Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

Социология управления: учебное пособие

Полушкина Т М, Коваленко Е Г, Якимова О Ю,

6.3. Управленческие команды

Управленческие команды могут быть реальными и номинальными.

Номинальные – тип взаимодействия между руководителем и его ближайшими сотрудниками, для которого характерны больше индивидуальные контакты с подчиненными. Он редко собирает их вместе, а если и собирает, то для отчетов в стиле планерки, т.е. перечисленных ранее признаков управленческой команды там нет, может быть за исключением «в» и «д».

Бывает три разновидности номинальных управленческих команд.

Военные: подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов. Он их собирает, скорее, для экономии времени на выдаче заданий. Они могут быть и хорошими исполнителями, но не более того, инициативы от них не требуют, она и не поощряется.

Конгломеративные: у всех свой отдельный участок работы, они мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией. Руководитель иногда собирает их в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения.

Принудительные: никто из приглашаемых не мотивирован на совместную работу, каждый замкнут на делах своего подразделения, отчужден от целей фирмы, в работе участвует против своего желания и ограничивается только ответами на вопросы своего начальника (42).

Почему руководители избегают командообразования в тех случаях, когда по объективным и субъективным причинам оно желательно? Главная причина в страхе руководителя перед феноменом совладения информацией, который неизбежно возникает в командной работе. Участники развитой управленческой команды действительно обмениваются между собой сведениями, мнениями; каждый из них получает много информации о состоянии дел в организации в целом, а иногда они становятся информированными на уровне, близком к уровню своего начальника. Совладение информацией некоторыми руководителями воспринимается не только как угроза ее нежелательного распространения, так сказать, утечки. Их подчас еще больше беспокоит некоторое размывание уникальности собственного статуса в организации. А такая уникальность статуса действительно обеспечивается, среди прочего, и сосредоточением исключительно в своих руках той информации, которая касается фирмы в целом. Такой руководитель стремится стать единственным, кто владеет знанием о фирме в целом.

Другая причина избегания руководителями работы в командном режиме – опасение внутренней конкуренции себе со стороны кого-то из участников команды. Чаще всего такие опасения возникают у наемных генеральных директоров, не владеющих значительной собственностью в организации. Оказавшись близко к центру власти, сильные заместители иногда выглядят убедительнее своего непосредственного начальника.

Третья причина, почему руководители псевдорационально избегают формирования управленческой команды, – большая трата времени на коллективное обсуждение при неумении эффективно организовать такое обсуждение. Бурные споры, частое отвлечение на посторонние темы, перетягивание каната каждым на свой интерес, многословие и косноязычие некоторых подчиненных вызывают у глав компании устойчивую антипатию к коллективным формам работы.

Но бывает, что формирование развитой управленческой команды действительно нецелесообразно, когда:

  • качества лидера (объем внимания и памяти, энергия, способность к воображению, деловая компетентность, умение согласовывать действия подчиненных, способность к саморефлексии и т.п.) в своей совокупности достаточны для успешного функционирования и развития организации без образования управленческой команды;
  • по соображениям конфиденциальности глава фирмы не имеет возможности делиться информацией с подчиненными, привлекать их к общим решениям;
  • несовместимость личной культуры руководителя с командной работой (конфликтность, авторитарность, надменность и т.п.), что требует большей дистанции руководителя от подчиненных;
  • природная интравертность руководителя, которая проявляется в его избегании широкого диапазона общения, быстрой утомляемости от коллективной работы.

Следует отметить, что отсутствие команды не фатально и может быть компенсировано следующими факторами:

– глубокой и грамотной технологизацией работы, благодаря которой все сотрудники хорошо знают свои функции, достаточно мотивированы, а руководитель обеспечивает их достаточными ресурсами и полномочиями;

– качественно выстроенными бизнес-процессами, т.е. согласованием действий, логистикой и оценкой результатов;

– высокой заинтересованностью большинства работников в достижении конечных целей.

Теперь о мотивации руководителя на работу по командообразованию. Построение управленческих команд есть мощный организационный ресурс. Это феномен коллективного интеллекта, который в прямом общении может произвести продукт более высокого качества, чем отдельные продукты даже самых сильных экспертов. А теперь представим себе, что это не просто прямое общение, а методически грамотно построенное с соответствующим подбором участников, с эффективными правилами и процедурами взаимодействия между ними, предусматривающими обмен информацией, взаимоусиление и т.д. Фактически тут речь идет о применении методов групповой работы к управленческой команде. Тогда мы получим прирост некоторого качества выработанного таким образом решения, и это новое качество получило название синергии.

Иными словами, через эффект синергии командная работа способна производить такие решения, которые не могут появиться никак иначе. В этом и состоит объективная потребность управления в командных методах работы.

Кроме того, еще одна немаловажная деталь, управленческие команды позволяют максимально снизить эффект манипулирования руководителем (незаметное для руководителя воздействие на него со стороны подчиненного в интересах последнего), поскольку многие не решаются, стыдятся использовать различные способы манипулирования присутствии других. Также потому, что попытки использовать эти способы тут же гасятся противодействием других членов команды, чьи интересы не совпадают с подобными воздействиями. И потому, что руководитель сам видит, как работа в командном режиме производит более разнообразную информацию, уменьшает вероятность появления незаменимых, дает разные варианты решений, вводит большую согласованность между подчиненными, снижает возможности лести, клики или же становится труднее проводить решение, выгодное только кому-то одному.

В целом, управленческая команда позволяет:

  • повысить качество управленческих решений, снизить риск ошибок;
  • повысить степень реализуемости управленческих решений;
  • усилить согласованность целей и действий;
  • находить такие решения, которые невозможно выработать без развитой управленческой команды;
  • снизить возможности манипулирования руководителем со стороны его подчиненных;
  • повысить ответственность членов управленческой команды за дела в организации в целом;
  • создать, усилить корпоративный дух, идейно объединить членов команды;
  • подкрепить возможности каждого участника команды способностями других;
  • своевременное выявление проблем, которые иначе долго недооцениваются, не замечаются, пока не обострятся до предела.

Требования к составу управленческой команды: ее представительность (чтобы членство в команде охватывало все основные направления деятельности организации); разная позиционность (чтобы были представлены некоторые группы интересов); интеллектуальное лидерство (чтобы по своему креативному потенциалу команда была действительно авангардом организации).

А как же с численностью управленческой команды? Обычно рекомендуют ориентироваться на цифру 3 ± 2 или около того. Эта рекомендация не очень-то практична. Есть руководители, объем внимания и памяти которых позволяет им успешно сотрудничать напрямую с 15–16 и с большим число непосредственно подчиненных, а некоторым трудно даже с 4. То есть численный состав управленческой команды сильно зависит от личных качеств и предпочтений первого руководителя.

Наиболее эффективные команды состоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень желательно включать в команду работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высокой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемость.

Вопросы для обсуждения

1. Как соотносятся понятия «социальная организация», «малая социальная группа», «команда» и «коллектив»?

2. Назовите различия командного и коллективного труда.

3. Каковы основные признаки команды?

4. Как формируются команды?

5. Члены команды при выполнении работы помимо функциональных ролей, зависящих от компетенции в некоторой области, играют еще и социальные роли. Какие?

6. Все члены социальной организации могут работать в команде? Почему?

7. Перечислите критерии успешной работы в команде?

8. В каких случаях целесообразно, а в каких нецелесообразно создание управленческой команды?


42 Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2003. – С. 586-587.

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074