Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
6.2. Формирование команды: основные этапы и методы управление ей
Команды иногда возникают спонтанно, без особых усилий со стороны руководства организации. Однако, как правило, эта самопроизвольность кажущаяся, поскольку для формирования эффективной команды обычно требуется опора на корпоративную культуру, которая, в свою очередь, формируется сверху, т.е. ее основы закладываются создателями или высшими руководителями организации.
Формирование состава команды. Состав команды подбирается с учетом трех признаков:
- функциональной необходимости единственного специалиста на одном рабочем месте;
- психологической необходимости наличия у человека личностных качеств, без которых достижение командной целей невозможно;
- психологической совместимости и равенства будущих членов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента и внутренней силы; силы мотиваторов и ценностей.
При этом командные цели должны: существовать; быть конкретными; быть измеримыми; создавать условия для совместной работы; объединять людей, а не вызывать конкуренцию между ними; координировать действия членов команды; служить мерилом и точкой отсчета; помогать формированию доверия и гармонии; быть обозримыми и достаточно значимыми для того, чтобы мотивировать членов команды; быть связующим элементом между членами команды; подчинять себе все другие цели членов команды; содержать возможность получения удовлетворения в любой форме; быть ограниченными во времени и пространстве; быть измеримыми не только количественно, но и качественно; отличаться от ординарных целей организации.
Функциональная необходимость в специалистах диктуется стратегической задачей и методами достижения целей. Психологические качества определяются с помощью психографического профиля деятельности и командной формы работы. Психологическое равенство обусловливается соответствием типов темперамента. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии (прорыв, выход из кризиса и др.). Сангвинику – скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности, связанные с разнообразными работами (продажи например). Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, без спешки, на высоком морально-этическом уровне (масштабные стратегии развития), нескоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолик – только тактические пригоден, способен выполнять рутинные поручения.
Для создания эффективной команды необходимо объединить людей с равными ролевыми характеристиками, чтобы распределить функциональные и психологические роли, поддерживать интерес членов команды друг к другу, использовать весь диапазон типов мышления и подходов к решению задач и сохранить команду на весь срок достижения цели.
Члены команды при выполнении работы помимо функциональных ролей, зависящих от компетенции в некоторой области, играют еще и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы. Одним из первых, кто обратил внимание на это различие ролей, был английский исследователь Белбин, выделивший девять социальных ролей членов команды:
мыслитель обладает воображением, характеризуется повышенной креативностью; исполнитель претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в действия команды;
доводчик следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно;
оценщик осуществляет беспристрастный, критический анализ ситуации;
исследователь ресурсов владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций;
формирователь ориентируется на решение поставленной задачи, побуждает коллег работать интенсивнее;
коллективист гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия;
координатор четко формулирует цели, является социальным лидером; специалист обладает редко встречающимися навыками и умениями.
Один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Чем шире спектр ролей, которые он способен сыграть в команде, тем лучшим командным «игроком» он является.
Как правило, в успешной команде:
- каждый из ее членов знает свои и чужие предпочитаемые роли и распределяет работы и ответственность и соответствие с этими ролями;
- избегают давать поручения члену команды в не свойственной ему роли, за исключением обучении действием;
- представлен наибольший диапазон ролей и гибкость в их использовании всеми членами команды;
- преодолено деление ролей на важные и второстепенные, носителю каждой роли отводится равное место в дискуссии по достижению согласия.
Особое значение приобретает роль координатора в лице формального руководителя команды, основная задача которого – запустить механизм самоорганизации, способствовать развитию команды, снимать противоречия, управлять эмоциями и добиваться добровольного согласованного достижения целей.
Члены команды должны быть уметь нести ответственность за свою сферу и всю работу и цель, за каждого члена коллектива; быть профессионалами своего дела; творческими людьми и обладать внутренними параметрами качества; стремиться к сотрудничеству, доверять коллегам; быть надежными; способными воспринимать критику; готовными к компромиссу; обладать организаторскими способностями, достаточной энергией и уровнем агрессии. Командные работники должны иметь хорошее чувство юмора и обладать достаточной самоиронией.
Теперь об управлении командой. Руководителем команды становятся тремя способами:
1) его назначают сверху. Он подотчетен только тем, кто его поставил, самостоятельно выбирает средства и методы достижения целей, нуждается в команде исполнителей, не является членом команды;
2) его избирает команда. Он авторитетен, но зависим от избравших его людей. Он ограничен в принятии непопулярных решений, выборе целей и средств их достижения. Является членом команды, но подчинен ей;
3) неформальный лидер использует свои способы для того, чтобы стать главой команды. Он свободен в выборе решений, но может направить команду по пути конфронтации с материнской организацией. Является членом команды.
В любом случае руководитель является создателем команды может строить определенные отношения с ней в диапазоне от авторитарных до невмешательства.
Авторитарный стиль наиболее востребован в период ее становления, когда не сформированы навыки совместной работы, видение целей и путей их достижения. Руководитель как лидер передает ей свое видение, опыт, эффективно распределяет ресурсы. В этой ситуации руководитель должен завоевать авторитет среди подчиненных не только как лицо, наделенное властью, но и как специалист, умелый организатор, хороший наставник. У авторитарно стиля есть свои отрицательные стороны: он снижает творческую инициативу подчиненных, ухудшает социально-психологический климат в коллективе, ведет к текучести кадров.
Демократический стиль более всего подходит для формирования командных взаимоотношений на основе доброжелательности и открытости со стороны руководителя и подчиненных. Это обучающий стиль. Он в максимальной степени способствует приобретению навыка к коллективным действиям; сочетает нацеленность на задачу и на людей, методы убеждения и принуждения; содействует проявлению инициативы, заинтересованности в личности, ее росте и развитии, пониманию существа задач благодаря процессу совместного принятия решений. Как негативные стороны применения данного стиля руководства можно отметить дополнительные затраты времени на обсуждение проблем, что в условиях его дефицита может резко снизить эффективность.
Стиль делегирования, наиболее широко обсуждаемый среди управленцев, наиболее сложен в применении, поскольку рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации, уровне зрелости сотрудников и передают им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Данный стиль следует использовать только в высокоэффективных командах, которые уже прошли все стадии становления и развития и имеют специалистов высокого класса, нацеленных и мотивированных на работу. В этой ситуации деятельный руководитель, указывающий, что, кому и когда делать, может вызывать раздражение. Такая команда нуждается в руководителе, который всегда находится «под рукой», если необходимо посоветоваться. Делегируя полномочия, он повышает статус сотрудника, что важно тем людям, которые, имея опыт, знания и высокую квалификацию, хотят работать самостоятельно и видят в этом очередной этап саморазвития.
Итак, анализ трех стилей управления показывает, что руководитель не может и не должен во всех случаях использовать единственный стиль.
Вообще, в любой команде необходимо:
- открытость и честность в общении руководителя и подчиненного;
- способность конструктивно критиковать и выслушивать критику;
- способность войти в положение коллег;
- эмпатия;
- желание измениться в соответствии с выработанными командой правилами.
Противопоказано:
- сокрытие информации с целью демонстрации своей власти и знаний;
- приказной стиль по отношению к другим;
- навязывание одобрительного мнения по отношению к себе и о своем особом вкладе в работу команды;
- безразличие к проблемам коллег (41).
41 Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование: Учеб. по-собие. – М.: Дело, 2003. – С.746-750.