственной системы КАМАЗ на период с 2010 по 2013 год является увеличение производительности труда в 2,6 раза относительно 2009 года, изменение психологии персонала с целью поддержания высокого уровня вовлеченности в процесс развития и непрерывного улучшения производственной системы.

Развитие и дальнейшее совершенствование Производственной системы КАМАЗ является главной задачей всех организаций и подразделений, каждого работника ОАО «КАМАЗ» без иск-
лючения.

Рис. 20. Стратегические цели Производственной системы КАМАЗ до 2013 года

Основными направлениями совершенствования производственной системы являются повышение уровня ритмичности производства, сокращение непроизводительных потерь рабочего времени, вовлеченность персонала в совершенствование Производственной системы «КАМАЗ.

Рис. 21. Запланированный совокупный экономический эффект от внедрения системы «бережливое производство» в ОАО «КАМАЗ» до 2013 года

Развитие поставщиков на принципах Производственной системы «КАМАЗ в плане снижения затрат, оптимизации процессов, повышения качества продукции является важнейшей стратегической задачей ОАО «КАМАЗ». В рамках стратегического партнерства планируется объемная работа по интеграции производственных стандартов двух компаний КАМАЗ и Daimler.