Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
3.2. Апробация разработанной методики оценки маркетингового потенциала предприятия на примере ресторана
Апробация авторской методики будет проводиться на примере ресторана. Оценку маркетингового потенциала ресторана предлагается осуществлять в динамике, то есть необходимо определить уровень маркетингового потенциала предприятия на 2014 и 2013 годы. Перед тем, как приступить к оценке, необходимо сформировать рабочую группу экспертов.
В первую очередь оценим маркетинговый потенциал ресторана в рамках общей цели, то есть осуществления маркетинговой деятельности вообще. Для этого необходимо дать количественную оценку комплексным показателям: подсистеме ресурсов, подсистеме способностей, подсистеме возможностей, подсистеме управления, синергии и рискам (Приложения А и Б).
В табл. 3.18 представлены расчетные значения комплексных показателей маркетингового потенциала ресторана на 2013 и 2014 годы.
Определим количественную оценку маркетингового потенциала ресторана в динамике:
Таким образом, уровень маркетингового потенциала ресторана на 2013 год можно охарактеризовать как низкий. На лицо наличие нарушений в большинстве подсистем исследуемого потенциала: проблемы с обеспеченностью отдела маркетинга необходимыми ресурсами, слабое развитие способностей, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности в целом, а также очень низкая степень синергизма между подсистемами. Все это не может не отражаться на эффективности маркетинговой деятельности и достижении поставленных целей ресторана.
Таблица 3.18
Расчетные значения комплексных показателей маркетингового потенциала ресторана на 2013 и 2014 годы
|
Год |
Подсистема ресурсов |
Подсистема способностей |
Подсистема |
Подсистема управления |
Синергия |
Риски |
|
2013 |
0,52 |
0,47 |
0,65 |
0,42 |
0,27 |
0,91 |
|
2014 |
0,63 |
0,70 |
0,83 |
0,52 |
0,33 |
0,90 |
Источник: составлено авторами.
К 2014 году ресторан достиг среднего уровня потенциала маркетинга. Можно заключить, что в целом отдел маркетинга довольно успешно функционирует, однако, ресторан может позволить себе реализацию не всех возможностей, предоставляемых внешней средой, и достижение не всех поставленных целей. Имеются трудности в плане недостаточности ресурсов и невысокого уровня подсистемы управления. Взаимодействие подсистем в рамках маркетингового потенциала по-прежнему характеризуется довольно низким уровнем, однако, стоит отметить положительную динамику данного показателя.
Для того, чтобы наглядно отобразить динамику маркетингового потенциала ресторана, построим многоугольники (рис. 3.8).
На рис. 3.8 видно, какое расстояние необходимо преодолеть ресторану для увеличения своего маркетингового потенциала до максимально возможного, а также направления и пределы наращивания потенциала. «Проблемными зонами» являются подсистема управления, подсистема ресурсов и синергия, поэтому в целях повышения маркетингового потенциала в рамках общей цели в первую очередь следует обратить именно на эти комплексные показатели.
Рис. 3.8. Графическая интерпретация количественной оценки маркетингового потенциала в рамках общей цели ресторана, 2013–2014 гг.
Далее проведем оценку маркетингового потенциала ресторана в рамках конкретной цели. Для этого необходимо дать количественную оценку комплексным показателям: подсистеме ресурсов, подсистеме способностей, подсистеме возможностей, подсистеме управления, синергии и рискам (Приложения В и Г).
В качестве конкретных целей предлагается рассмотреть:
– удержание потребителей;
– увеличение доли рынка.
В табл. 3.19 представлены расчетные значения комплексных показателей маркетингового потенциала ресторана в рамках двух конкретных целей.
Определим количественную оценку маркетингового потенциала ресторана в динамике:
Таблица 3.19
Расчетные значения комплексных показателей маркетингового потенциала ресторана в рамках конкретных целей
|
Цель |
Подсистема ресурсов |
Подсистема способностей |
Подсистема возможностей |
Подсистема управления |
Синергия |
Риски |
|
Удержание потребителей |
0,60 |
0,60 |
0,83 |
0,52 |
0,38 |
0,90 |
|
Увеличение доли рынка |
0,28 |
0,39 |
0,83 |
0,47 |
0,29 |
0,87 |
Источник: составлено авторами.
Анализируя выше представленные расчеты, можно сделать вывод о том, что для реализации второй цели – увеличения доли рынка – ресторан обладает низким уровнем маркетингового потенциала. Это свидетельствует о проблемах с обеспеченностью отдела маркетинга необходимыми ресурсами, слабом развитии способностей, низком качестве управления потенциалом, а также низкой степени синергизма между подсистемами. Эти негативные тенденции говорят о невозможности достижения поставленной цели, либо о малых перспективах ее эффективной реализации.
Для реализации первой цели – удержания потребителей – обладает средним уровнем маркетингового потенциала. Иными словами отдел маркетинга имеет некоторые трудности в плане недостаточности ресурсов и степени развития способностей, а также невысокой степени синергизма между подсистемами. Это, на наш взгляд, не препятствует реализации заданной цели, однако, может повлиять на ее результаты.
Для того, чтобы наглядно отобразить уровень маркетингового потенциала ресторана в рамках рассмотренных целей, построим многоугольники (рис. 3.9).
Рис. 3.9. Графическая интерпретация количественной оценки маркетингового потенциала в рамках конкретных целей ресторана
Таким образом, ресторану предпочтительнее заниматься удержанием потребителей, а не стремиться привлечь новых. Важно отметить, что принятие решения в данном случае также зависит от степени интеграции маркетинга в систему управления предприятием.