Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
7.3. Основы управления организационной культурой
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода клеем, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, что даже самый лучший в мире клей не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом, поскольку предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, наконец, правильного планирования этой работы.
Организационная культура предполагает не только формирование делового кредо организации, но и доведение его до каждого работника, включение его в систему личной мотивации. С этой целью необходимо постоянно объяснять работникам основные положения делового кредо. Оно даже может быть издано в виде отдельной брошюры, в которой одновременно будет представлена и история организации, её структура и политика каждого подразделения. Опыт ведущих японских фирм показывает, что на то, чтобы «заразить» работников деловым кредо обычно затрачивается около 8 месяцев. И это при условии, что ежедневно утром в каждом подразделении проводится общее собрание, исполняется гимн компании и хором зачитываются основные положения поведенческого кодекса. Текст делового кредо вывешивается на сцене, а лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Ежегодно накануне Нового года менеджеры собираются вместе и им объявляется базовая политика на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, а информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается работникам.
Таким образом, формирование организационной культуры, взращивание её основных элементов и усвоение их работниками требуют много времени и усилий, во всяком случае не меньше, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.
Подобный же алгоритм формирования организационной культуры существует и в американских компаниях. Так, в корпорации «ИБМ» также есть свой кодекс поведения, который включает следующие основные положения:
- каждый человек заслуживает уважения;
- каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, которое только возможно;
- следует добиваться совершенства во всём.
Специалисты утверждают даже, что своим успехом эта корпорация больше обязана реализации ценностей компании, чем техническим нововведениям, искусству маркетинга или финансовым ресурсам. Столь значительную роль эти ценности смогли сыграть только став для каждого работника его личной ценностной ориентацией. Чтобы достигнуть этой цели, используются собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством, частные беседы. Разумеется, все это будет действенным только при условии, что руководство организации своими собственными делами и поступками постоянно демонстрирует данные ценности и принципы.
При всей значимости трёх основополагающих элементов организационной культуры её ценности и нормы ими не исчерпываются. Производными от них являются, например, правила делового общения, ритуалы делового и внеслужебного общения, а также все средства сохранения и воспроизводства организационной культуры в условиях неизбежной смены поколений руководителей и рядовых работников.
К числу таковых относятся традиции, мифология, особый язык, гуманизирующий статус отдельного работника (например, не «работник», «сотрудник», «член группы», «член команды»), а также вообще введение новых терминов, таких как «временные структуры», «экстренные группы», «внутренняя конкуренция», «энтузиасты деятельности», «подвижные организации» и т.п.
Стиль одежды, знаки отличия статуса, награды и т.д. – всё это символизирует ценности предприятия. Важную роль в формировании элементов организационной культуры могут играть музеи, отражающие историю и достижения данной организации.
Организационное воспитание включает также и поддержание в коллективе позитивных социально-психологических традиций. Они касаются многих сторон жизнедеятельности организации: и приёма новичков, и проводов ветеранов, и юбилейных мероприятий и др. Цель поддержания таких традиций – воспитание интереса к истории организации и пробуждение чувства гордости за неё, уважения к коллегам, стремления к личностному и профессиональному росту.
Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.
Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура – это тот путь, который помогает понять организационное «зазеркалье».
Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трасплантации или трансформации культур.
Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).
Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.
Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры (49).
Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и каким действиям следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.
Все перечисленные выше аспекты организационной культуры должны быть постоянной, повседневной заботой руководителя. К сожалению, очень часто руководители не идентифицируют себя с подобной ролью в коллективе. А именно они прежде всего ответственны за создание в коллективе такой атмосферы комфорта, когда у работников появляется чувство безопасности и исчезает беспокойство за завтрашний день, возникает желание постоянно работать в данной организации.
Чтобы быть способным создать в коллективе подобный климат, руководитель сам должен обладать определёнными личностными качествами, к числу которых относится уверенность в себе, вежливость, приветливость, чувство юмора. Кроме того, необходима и определённая управленческая этика, а именно: умение говорить и слушать, поощрять и наказывать; готовность брать ответственность на себя; интерес к подчинённым, ориентация на человека (способность помочь людям осознать свою нужность в организации, повысить мотивацию к эффективному труду).
Принципиальным моментом управленческой этики является готовность руководителя брать ответственность за промахи организации на себя, вне зависимости от степени его персональной ответственности. Однако на практике это бывает редко. И только при наличии высокой организационной культуры это является правилом. Зачастую, если в компании допущена серьёзная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берёт на себя ответственность за ошибку всей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку.
Вопросы для обсуждения
1. Чем определяется организационная культура? Что это такое?
2. В каждой ли социальной организации присутствует организационная культура?
3. Как соотносятся субъективная и объективная организационные культуры?
4. Какие факторы учитываются при оценке степени влияния социокультуры на деятельность организации? Что они характеризуют?
5. Назовите известные вам типологии деловых страновых культур? Организационных культур?
6. Каким образом можно повысить эффективность управления организационной культурой в организации? Какова при этом должна быть роль руководителя?
49 К. Камерон. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред И.В. Андрее-вой. – СПб.: Питер, 2001. – С. 193-199.