Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
7.1. Основные элементы организационной культуры
Концепция культуры имеет длительную и запутанную историю. Непрофессионалы обозначают этим словом известную утонченность («культурный человек»). Антропологи определяют культуру как «комплексное целое, включающее знания, верования, искусство, право, мораль, обычаи и любые способности и привычки, приобретенные человеком в качестве члена общества» (43). В последние десять лет этим понятием стали пользоваться также некоторые исследователи организации и менеджеры, обозначающие им общий климат организации и характерные методы работы с людьми, а также провозглашаемые ею ценности и кредо.
Вообще культура – это система отношений и действий, которая выдерживает испытания временем и формирует у членов данного культурного сообщества довольно уникальную общую для них психологию. Особенно важна здесь именно уникальная общая психология. Именно она придает смысл различным отношениям и действиям. По уникальной психологии мы узнаем людей, принадлежащих к одной культуре. Речь идет о глубинной мощности мышления и чувств, восприятия и оценок.
Культура выступает как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе» (44).
Предметом нашего рассмотрения является своеобразное «среднее звено» культуры – ее срез на уровне отдельной организации – организационная культура (ее часто называют еще корпоративной культурой или социокультурой организации).
Что же такое и чем определяется организационная культура? Прежде всего деловой культурой страны, которая в свою очередь определяется общей культурой народа.
В общей культуре страны выделяются повседневная, художественная, научная, деловая и другие ее виды. Деловая культура существует на уровне страны, народа. Она определяет поведение людей в труде, в партнерстве, в переговорах и т.д. Такие ценности, как качество, время, обязательность и др., по-разному проявляются у народов.
Конечно, и в рамках одной и той же страны есть т.н. субкультуры, отличающие разные этнические, товарищеские, любительские, возрастные, половые, профессиональные группы, семьи. Такие субкультуры формируются и в организациях.
Есть и личная, индивидуальная культура. Лидеры и другие работники бизнес-организаций создают из своих индивидуальностей каждый раз неповторимое сочетание.
Наконец, есть культуры в каждой социальной организации – организационные культуры.
Иначе говоря, организационная культура есть продукт взаимодействия деловой культуры макросреды (континента, страны, региона, вида бизнеса, отрасли, профессии) и своеобразия индивидуальных культур участников организации (45).
Организационной культуры не может не быть. Она спонтанно складывается в любой организации спустя некоторое время после ее возникновения, поскольку люди неизбежно привносят в нее свой индивидуальный опыт, полученный в других субкультурах; получается сложная коалиция индивидуальных культур, формирующая, так сказать, личность организации, ее уникальность.
Почему это важно в управленческом смысле? Потому что культура, как заметил Г. Хофштед, есть «коллективное программирование поведения людей», особенностей их деятельности в организации. Так что управление издавна учится воздействовать на этот механизм программирования в сторону большей интеграции работников вокруг общеорганизационных целей.
Иначе говоря, естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная для бизнеса организационная культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т.д., т.е. посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня корпоративной культуры, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом.
Получается, что корпоративная культура есть естественно-искусственное образование, характеризующее наиболее развитую личность организации. Но самый высший уровень ее развития – разработка идеологии фирмы, дающей ей духовный и эмоциональный подъем, высокую идентификацию персонала с организацией и соответствующую этому трудовую отдачу.
Так развитие организационной культуры становится важным (а иногда и важнейшим) управленческим ресурсом. Все больше руководителей открывают для себя возможности повышения управляемости своих предприятий, учреждений на пути формирования в них корпоративной культуры.
Своеобразными пионерами в области организационной культуры явились ученые во главе с Э. Мэйо. Сегодня известно большое количество подходов к определению организационной культуры.
«Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членная группы в качестве правильной ситемы восприятия и рассмотрения названных проблем» (Э. Шайн) (46).
Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчеркивает, что «культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей, образцов поведения, разделяемых всеми его членами». Основная функция организационной культуры, по его мнению, состоит в том, чтобы создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».
Голландские ученые Андрель Каммель и Йохим Хентуе под культурой понимают «коллективное программирование», которое отличает одну группу от другой. Усвоенная и принятая коллективом программа является своего рода «программным обеспечением» управления поведением и целевыми установками индивида. Содержащиеся в ней ценности абстрактны, они образуют стабильную во времени структуру ценностей, которые сознательно или неосознанно реализуются в течении жизни. На базе ментальной ориентации складывается повседневное поведение индивида.
Виханский и Наумов: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» (47).
Основополагающими элементами организационной культуры, по их мнению, являются:
- Предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Они часто связаны с видением окружающей среды и регулирующих ее переменных.
- Ценности – показывают человеку, какое поведение следует считать допустимым, а какое нет.
- Символика, посредством, которой членам организации передаются ценностные ориентации.
Таким образом, применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной части коллектива, а именно: доминирующие в нём моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манера одеваться и т.д.
С проявлением организационной культуры работники и управляющие сталкиваются постоянно, в частности при реализации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов.
Существует и несколько иной подход к выделению элементов организационной культуры (практический).
Изучение опыта японских и американских организаций позволяет выделить следующие основные признаки развитой организационной культуры, которые формируют их «деловое кредо», т.е. некоторую совокупность стоящих перед ними основных целей:
- миссия организации (общая философия и политика),
- базовые цели организации;
- кодекс поведения.
Эти три обязательных элемента организационной культуры в различных организациях могут быть представлены по разному (48).
Организационная культура – это основа жизненного потенциала организации. Это то, ради чего люди становятся членами организации: то, как строятся между ними отношения; какие устойчивые принципы и нормы жизни и деятельности они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо.
Все это не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования и выживания. Организационная культура не проявляется на поверхности, ее трудно «потрогать». Это своеобразная «душа» организации.
Выделяют субъективную организационную культуру, которая исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной части»: герои организации, мифы из истории организации и ее лидерах, организационное табу, обряды и ритуалы, восприятие языков обращения и лозунгов.
Существует также объективная организационная культура. Ее обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.
Хотя оба аспекта очень важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения как общего, так и различий между людьми и организациями.
Каково же содержание организационной культуры?
- так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:
- осознание своего места в организации;
- коммуникационная система и язык общения;
- внешний вид, одежда и представление себя на работе;
- что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
- осознание времени, отношение к нему и его использование;
- взаимоотношения между людьми;
- ценности и нормы;
- вера во что-то и отношение и расположение к чему-то;
- процесс развития работника и научения;
- трудовая этика и мотивирование.
Вышеизложенные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры.
Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней, подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
К тому же выделяют понятие «организационной контркультуры» и могут быть выделены ее следующие виды: прямая оппозиция ценностям, доминирующей орг. культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой. Контркультуры в организациях появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.
Значение культуры в организациях из года в год растет. Если в недалеком прошлом все нововведения начинались преимущественно с технических и оргструктурных перестановок, то теперь в число первоочередных проблем включают вопросы перестройки социокультуры. Это связано с тем, что культура, являясь «душой» организации, оказывает на последнюю значительное влияние посредством воздействия на поведение сотрудников. Поэтому она сейчас – предмет пристального внимания руководства и научной общественности.
Главная цель организационной культуры – обеспечение внешней адаптации и внутренней интеграции организации за счёт совершенствования управления персоналом. Поэтому современные руководители и управляющие рассматривают социокультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить продуктивное общение между ними.
Оргкультура усиливает организационную сплочённость и порождает согласованность в поведении сотрудников. А по силе воздействия на поведение людей, организационная культура, как очень мощное средство управления, становится сегодня на один уровень с такими, традиционно считающимися глобальными факторами управления, как структура организации и мотивация. Руководители могут изменять культуру своих групп в целях увеличения производительности работников, заменяя устаревшие нормы, методы и процедуры более уместными стандартами, действиями и технологиями.
Организационная культура, однако, может не только помогать организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового, но и работать против организации, создавая барьеры, препятствующие выработке и реализации корпоративной стратегии. Эти барьеры включают сопротивление новому и неэффективные коммуникации. Поэтому при всём позитивном, что привносит корпоративная культура, нельзя недооценивать и возможные негативные её проявления, которые будут оказывать значительное воздействие на достижение целей.
Вообще, при оценке степени влияния социокультуры на деятельность организации специалистами учитываются три фактора: направленность, широта и сила. Первый фактор указывает на то, как социокультура влияет на достижение цели организации – помогает или тормозит; второй фактор свидетельствует о широте распространения идеи оргкультуры среди персонала; третий фактор характеризует степень принятия персоналом идей и ценностей социокультуры. Поэтому только та социокультура оказывает положительное влияние на организацию, которая поддерживает её цели, имеет широкий охват работников и находит в их сердцах горячий отклик.
43 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИНФРА-М. – XXVI. – С. 55.
44 Социология: Словарь-справочник. Т. 1: Социальная структура и социальные процессы. – М., 1990. – С. 48-49.
45 Пригожин А.И. Методы развития организации. – М.: МЦФЭР, 2003. – С. 693-698.46 Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерстов / Пер. с англ. В. А. Спива- ка. – СПб.: Питер, 2002 – С. 31-32.
47 Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. – М.: Финансы и стати стика, 2001. – С. 69.
48 Удальцова М.В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. С. 33-34.