Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ

Батова Т. Н., Крылова В. А.,

3.1. Основные положения разработанной методики оценки маркетингового потенциала предприятия

Разработка методики оценки маркетингового потенциала предприятия сталкивается с рядом затруднений, к числу которых, на наш взгляд, в первую очередь следует отнести разную размерность отдельных элементов потенциала. Эта проблема решается путем введения балльных оценок для отдельных показателей потенциала с последующим расчетом на их основе интегрального показателя величины маркетингового потенциала предприятия.

Главная идея разработанной методики заключается в том, что маркетинговый потенциал предприятия графически можно интерпретировать как геометрическую фигуру – многоугольник. Количественная оценка уровня потенциала сводится к определению площади этого многоугольника.

В рамках данного исследования предлагается построить многоугольник таким образом, чтобы можно было рассчитать и интерпретировать его площадь. Для выполнения поставленной задачи, в первую очередь, необходимо все показатели, значения которых учитываются при построении многоугольника, выразить в одних единицах измерения. Это необходимо для того, чтобы иметь возможность получать прогнозную информацию относительно того, в какой мере конкретное предприятие в состоянии улучшить свою маркетинговую деятельность, то есть нарастить потенциал. Получение подобной возможности становится реальным, если известны максимальные значения показателей маркетингового потенциала предприятия. В связи с этим необходимо привести показатели, характеризующие элементы потенциала маркетинга, к единой шкале измерения. Такие показатели будем называть «приведенные».

Реализация разработанной методики оценки маркетингового потенциала предприятия сводится к следующим этапам:

1. Выбор вида маркетингового потенциала предприятия в зависимости от степени полноты учета формирующих его элементов. В целях последующей оценки представляется необходимым величину маркетингового потенциала детализировать и расширить, введя [76]:

1.1. Маркетинговый потенциал в рамках общей цели, представляющий собой все доступные на данный момент времени и необходимые предприятию в целях осуществления маркетинговой деятельности вообще ресурсы, способности по их использованию, а также благоприятные возможности внешней среды. Маркетинговый потенциал предприятия в рамках общей цели (МРО) описывается следующими характеристиками:

– все доступные на данный момент времени и необходимые конкретному предприятию в целях осуществления маркетинговой деятельности вообще ресурсы, способности по их использованию, а также благоприятные возможности внешней среды;

– наличие синергии во взаимодействии подсистем потенциала маркетинга;

– осуществление управление потенциалом маркетинга;

– учет воздействия факторов неопределенности в виде рисков;

– целевая направленность – осуществление маркетинговой деятельности вообще;

– отсутствие резервов.

1.2. Маркетинговый потенциал в рамках конкретной цели, выделение которого обусловлено тем, что одной из важнейших задач, требующих решения, является необходимость определения достаточности маркетингового потенциала для выполнения конкретных маркетинговых целей. Маркетинговый потенциал предприятия в рамках конкретной цели (МРК) описывается следующими характеристиками:

– ресурсы, способности по их использованию, а также благоприятные возможности внешней среды оцениваются с точки зрения степени их использования исключительно в рамках конкретной цели, а также с точки зрения их достаточности для ее достижения;

– наличие синергии во взаимодействии подсистем потенциала маркетинга;

– осуществление управление потенциалом маркетинга;

– учет воздействия факторов неопределенности в виде рисков;

– реализация маркетингового потенциала предприятия сопряжена с конкретной маркетинговой целью;

– отсутствие резервов.

Таким образом, маркетинговый потенциал предприятия в рамках конкретной цели формируется в процессе функционирования отдела маркетинга для достижения конкретной цели.

1.3. Резервный маркетинговый потенциал, определение которого обусловлено необходимостью своевременного выявления, использования и создания резервов, обеспечивающих наращивание маркетингового потенциала, то есть резервный маркетинговый потенциал включает,
помимо фактического потенциала, маркетинговые резервы. Резервный маркетинговый потенциал предприятия (МРР) описывается следующими характеристиками:

– все доступные на данный момент времени и необходимые конкретному предприятию в целях осуществления маркетинговой деятельности вообще ресурсы, способности по их использованию, а также благоприятные возможности внешней среды;

– наличие синергии во взаимодействии подсистем потенциала маркетинга;

– осуществление управление потенциалом маркетинга;

– учет воздействия факторов неопределенности в виде рисков;

– целевая направленность – осуществление маркетинговой деятельности вообще;

– наличие резервов.

1.4. Максимально возможный маркетинговый потенциал (МРmax), характеризующийся максимальными и действительно необходимыми предприятию в целях наиболее эффективного осуществления маркетинговой деятельности вообще ресурсами, резервами, способностями по их использованию, а также благоприятными возможностями внешней среды. При этом степень синергии от взаимодействия подсистем потенциала, а также осуществление управления им, находятся на наивысшем, то есть максимально возможном для конкретного предприятия, уровне.

Выделение данного вида маркетингового потенциала обусловлено необходимостью поиска направлений его наращивания в целях повышения эффективности маркетинговой деятельности предприятия. Важно отметить, что, на наш взгляд, маркетинговый потенциал необходимо рассматривать исключительно в привязке к объекту, например, к предприятию или территории. Исходя из этого положения, потенциалом маркетинга обладает любое предприятие, отличается лишь его величина и степень использования.

Основные этапы оценки маркетингового потенциала по разработанной методике представлены на рис. 3.1.

2. Формирование системы элементов (подсистем) маркетингового потенциала предприятия. Для того чтобы оценить маркетинговый потенциал предприятия, необходимо его структурировать, то есть сформировать однородные аналитические объекты и отразить их системные взаимосвязи. В первой главе монографии при формировании иерархической структуры потенциала маркетинга были выделены ресурсы, резервы, способности по их использованию и возможности внешней среды, рассматриваемые через призму поставленных маркетинговых целей и сгруппированные, с учетом воздействия на маркетинговый потенциал внешней среды и управленческого аппарата, в соответствующие подсистемы.

Рис. 3.1. Основные этапы оценки маркетингового потенциала по разработанной методике (Источник: составлено авторами)

Для того чтобы сформировать структуру маркетингового потенциала предприятия, а впоследствии и совокупность показателей его оценки, необходимо воспользоваться принципом декомпозиции, который позволяет представить исследуемый потенциал предприятия в виде иерархической структуры отдельных элементов. Иерархическая структура предполагает распределение ее элементов по уровням, в результате чего система, то есть маркетинговый потенциал предприятия, становится многоуровневой, но обладающей в то же время свойством целостности. Отметим, что каждая подсистема может рассматриваться и как самостоятельная система, и как подсистема в рамках другой системы более высокого порядка. Применяя данный подход при формировании совокупности показателей к оценке маркетингового потенциала предприятия, можно осуществить структуризацию его интегрального показателя.

Таким образом, исследование структуры маркетингового потенциала преследует цель его дальнейшей оценки. На основе проведенного в первой и второй главах анализа, можно сделать вывод о том, что многие авторы в своих методиках оценки маркетингового потенциала предприятия не учитывают те элементы, которые были заявлены при формировании его структуры. Поэтому, на наш взгляд, необходимо, чтобы элементы маркетингового потенциала:

– были четко и однозначно определены;

– имели возможность учета;

– имели количественное выражение, а, если это качественные характеристики, то чтобы существовала возможность перевести их в количественные оценки.

Формирование маркетингового потенциала предприятия можно представить в виде следующей функции:

MP = f(P1, P2, P3, P4, P5, F, R, S, Z), (3.1)

где P1 – подсистема ресурсов; P2 – подсистема резервов; P3 – подсистема способностей; P4 – подсистема возможностей; P5 – подсистема управления; F – факторы неопределенности внешней среды; R – риск, связанный с функционированием предприятия и обусловленный действием факторов неопределенности; S – синергия; Z – цель маркетинговой деятельности.

По нашему мнению, маркетинговый потенциал предприятия представляет собой некую функцию ресурсов, резервов, способностей по их использованию и возможностей внешней среды, определяемых целями маркетинговой деятельности, факторами неопределенности внешней среды, рисками и синергетическим эффектом. Оценка маркетингового потенциала предприятия в рамках разработанной методики предполагает
необходимость определения величины исследуемого потенциала, как совокупности формирующих его элементов, с позиции целевой направленности потенциала маркетинга и учета направлений, связанных с оценкой риска и синергии.

3. Формирование системы показателей оценки маркетингового потенциала предприятия. Для оценки потенциала необходимо сформировать систему показателей, используя принцип иерархичности группировок, в соответствие с которым группа показателей низшего уровня будет являться базой для оценки группы показателей высшего уровня. Систему оценки уровня маркетингового потенциала предприятия предлагается строить на основе единичных, групповых, комплексных и интегрального (итогового) показателей. Важно отметить, что эти показатели должны представлять не просто арифметическую сумму, а целостную систему, которая способна решить важную практическую задачу – количественное измерение сложного и многоаспектного понятия «маркетинговый потенциал предприятия». Такая система показателей должна отражать состояние элементов, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности. Наличие этих элементов в структуре исследуемого потенциала обуславливает принцип целостности системы, поскольку в случае изъятия из нее какого-либо элемента осуществление маркетинговой деятельности будет либо неосуществимым, либо неэффективным.

Таким образом, авторами сформирована иерархическая система показателей оценки маркетингового потенциала. На первом уровне находится интегральный показатель, который определяется на основе комплексных показателей по всем элементам рассматриваемого потенциала и характеризует величину маркетингового потенциала предприятия. На втором уровне расположились комплексные показатели оценки исследуемого потенциала. Они определяются на основе оценки групповых и единичных показателей и отражают состояние подсистем. На третьем уровне находятся групповые и единичные показатели, с помощью которых оцениваются элементы второго уровня.

Реализация третьего этапа оценки маркетингового потенциала предприятия заключается в решении двух задач:

– выбор показателей, определяющих маркетинговый потенциал конкретного предприятия;

– в том случае, если показатель является комплексным, то определяются составляющие его групповые и единичные показатели.

Логично, что каждый комплексный показатель маркетингового потенциала может иметь разное число групповых и единичных показателей, которые определяются из различных источников. Конкретный перечень групповых и единичных показателей зависит от особенностей исследуемого предприятия, его внешней и внутренней среды. Важно отметить, что разработанный подход к структуре самого понятия и к совокупности показателей его оценки может быть адаптирован для любого вида потенциала.

4. Оценка комплексных показателей маркетингового потенциала предприятия. Разработанная методика основывается на построении комплексной системы показателей по каждому элементу маркетингового потенциала предприятия, то есть оценку необходимо проводить по всей системе элементов потенциала в целом. Согласно авторской структуре потенциала маркетинга, содержание его оценки должно отражать основные параметры маркетинговой деятельности и определяться следующими комплексными показателями (рис. 3.2): подсистема ресурсов – P1, подсистема способностей – P3, подсистема возможностей – P4, подсистема управления – P5, синергия – S, риски – KR.

Рис. 3.2. Комплексные показатели оценки маркетингового потенциала предприятия (Источник: составлено авторами)

Оценка комплексных показателей основывается на определенном наборе частных показателей, выбирая которые необходимо опираться на принцип обоснованности и учитывать цели оценки. Система частных показателей должна, с одной стороны, максимально объективно и точно отражать состояние определенного элемента потенциала (комплексного показателя), а, с другой стороны, быть лаконичной и не требующей привлечения значительных временных и иных видов ресурсов для оценки. Таким образом, каждый комплексный показатель должен характеризовать состояние (уровень развития, уровень использования) определенного параметра элемента, а их совместное действие отображать состояние элемента (комплексного показателя) маркетингового потенциала предприятия на данный момент времени.

Поскольку значение каждого комплексного показателя в отдельности характеризует состояние лишь определенного элемента потенциала маркетинга, то для их комплексной оценки необходим расчет интегрального показателя, который показывает общее состояние единичных и комплексных показателей маркетингового потенциала предприятия.

Рассмотрим формирование и количественную оценку комплексных показателей маркетингового потенциала предприятия.

Подсистема ресурсов (P1). Основой маркетингового потенциала предприятия является подсистема ресурсов, которая включает все ресурсы, связанные с осуществлением маркетинговой деятельности. На наш взгляд, оценка подсистемы маркетинговых ресурсов предполагает реализацию следующих этапов.

а) Определение состава и классификация маркетинговых ресурсов предприятия.

б) Формирование системы показателей, которая позволит комплексно оценить наличие и обеспеченность маркетинговыми ресурсами. Предложенные авторами показатели наличия и обеспеченности отдела маркетинга ресурсами представлены в табл. 3.1.

в) Оценка сформированной системы единичных показателей (ri), характеризующих наличие и обеспеченность отдела маркетинга необходимыми для осуществления своей деятельности ресурсами. Комплексная оценка ресурсов отдела маркетинга включает несколько видов показателей: абсолютные и относительные показатели, количественные и качественные показатели, которые отражают наличие и состояние маркетинговых ресурсов предприятия. Состояние ресурсной подсистемы маркетингового потенциала характеризуется ее фактическими показателями, среди которых можно выделить объективные, полученные по результатам отчетности, и субъективные, полученные по средствам экспертных оценок.

Некоторые выделенные авторами показатели наличия и обеспеченности отдела маркетинга ресурсами можно оценивать в стоимостном выражении, а затем переводить в экспертные оценки, чтобы иметь возможность свести все единичные показатели в один комплексный. Это связано с тем, что главными проблемами при оценке подсистемы ресурсов маркетингового потенциала предприятия являются разная размерность некоторых единичных показателей и то, что некоторые единичные показатели вовсе не имеют максимальной величины. Эти проблемы решаются с помощью приведения единичных показателей к единой шкале измерения от 0 до 1.

Таблица 3.1

Единичные показатели наличия и обеспеченности отдела маркетинга ресурсами

№ п/п	Группы ресурсов	Показатель оценки
1	Капитальные ресурсы	– ресурсовооруженность (среднегодовая стоимость маркетинговых капитальных ресурсов / среднегодовая численность сотрудников отдела маркетинга); – среднегодовая стоимость маркетинговых капитальных ресурсов.
2	Производственно-технические	– фондовооруженность (стоимость технологических ресурсов на одного сотрудника отдела маркетинга); – обеспеченность отдела маркетинга необходимой оргтехникой; – обеспеченность отдела маркетинга необходимым программным обеспечением; – наличие автоматизированной маркетинговой системы.
3	Человеческие	– количество маркетингового персонала (среднегодовая численность); – количество торгового персонала (среднегодовая численность); – структура кадров по уровню общеобразовательной подготовки (удельный вес специалистов со средним, средним-специальным и высшим образованием); – опыт работы на аналогичной должности (в среднем на одного сотрудника по категориям); – уровень квалификации персонала.
4	Финансовые	– бюджет маркетинга (общий и по отдельным составляющим); – средняя заработная плата маркетингового персонала.
5	Нематериальные активы	– стоимость прав исключительного владения лицензионными соглашениями; – стоимость баз данных клиентов, поставщиков, конкурентов; – стоимость рекламных фильмов и роликов; – стоимость торговых марок и брендов.
6	Информационные	– обеспеченность маркетинговой первичной информацией о рынке и внутренней среде; – обеспеченность маркетинговой вторичной информацией; – обеспеченность компьютерными каталогами и базами данных по составляющим маркетинговой среды; – наличие интернет-сайта.
7	Маркетинговая культура	– наличие документов, определяющих миссию, стратегию и цели предприятия; – наличие стандарта корпоративных ценностей; – степень ориентации на потребителя.
8	Маркетинговая стратегия	– наличие «сильной» и четкой маркетинговой стратегии.
9	Взаимоотношения с бизнес-партнерами	– количество официальных партнеров; – продолжительность сотрудничества; – наличие устойчивых отношений.
10	Взаимоотношения с потребителями	– количество потребителей; – число и доля лояльных покупателей; – уровень доверия потребителей к предприятию; – структура потребителей по возрасту отношений; – средняя продолжительность взаимоотношений с потребителями.
11	Маркетинговые технологии	– наличие новейшего маркетингового инструментария в области: управления маркетингом; подготовки и принятия решений; формирования ассортимента; в области рекламы и продвижения; ценообразования; сбыта.
12	Конкурентные преимущества	– наличие конкурентных преимуществ в области: качества производимой продукции; ценообразования; сбыта; коммуникационной политики.

Источник: составлено авторами.

Как было отмечено, количественная оценка подсистемы ресурсов маркетингового потенциала предприятия предполагает расчет нескольких видов показателей (абсолютных, относительных, количественных и качественных) по 12 видам ресурсов с приведением единичных показателей к единой шкале измерения от 0 до 1, что, на наш взгляд, представляет собой отдельное, самостоятельное исследование. Причем, в процессе подобного исследования необходимо задействовать огромный объем информации, касающийся не только маркетинговой деятельности предприятия. Именно поэтому в рамках данной монографии оценка наличия и обеспеченности отдела маркетинга необходимыми для осуществления своей деятельности ресурсами будет осуществляться укрупненно по 12 видам ресурсов. Для их оценки предлагается использовать метод экспертных оценок. Каждый единичный показатель оценивается на основе опроса экспертов в баллах от 0 до 1. Эти оценки сводятся в таблицу, строки которой соответствуют единичным показателям наличия и обеспеченности маркетинговыми ресурсами, а столбцы – порядковым номерам экспертов. Если в опросе участвуют несколько экспертов, что предпочтительнее, то расхождения в их оценках неизбежны. Однако интерес представляет не сам факт отклонения оценок друг от друга, а величина отклонения, которая имеет большое значение. Групповая оценка может считаться достаточно надежной только при условии хорошей согласованности мнений отдельных экспертов. В связи с этим необходимо провести анализ согласованности мнений экспертов с помощью расчета вариационного размаха, среднеквадратического отклонения, коэффициента вариации или коэффициента конкордации.

Экспертная оценка проводится на основе заполнения карточек-анкет с точки зрения степени обеспеченности определенными видами ресурсов отдела маркетинга – полной, частичной или низкой. Пример карточки-анкеты оценки наличия и обеспеченности отдела маркетинга необходимыми для его функционирования ресурсами приведен в табл. 3.2.

г) Определение весовых коэффициентов единичных показателей подсистемы маркетинговых ресурсов. Поскольку количественная оценка подсистемы ресурсов маркетингового потенциала предприятия осуществляется на основе использования комплексного показателя, необходимо определить весовые коэффициенты единичных показателей наличия и обеспеченности ресурсами службы маркетинга.

Определение весовых коэффициентов (αi) для единичных показателей, осуществляется на основе рангов, которые эксперты присваивают каждому единичному показателю:

(3.2)

где αi – весовой коэффициент i-го показателя;  – сумма рангов, присвоенных всеми экспертами по i-му показателю;  – сумма рангов, присвоенных всеми экспертами по всем показателям.

Таблица 3.2

Карточка-анкета оценки наличия и обеспеченности отдела маркетинга ресурсами

№ п/п	Показатель оценки, ri	Интерпретация экспертной оценки	Экспертная оценка, балл
1	Капитальные ресурсы	Низкая обеспеченность отдела маркетинга капитальными ресурсами (офисами, сбытовыми конторами и магазинами), необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,0;0,4)
		Частичная обеспеченность отдела маркетинга капитальными ресурсами (офисами, сбытовыми конторами и магазинами), необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,4;0,8)
		Полная обеспеченность отдела маркетинга капитальными ресурсами (офисами, сбытовыми конторами и магазинами), необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,8;1,0)
2	Производственно-технические	Низкая обеспеченность отдела маркетинга производственно-техническими ресурсами, характеризующаяся отсутствием необходимого для нормального осуществления маркетинговой деятельности программного обеспечения, оргтехники	[0,0;0,4)
		Частичная обеспеченность отдела маркетинга необходимыми производственно-техническими ресурсами, позволяющая не в полной мере осуществлять свою деятельность	[0,4;0,8)
		Полная обеспеченность отдела маркетинга необходимыми производственно-техническими ресурсами, позволяющая в полной мере осуществлять сбор свою деятельность	[0,8;1,0)
3	Человеческие	Низкая обеспеченность отдела маркетинга человеческими ресурсами, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,0;0,4)
		Частичная обеспеченность отдела маркетинга человеческими ресурсами, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,4;0,8)
		Полная обеспеченность отдела маркетинга человеческими ресурсами, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,8;1,0)
4	Финансовые	Низкая обеспеченность отдела маркетинга финансовыми ресурсами, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,0;0,4)
		Частичная обеспеченность отдела маркетинга финансовыми ресурсами, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,4;0,8)
		Полная обеспеченность отдела маркетинга финансовыми ресурсами, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,8;1,0)
5	Информационные	Низкая обеспеченность отдела маркетинга информационными ресурсами, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,0;0,4)
		Частичная обеспеченность отдела маркетинга информационными ресурсами, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,4;0,8)
		Полная обеспеченность отдела маркетинга информационными ресурсами, необходимыми для осуществления маркетинговой деятельности	[0,8;1,0)
6	Нематериальные активы	Низкая обеспеченность отдела маркетинга нематериальными активами, необходимыми для наиболее эффективного осуществления маркетинговой деятельности	[0,0;0,4)
		Частичная обеспеченность отдела маркетинга нематериальными активами, необходимыми для наиболее эффективного осуществления маркетинговой деятельности	[0,4;0,8)
		Полная обеспеченность отдела маркетинга нематериальными активами, необходимыми для наиболее эффективного осуществления маркетинговой деятельности	[0,8;1,0)
7	Маркетинговая культура	Низкая обеспеченность отдела маркетинга документами, определяющими миссию, стратегию и цели предприятия и стандартами корпоративных ценностей	[0,0;0,4)
		Частичная обеспеченность отдела маркетинга документами, определяющими миссию, стратегию и цели предприятия и стандартами корпоративных ценностей	[0,4;0,8)
		Полная обеспеченность отдела маркетинга документами, определяющими миссию, стратегию и цели предприятия и стандартами корпоративных ценностей	[0,8;1,0)
8	Маркетинговая стратегия	Наличие у предприятия «слабой» и нечеткой маркетинговой стратегии, которое характеризуется полной или частичной его дезориентацией на рынке, или отсутствие таковой	[0,0;0,4)
		Наличие у предприятия нечеткой маркетинговой стратегии, которое характеризуется частичной его дезориентацией на рынке и мешает эффективно функционировать на рынке	[0,4;0,8)
		Наличие у предприятия «сильной» и четкой маркетинговой стратегии, обеспечивающей его комплексную, планомерную деятельность, которая позволяет повысить эффективность основных экономических показателей	[0,8;1,0)
9	Взаимоотно-шения с партнерами	Наличие отношений с партнерами, которые характеризуются низкой степенью устойчивости, или отсутствие таковых	[0,0;0,4)
		Наличие отношений с партнерами, которые характеризуются средней степенью устойчивости	[0,4;0,8)
		Наличие отношений с партнерами, которые характеризуются высокой степенью устойчивости	[0,8;1,0)
10	Взаимоотно-шения с потребителями	Наличие отношений с потребителями, которые характеризуются низкой продолжительностью, доверием и лояльностью	[0,0;0,4)
		Наличие отношений с потребителями, которые характеризуются средней продолжительностью, доверием и лояльностью	[0,4;0,8)
		Наличие отношений с потребителями, которые характеризуются высокой продолжительностью, доверием и лояльностью	[0,8;1,0)
11	Маркетинговые технологии	Низкая обеспеченность отдела маркетинга новейшим маркетинговым инструментарием в области: управления маркетингом; подготовки и принятия решений; формирования ассортимента; рекламы и продвижения; ценообразования; сбыта	[0,0;0,4)
		Частичная обеспеченность отдела маркетинга новейшим маркетинговым инструментарием в области: управления маркетингом; подготовки и принятия решений; формирования ассортимента; рекламы и продвижения; ценообразования; сбыта	[0,4;0,8)
		Полная обеспеченность отдела маркетинга новейшим маркетинговым инструментарием в области: управления маркетингом; подготовки и принятия решений; формирования ассортимента; рекламы и продвижения; ценообразования; сбыта	[0,8;1,0)
12	Конкурентные преимущества	Наличие конкурентных преимуществ в 1 области (качество производимой продукции; ценообразование; сбыт; коммуникационная политика; положение на рынке) или отсутствие таковых	[0,0;0,4)
		Наличие конкурентных преимуществ в 2-4 областях (качество производимой продукции; ценообразование; сбыт; коммуникационная политика; положение на рынке)	[0,4;0,8)
		Наличие конкурентных преимуществ в 5-6 областях (качество производимой продукции; ценообразование; сбыт; коммуникационная политика; положение на рынке)	[0,8;1,0)

Источник: составлено авторами.

д) Количественная оценка подсистемы ресурсов маркетингового потенциала предприятия, заключающаяся в расчете комплексного показателя обеспеченности маркетинговыми ресурсами.

Комплексный показатель обеспеченности маркетинговыми ресурсами (P1) будем определять по следующей формуле:

(3.3)

где P1 – комплексный показатель обеспеченности маркетинговыми ресурсами; ri – i-й единичный показатель обеспеченности маркетинговыми ресурсами; αi – весомость i-го единичного показателя ; n – число единичных показателей, участвующих в оценке (в данном случае n = 12).

Диапазон значений комплексного показателя обеспеченности маркетинговыми ресурсами от 0 до 1. Чем ближе расчетное значение P1 к единице, тем выше уровень обеспеченности отдела маркетинговыми ресурсами.

Подсистема способностей (P3). Маркетинговый потенциал предприятия определяется не только наличными ресурсами и созданными резервами, но и способностями к их использованию для достижения поставленных целей.

Оценку подсистемы способностей маркетингового персонала предлагается осуществлять в следующей последовательности:

а) Выделение единичных показателей (ci), характеризующих основные маркетинговые способности и оказывающих наибольшее влияние на формирование и величину маркетингового потенциала предприятия. В числе основных способностей маркетингового персонала авторами выделяются:

– аналитические способности (c1) персонала отдела маркетинга включают умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать и усваивать ее, умение выделять существенные связи, устанавливать и структурировать отношения между элементами информации, строить целостный и дифференцированный образ проблемной ситуации в маркетинге;

– коммуникативные способности (c2) маркетингового персонала предприятия заключаются в умении входить в контакт, налаживать взаимоотношения, развитость каналов вербального и невербального общения;

– способности действовать в условиях неопределенности (c3) связаны с нейтрализацией персоналом возникающих угроз и реализации открывающихся возможностей;

– способности переключения и распределения внимания (c4) характеризуются умением быстро переводить внимание с одного предмета на другой, а также удерживать в центре внимания одновременно несколько объектов или совершать несколько действий;

– креативные способности (c5) определяются уровнем творческой одаренности, умением индивида создавать что-либо новое, оригинальное, нестандартное;

– организаторские способности (c6) отражают умение персонала организовывать выполнение функций и получать результаты выполнения функций, соединяя ресурсы всех видов;

– управленческие способности (c7) характеризуют маркетинговый персонал с точки зрения умения грамотно ставить задачи подчиненным, планировать работу отдела маркетинга, корректировать их работу, осуществлять эффективный контроль за исполнением и другие;

– способности использования современных информационных технологий и технических средств (c8), отражающие умение использовать информационные технологии для решения различных задач, владение методами и программными средствами обработки информации, умение взаимодействовать со службами информационных технологий и другие.

б) Расчет единичных показателей маркетинговых способностей предприятия осуществляется с использованием экспертного метода в баллах от 0 до 1. В основу оценки положен уровень развития способностей работников службы маркетинга: очень низкий, низкий, средний, выше среднего и высокий. Экспертная оценка проводится на основе заполнения карточек-анкет. Пример карточки-анкеты оценки маркетинговых способностей работника отдела маркетинга приведен в табл. 3.3.

в) Обработка карточек-анкет оценки маркетинговых способностей работников отдела. Определяется усредненная оценка развития выделенных способностей по отделу маркетинга в целом и для каждого сотрудника в частности (в целях анализа). Для наглядности оценки можно построить «профиль маркетинговых способностей сотрудника или отдела маркетинга».

г) Определение весовых коэффициентов единичных показателей подсистемы способностей маркетингового потенциала предприятия (αi).

д) Количественная оценка подсистемы способностей маркетингового потенциала предприятия, заключающаяся в расчете комплексного показателя развития маркетинговых способностей сотрудников.

Таблица 3.3

Карточка-анкета оценки маркетинговых способностей работника отдела маркетинга

№ п/п	Показатель оценки, ci	Интерпретация экспертной оценки	Экспертная оценка, балл
1	Аналитические способности	очень низкий уровень развития способностей	(0,0;0,2]
		низкий уровень развития способностей	(0,3;0,4]
		средний уровень развития способностей	(0,4;0,6]
		уровень развития способностей выше среднего	(0,6;0,8]
		высокий уровень развития способностей	(0,8;1,0]
2	Коммуникативные способности	очень низкий уровень развития способностей	(0,0;0,2]
		низкий уровень развития способностей	(0,3;0,4]
		средний уровень развития способностей	(0,4;0,6]
		уровень развития способностей выше среднего	(0,6;0,8]
		высокий уровень развития способностей	(0,8;1,0]
3	Способности действовать в условиях неопределенности	очень низкий уровень развития способностей	(0,0;0,2]
		низкий уровень развития способностей	(0,3;0,4]
		средний уровень развития способностей	(0,4;0,6]
		уровень развития способностей выше среднего	(0,6;0,8]
		высокий уровень развития способностей	(0,8;1,0]
4	Способности переключения и распределения внимания	очень низкий уровень развития способностей	(0,0;0,2]
		низкий уровень развития способностей	(0,3;0,4]
		средний уровень развития способностей	(0,4;0,6]
		уровень развития способностей выше среднего	(0,6;0,8]
		высокий уровень развития способностей	(0,8;1,0]
5	Креативные способности	очень низкий уровень развития способностей	(0,0;0,2]
		низкий уровень развития способностей	(0,3;0,4]
		средний уровень развития способностей	(0,4;0,6]
		уровень развития способностей выше среднего	(0,6;0,8]
		высокий уровень развития способностей	(0,8;1,0]
6	Организаторские способности	очень низкий уровень развития способностей	(0,0;0,2]
		низкий уровень развития способностей	(0,3;0,4]
		средний уровень развития способностей	(0,4;0,6]
		уровень развития способностей выше среднего	(0,6;0,8]
		высокий уровень развития способностей	(0,8;1,0]
7	Управленческие способности	очень низкий уровень развития способностей	(0,0;0,2]
		низкий уровень развития способностей	(0,3;0,4]
		средний уровень развития способностей	(0,4;0,6]
7	Управленческие способности	уровень развития способностей выше среднего	(0,6;0,8]
		высокий уровень развития способностей	(0,8;1,0]
8	Способности использования современных IT и технических средств	очень низкий уровень развития способностей	(0,0;0,2]
		низкий уровень развития способностей	(0,3;0,4]
		средний уровень развития способностей	(0,4;0,6]
		уровень развития способностей выше среднего	(0,6;0,8]
		высокий уровень развития способностей	(0,8;1,0]

Источник: составлено авторами.

Комплексный показатель развития маркетинговых способностей сотрудников (P3) будем определять по следующей формуле:

(3.4)

где P3 – комплексный показатель развития маркетинговых способностей сотрудников; ci – i-й единичный показатель развития маркетинговых способностей сотрудников; αi – весомость i-го единичного показателя ; n – число единичных показателей, участвующих в оценке (в данном случае n = 8).

Диапазон значений комплексного показателя развития маркетинговых способностей сотрудников от 0 до 1. Чем ближе расчетное значение P3 к единице, тем выше уровень развития маркетинговых способностей сотрудников.

Подсистема возможностей (P4). На наш взгляд, недостаточно просто выявить возможности внешней микро- и макросреды, необходимо определить, какие из них подходят для конкретного предприятия. Маркетинговая возможность представляет собой привлекательное направление деятельности в пределах определенного рынка (сегмента), на котором конкретное предприятие может добиться конкурентного преимущества. Иными словами маркетинговая возможность создает благоприятные условия для использования имеющихся способностей, ресурсов и резервов в процессе взаимодействия факторов внутренней и внешней среды для достижения поставленной цели. Отметит, что маркетинговая возможность должна точно соответствовать целям, наличным ресурсами и способностям отдела маркетинга. В таком случае, она будет актуальной для исследуемого предприятия.

Таким образом, возможности внешней микро- и макросреды представляют собой общую совокупность перспективных на данный момент времени направлений развития для всех предприятий на рынке (сегменте), а маркетинговые возможности, в свою очередь, определяют те направления развития, которые являются перспективными для конкретного хозяйствующего субъекта и соотносятся с его маркетинговыми целями, ресурсами и способностями.

Маркетинговые возможности, по сути, являются предпосылками внешней среды, которые определяют благоприятные условия для реализации маркетинговой деятельности. Однако поскольку подобные возможности еще не воплощены в конкретные результаты деятельности, измерить их объективно или перспективно на уровне отдельного предприятия представляется достаточно проблематичным. Еще одной проблемой на пути к оценке маркетинговых возможностей является отсутствие методик их количественного измерения. В связи с этим представляется необходимым разработать алгоритм количественной оценки маркетинговых возможностей предприятия.

Оценку маркетинговых возможностей предлагается осуществлять на основе следующих этапов:

а) Выявление маркетинговой возможности внешней микро- и макросреды. Возможности возникают, например, из-за выявления новых классов покупателей, определения неудовлетворенных потребностей или создания новых средств или способов удовлетворения потребностей существующих (возможности, предоставляемые покупателями).

б) Сопоставление маркетинговой возможности с целями, ресурсами и способностями отдела маркетинга конкретного предприятия. В процессе устанавливается, отвечает ли выявленная маркетинговая возможность маркетинговым целям предприятия и подкрепляется ли наличными маркетинговыми ресурсами и способностями для ее реализации.

Для осуществления отбора благоприятных для конкретного предприятия возможностей предлагается построить матрицу, представленную в табл. 3.4. В первом столбце таблицы отражаются все выявленные возможности (Вn), которые группируются в возможности микросреды (возможности предоставляемые поставщиками, конкурентами, потребителями и партнерами) и возможности макросреды (политико-правовые, экономические, социокультурные, экологические и научно-технические возможности). Во втором столбце отображаются маркетинговые цели конкретного предприятия (Цn). В третьем и четвертом столбцах – маркетинговые ресурсы (Рn) по группам, выделенным при оценке подсистемы ресурсов, и способности маркетингового персонала (Сn), выделенные при оценке подсистемы способностей, соответственно.

Заполнение матрицы производится путем «ответа» на следующие три вопроса:

– совместима ли данная маркетинговая возможность, предоставляемая внешней микро- или макросредой с целями предприятия: да – «+»; нет – «–»; невозможно оценить – «0»;

– совместима ли данная маркетинговая возможность, предоставляемая внешней микро- или макросредой с маркетинговыми ресурсами предприятия: да – «+»; нет – «–»; невозможно оценить – «0»; существует возможность восполнить недостающие ресурсы по «приемлемой» цене – «±»;

– совместима ли данная маркетинговая возможность, предоставляемая внешней микро- или макросредой со способностями маркетингового персонала: да – «+»; нет – «–»; невозможно оценить – «0».

Таблица 3.4

Матрица отбора привлекательных для конкретного предприятия маркетинговых возможностей

Возможности

Цели

Ресурсы

Способности

Вероятность реализации возможности vi

Ц1

Ц2

…

Цn

Р1

Р2

…

Рn

С1

С2

…

Сn

В1

В2

…

Вn

Источник: составлено авторами.

На основе информации, полученной после заполнения матрицы, отбираются привлекательные для конкретного предприятия маркетинговые
возможности, отвечающие целям его деятельности и совместимые с его ресурсами и способностями, и группируются следующим образом:

– привлекательные маркетинговые возможности, полностью отвечающие целям и совместимые с ресурсами и способностями отдела маркетинга;

– привлекательные маркетинговые возможности, отвечающие целям маркетинговой деятельности и совместимые со способностями отдела маркетинга, но требующие восполнения «недостающих» ресурсов на выгодных для исследуемого предприятия условиях.

Отметим, что вторая группа привлекательных возможностей выделяется и оценивается с тем условием, если отсутствует или очень невелика первая группа.

в) Определение количественной оценки выявленных привлекательных маркетинговых возможностей внешней микро- и макросреды. Для количественной оценки привлекательных возможностей внешней среды используется комплексный показатель.

После того, как все привлекательные возможности отобраны, необходимо оценить вероятности реализации каждой возможности (vi) по шкале от 0 до 1: минимальная вероятность реализации – (0,0;0,4]; средняя вероятность реализации – (0,4;0,8]; максимальная вероятность реализации – (0,8;1,0]. Далее осуществляется оценка реальной значимости маркетинговой возможности для конкретного предприятия, которая рассчитывается как весовой коэффициент единичного показателя подсистемы возможностей маркетингового потенциала предприятия (αi).

г) Количественная оценка подсистемы возможностей маркетингового потенциала предприятия, заключающаяся в расчете комплексного показателя привлекательных маркетинговых возможностей.

Комплексный показатель привлекательных маркетинговых возможностей (P4) будем определять по следующей формуле:

(3.5)

где P4 – комплексный показатель привлекательных маркетинговых возможностей; vi – i-й единичный показатель вероятности реализации возможности; αi – весомость i-го единичного показателя ; n – число единичных показателей, участвующих в оценке.

Диапазон значений комплексного показателя привлекательных маркетинговых возможностей от 0 до 1. Чем ближе расчетное значение P4 к единице, тем больше привлекательных маркетинговых возможностей имеет конкретное предприятие.

Подсистема управления (P5). Проблема управления маркетингом на предприятии является одной из самых неоднозначно трактуемых в экономической литературе. Это связано с тем, что в настоящее время не сложилось единой и общепризнанной методики формирования и функционирования подсистемы маркетингового управления.

На наш взгляд, оценка подсистемы управления маркетинговым потенциалом предприятия осуществляется в несколько этапов.

а) Определение объектов оценки. Управление маркетинговой деятельностью должно, на наш взгляд, осуществляться на основе системы взаимосвязанных показателей, определяющих его уровень. К объектам оценки (групповым показателям) подсистемы управления маркетинговым потенциалом отнесем:

– качество выполнения основных функций отделом маркетинга;

– организационная структура отдела маркетинга;

– личные качества сотрудников отдела маркетинга в области управления.

б) Оценка групповых показателей подсистемы управления маркетинговым потенциалом предприятия.

Мы считаем, что на величину маркетингового потенциала, а, следовательно, и на конкурентоспособность товаров (услуг) и предприятия в целом, оказывает существенное влияние качество управления и организации маркетинга. Ведь отдел маркетинга контактирует практически со всеми подразделениями предприятия, участвующими в разработке, производстве и продвижении продукции, в формировании имиджа предприятия и его деловой репутации. Именно поэтому в первую очередь необходимо оценить качество выполнения отделом маркетинга возложенных на него функций.

Оценка первого объекта базируется на анализе системы функций (общих и специфических), возложенных на отдел маркетинга и оценке качества их выполнения на основе изучения внутренней документации отдела. Авторами выделены параметры, по которым может производиться оценка каждой функции (табл. 3.5).

Помимо основных управленческих функций, представленных в табл. 3.5, необходимо оценить специфические функции, возложенные на отдел маркетинга. Качество выполнения специфических функций влияет на показатели конкурентоспособности товара или услуги и предприятия в целом.

Таблица 3.5

Параметры оценки выполнения общих функций отделом маркетинга

№ п/п	Функция	Параметры оценки степени выполнения функции
1	Организация	– уровень организации ключевых маркетинговых бизнес-процессов (дистрибуции, прогнозирования продаж, исследования рынка, обслуживания потребителей); – уровень обеспечения работников информацией, необходимой для осуществления маркетинговой деятельности; – психологический климат; – координация работы в отделе.
2	Планирование	– степень отклонения фактических данных от целевых установок (цели по рыночной доли, рентабельности продуктов, рынков, каналов распределения, цели по объемам продаж по продуктам, рынкам, покупателям); – охват планированием маркетинговой деятельности.
3	Мотивация	– эффективный механизм мотивации персонала отдела; – уровень соответствия ценностей предприятия и личных ценностей сотрудников отдела; – наличие корпоративного духа.
4	Контроль	– четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности; – охват контролем деятельности отдела маркетинга; – регулярность осуществления контроля.

Источник: составлено авторами.

К специфическим функциям маркетинга следует отнести:

– изучение потребителей;

– изучение конкурентов;

– исследование окружающей среды предпринимательской деятельности;

– сегментация рынков;

– определение позиции продуктов на рынке;

– определение номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития;

– определение цен на продукцию;

– продвижение продукции;

– разработка бюджета маркетинга

– повышение квалификации сотрудников в области маркетинга.

Расчет единичных показателей данного объекта подсистемы управления осуществляется с использованием экспертного метода в баллах от 0 до 1. Критерием эффективности данного объекта оценки является полное выполнение, частичное выполнение и невыполнение основных функций, возложенных на отдел маркетинга. Экспертная оценка проводится на основе заполнения карточек-анкет. Пример карточки-анкеты оценки выполнения основных функций отделом маркетинга представлен в табл. 3.6.

Далее производится обработка карточек-анкет с целью определения усредненной оценки качества выполнения основных функций отделом маркетинга, после получения которой, определяется групповой показатель качества выполнения основных функций отделом маркетинга по следующей формуле:

(3.6)

где y1 – групповой показатель качества выполнения основных функций отделом маркетинга; xi – i-й единичный показатель качества выполнения основных функций отделом маркетинга; αi – весомость i-го единичного показателя ; n – число единичных показателей, участвующих в оценке (в данном случае n = 14).

Таблица 3.6

Карточка-анкета оценки выполнения функций, возложенных на отдел маркетинга

№ п/п	Показатель оценки, xi	Интерпретация экспертной оценки	Экспертная оценка, балл
1	Качество организации	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
2	Качество планирования	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
3	Качество мотивации	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
4	Качество контроля	высокое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
5	Качество изучения потребителей	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
6	Качество изучения конкурентов	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
7	Качество исследования окружающей среды	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
8	Качество сегментации рынков	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
9	Качество определения позиции продуктов на рынке	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
10	Качество определения номенклатуры выпускаемой продукции и направлений ее развития	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
11	Качество определения цен на продукцию	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
12	Качество продвижения продукции	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
13	Качество разработки бюджета маркетинга	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]
14	Качество повышения квалификации сотрудников в области маркетинга	очень низкое качество выполнения функции	(0,0; 0,2]
		низкое качество выполнения функции	(0,2; 0,4]
		среднее качество выполнения функции	(0,4; 0,6]
		качество выполнения функции выше среднего	(0,6; 0,8]
		высокое качество выполнения функции	(0,8; 1,0]

Источник: составлено авторами.

Таким образом, диапазон значений группового показателя качества выполнения основных функций отделом маркетинга от 0 до 1. Чем ближе расчетное значение y1 к единице, тем выше качество выполнения основных функций отделом маркетинга.

Второй объект оценки предполагает исследование рациональности организационной структуры отдела маркетинга на предприятии, которое предлагается осуществлять на основе анализа следующих единичных показателей:

– степень межфункциональной координации маркетинга, которая характеризует согласованность маркетинговых функций и отсутствие «организационных разрывов». «Организационный разрыв» представляет собой ситуацию, когда отдельные специфически маркетинговые функции (исследования, реклама, сбыт, ценообразование) выполняются различными подразделениями, находящимися в подчинении у разных лиц. На наш взгляд, маркетинговые функции должны выполняются в рамках базового маркетингового подразделения, и входить в компетенцию единого руководителя по маркетингу;

– место маркетинга в общей структуре управления предприятием. Нами неоднократно подчеркивалась связь эффективности работы предприятия с наличием ориентации на потребителя. Подобная ориентация, на наш взгляд, возможна только тогда, когда маркетинговая деятельность имеет статус ведущей функции в процессе управления;

– взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия, количественная оценка которого позволит сделать выводы о том, какие связи между подразделениями существуют и насколько они налажены;

– простота маркетинговой организационной структуры, которая является условием ее эффективности. Усложнение структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а, следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам;

– гибкость, мобильность и адаптивность организационной структуры, выделение которых обусловлено изменением характера и направления целей предприятия, способов их достижения под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства и других факторов.

Организационная структура отдела маркетинга на предприятии оценивается экспертным путем с присваиванием единичным показателям баллов от 0 до 1. Экспертная оценка проводится на основе заполнения карточек-анкет. Пример карточки-анкеты оценки организационной структуры маркетинговой службы представ-
лен в табл. 3.7.

Таблица 3.7

Карточка-анкета оценки организационной структуры отдела маркетинга

№ п/п	Показатель оценки, (oi)	Интерпретация экспертной оценки	Экспертная оценка, балл
1	Степень межфункциональной координации маркетинга	сильно не скоординирован	[0,0; 0,4)
		частично не скоординирован	[0,4; 0,8)
		полностью скоординирован	[0,8; 1,0)
2	Место маркетинга в общей структуре управления предприятием	незаметные позиции отдела	[0,0; 0,4)
		средние позиции отдела	[0,4; 0,8)
		приоритетные позиции отдела	[0,8; 1,0)
3	Взаимодействие службы маркетинга с другими подразделениями предприятия	слабо налаженные связи	[0,0; 0,4)
		частично налаженные связи	[0,4; 0,8)
		налаженные связи	[0,8; 1,0)
4	Простота маркетинговой организационной структуры	высокий уровень сложности структуры	[0,0; 0,4)
		средний уровень сложности структуры	[0,4; 0,8)
		низкий уровень сложности структуры	[0,8; 1,0)
5	Гибкость, организационной структуры	низка гибкость структуры	[0,0; 0,4)
		средняя гибкость структуры	[0,4; 0,8)
		высокая гибкость структуры	[0,8; 1,0)
6	Мобильность организационной структуры	низка мобильность структуры	[0,0; 0,4)
		средняя мобильность структуры	[0,4; 0,8)
		высокая мобильность структуры	[0,8; 1,0)
7	Адаптивность организационной структуры	низка адаптивность структуры	[0,0; 0,4)
		средняя адаптивность структуры	[0,4; 0,8)
		высокая адаптивность структуры	[0,8; 1,0)

Источник: составлено авторами.

Далее производится обработка карточек-анкет с целью определения усредненной оценки организационной структуры отдела маркетинга, после получения которой, определяется групповой показатель рациональности организационной структуры отдела маркетинга по следующей формуле:

(3.7)

где y2 – групповой показатель рациональности организационной структуры отдела маркетинга; oi – i-й единичный показатель рациональности организационной структуры отдела маркетинга; αi – весомость i-го единичного показателя ; n – число единичных показателей, участвующих в оценке (в данном случае n = 7).

Таким образом, диапазон значений показателя рациональности организационной структуры отдела маркетинга от 0 до 1. Чем ближе расчетное значение y2 к единице, тем выше рациональность организационной структуры отдела маркетинга.

Третий объект оценивается с помощью заполнения всеми работниками отдела маркетинга карточек-анкет оценки личных качеств. Особенность подобной оценки состоит в том, что каждый работник оценивает всех членов коллектива, кроме себя.

В табл. 3.8 и 3.9 представлены примеры карточек-анкет оценки личных качеств сотрудников отдела маркетинга: маркетингового персонала и руководителя отдела.

Обработка карточек-анкет производится с целью определения усредненной оценки личных качеств сотрудников отдела маркетинга в области управления, после получения которой, определяется групповой показатель личных качеств сотрудников отдела маркетинга по следующей формуле:

(3.8)

где y3 – групповой показатель личных качеств сотрудников отдела маркетинга в области управления; li – i-й единичный показатель личных качеств сотрудников отдела маркетинга в области управления; αi – весомость i-го единичного показателя ; n – число единичных показателей, участвующих в оценке (в данном случае n = 10).

Таким образом, диапазон значений группового показателя личных качеств сотрудников отдела маркетинга от 0 до 1. Чем ближе расчетное значение y3 к единице, тем более развиты личные качества сотрудников отдела маркетинга в области управления.

в) Определение весовых коэффициентов групповых показателей подсистемы управления маркетинговым потенциалом предприятия (αi).

г) Количественная оценка подсистемы управления маркетинговым потенциалом предприятия, заключающаяся в расчете комплексного показателя управления маркетинговым потенциалом.

Таблица 3.8

Карточка-анкета оценки личных качеств маркетингового персонала в области управления

Показатель оценки	Параметры оценки, li	Интерпретация экспертной оценки	Экспертная оценка, балл
Личные качества маркетингового персонала	Оперативность выполнения работы	очень медленно	(0,0; 0,2]
		медленно	(0,3; 0,4]
		средне	(0,4; 0,6]
		быстро	0,7; 0,8]
		очень быстро	(0,8; 1,0]
	Готовность принять решение, ответственность	перекладывает ответственность на другого работника	(0,0; 0,2]
		уклоняется от ответственности	(0,3; 0,4]
		средний уровень ответственности	(0,4; 0,6]
		принимает самостоятельные решения	0,7; 0,8]
		ищет ответственную работу	(0,8; 1,0]
	Инициативность в решении проблем	идет по проторенной дороге	(0,0; 0,2]
		изредка вносит предложения	(0,3; 0,4]
		средний уровень активности	(0,4; 0,6]
		часто вносит новые предложения	0,7; 0,8]
		часто вносит новые рациональные предложения	(0,8; 1,0]
	Качество работы, добросовестность	совершает много ошибок	(0,0; 0,2]
		небрежен в работе	(0,3; 0,4]
		средний уровень добросовестности	(0,4; 0,6]
		старательный, добросовестный	0,7; 0,8]
		очень аккуратный, добросовестный	(0,8; 1,0]
	Трудовая дисциплина, организованность	крайне недисциплинирован, не организован	(0,0; 0,2]
		недисциплинирован, низкий уровень организации	(0,3; 0,4]
		средний уровень трудовой дисциплины и организованности	(0,4; 0,6]
		дисциплинирован, организован	0,7; 0,8]
		высокодисциплинирован, самоорганизован	(0,8; 1,0]

Источник: составлено авторами на основе [65, стр. 89].

Таблица 3.9

Карточка-анкета оценки личных качеств руководителя отдела маркетинга в области управления

Показатель оценки	Параметры оценки, li	Интерпретация экспертной оценки	Экспертная оценка, балл
Личные качества руководителя маркетингового отдела	Стаж работы в данной должности	до 1 года	(0,0; 0,2]
		1–2 года	(0,3; 0,4]
		2–3 года	(0,4; 0,6]
		3–5 лет	(0,6; 0,8]
		свыше 5 лет	(0,8; 1,0]
	Компетентность	простая схематическая деятельность	(0,0; 0,2]
		рядовая работа	(0,3; 0,4]
		поисковые работы	(0,4; 0,6]
		поисковые работы с высоким уровнем ответственности	(0,6; 0,8]
		решения нестандартных задач, аналитическая деятельность	(0,8; 1,0]
	Оперативность выполнения работы	очень медленно	(0,0; 0,2]
		медленно	(0,3; 0,4]
		средне	(0,4; 0,6]
		быстро	(0,6; 0,8]
		очень быстро	(0,8; 1,0]
	Качество работы, добросовестность	совершает много ошибок	(0,0; 0,2]
		небрежен в работе	(0,3; 0,4]
		средний уровень добросовестности	(0,4; 0,6]
		старательный, добросовестный	(0,6; 0,8]
		очень аккуратный, добросовестный	(0,8; 1,0]
	Трудовая дисциплина, организованность	крайне недисциплинирован, не организован	(0,0; 0,2]
		недисциплинирован, низкий уровень организации	(0,3; 0,4]
		средний уровень трудовой дисциплины и организованности	(0,4; 0,6]
		дисциплинирован, организован	(0,6; 0,8]
		высокодисциплинирован, самоорганизован	(0,8; 1,0]

Источник: составлено авторами на основе [65, стр. 89].

Комплексный показатель управления маркетинговым потенциалом предприятия (P5) будем определять по следующей формуле:

(3.9)

где P5 – комплексный показатель управления маркетинговым потенциалом; yi – i-й групповой показатель управления маркетинговым потенциалом; αi – весомость i-го группового показателя ; n – число групповых показателей, участвующих в оценке (в данном случае n = 3).

Диапазон значений комплексного показателя управления маркетинговым потенциалом предприятия от 0 до 1. Чем ближе расчетное значение P5 к единице, тем выше уровень управления маркетинговым потенциалом предприятия.

Факторы неопределенности и риски (KR). Маркетинговый потенциал предприятия как открытая система взаимодействует с внешней средой, которой присуще факторы неопределенности. В этой связи при исследовании потенциала маркетинга представляется необходимой оценка рисков, возникающих под действием этих факторов неопределенности.

Оценку рисков предлагается проводить в несколько этапов:

а) Выявление рисков, подлежащих оценке. Для выявления рисков в условиях нестабильной маркетинговой среды предлагается использовать субъективные методы экспертных оценок, суждений и личного опыта эксперта, мнения финансового менеджера и другие методы. Для сокращения перечня выделенных рисков рекомендуется выбрать наиболее важные из них, которые непосредственно будут подлежать оценке. Конкретный перечень рисков может варьироваться для разных предприятий. Авторами выделены следующие наиболее важные риски, оказывающие непосредственное влияние на величину маркетингового потенциала предприятия и характеризующие влияние факторов неопределенности внешней среды:

– риски, связанные с неполнотой информации, появляющейся из-за незнания или малой изученности внешней среды (состояния рынка, политики и экономики государства, предпринимательской деятельности и другие);

– риски, обусловленные наличием случайности или форс-мажорных обстоятельств в развитии каких-либо будущих событий в деятельности предприятия;

– риски, связанные с обострением конкурентной борьбы на рыке (вход на рынок многопрофильных (диверсифицированных) предприятий из других отраслей; зарождение новых конкурентов; экспансия на
местный рынок со стороны зарубежных экспортеров; конкуренция со стороны аналогов (заменителей) продаваемого предприятием продукта и другие);

– финансовые риски, обусловленные вероятность возникновения непредвиденных финансовых потерь (например, снижения прибыли, доходов, потери капитала) в ситуации неопределенности условий финансовой деятельности предприятия.

б) Оценка вероятности наступления неблагоприятных событий (gi) с использованием экспертного метода в баллах от 0 до 1 (табл. 3.10).

Таблица 3.10

Экспертная оценка вероятности риска

№ п/п	Показатель оценки	Интерпретация экспертной оценки вероятности риска	Экспертная оценка, балл
1	Риски, связанные с неполнотой информации	очень высокая	[0,8; 1,0]
		высокая	[0,4; 0,8)
		средняя	[0,1; 0,4)
		малая	[0,05; 0,1)
		очень маленькая	[0,0; 0,05)
2	Риски, обусловленные наличием случайности	очень высокая	[0,8; 1,0]
		высокая	[0,4; 0,8)
		средняя	[0,1; 0,4)
		малая	[0,05; 0,1)
		очень маленькая	[0,0; 0,05)
3	Риски, связанные с обострением конкурентной борьбы	очень высокая	[0,8; 1,0]
		высокая	[0,4; 0,8)
		средняя	[0,1; 0,4)
		малая	[0,05; 0,1)
		очень маленькая	[0,0; 0,05)
4	Финансовые риски	очень высокая	[0,8; 1,0]
		высокая	[0,4; 0,8)
		средняя	[0,1; 0,4)
		малая	[0,05; 0,1)
		очень маленькая	[0,0; 0,05)

Источник: составлено авторами.

в) Определение понижающего коэффициента изменения уровня маркетингового потенциала предприятия осуществляется по следующей формуле:

(3.10)

где KR – понижающий коэффициент изменения величины маркетингового потенциала предприятия; gi – вероятность наступления i-го вида риска; n – число единичных показателей, участвующих в оценке (в данном случае n = 4).

Диапазон значений понижающего коэффициента изменения величины маркетингового потенциала предприятия от 0 до 1. Чем ближе расчетное значение KR к единице, тем ниже вероятность наступления неблагоприятных событий.

Синергия (S). Предлагаемый системный подход к исследованию маркетингового потенциала предприятия имеет большое значение для понимания механизма его формирования. Структура потенциала представлена единством составляющих его элементов, которые взаимосвязаны, неразделимы и обуславливают друг друга. В связи с этим необходим учет возможного появления синергетического эффекта в рассматриваемой системе. Синергию можно определить как меру совместных эффектов от взаимодействия отдельных элементов маркетингового потенциала предприятия, как кумулятивный эффект.

Таким образом, синергия в рамках маркетингового потенциала предприятия представляет собой явление, когда выгода от совместного взаимодействия его подсистем в рамках достижения цели превышает эффект от использования этих же подсистем по отдельности.

Маркетинговая деятельность, на наш взгляд, требует оценки синергетических эффектов как по его силе (приращение конечного результата), так и по его направленности (положительной или отрицательной). В качестве основных синергетических эффектов, возникающих в процессе взаимодействия подсистем маркетингового потенциала предприятия можно выделить [25]:

– эффект снижения затрат на маркетинг (эффект масштаба в маркетинге), который выражается в снижении затрат на рекламу, на поиск новых клиентов, маркетинговые исследования и на другие статьи затрат;

– эффект повышения доходов за счет роста рыночной силы, который влечет рост доходов за счет охвата рынка каналами распределения, за счет повышения цен на товары, имеющие максимальные рыночные доли;

– эффект роста инвестиционных возможностей в маркетинговой деятельности, который определяется, например, ростом дохода за счет роста инвестиций в рекламу, в торговые сети и в развитие новых маркетинговых технологий;

– эффект взаимодополняемости маркетинговых материальных ресурсов и способностей, который характеризуется ростом доходов за счет оптимального установления цен на товары, за счет эффективной организации продаж, за счет выхода на новые сегменты и другими характеристиками.

– эффект взаимодополняемости маркетинговых нематериальных ресурсов и способностей, который выражается в росте доходов за счет обмена знаниями, передачи опыта и роста квалификации персонала, за счет роста лояльности потребителей, за счет роста качества управления маркетингом и в других характеристиках.

Однако ввиду неразработанности методологической базы, а также отсутствия исследований синергизма внутри маркетинговой системы, вычисление синергетических эффектов по двум обозначенным направлениям в настоящее время невозможно.

В этой связи авторами предлагается оценивать не синергетические эффекты, а уровень синергизма между отдельными подсистемами маркетингового потенциала предприятия. Оценку уровня синергизма предлагается осуществлять в следующей последовательности.

а) Выделение видов синергизма, которые будут в последствие подвергнуты оценке. В современной научной литературе выделяют четыре основных вида синергизма:

– маркетинговый синергизм, возникающий в области товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политик;

– операционный синергизм, который возникает как результат более эффективного использования маркетинговых ресурсов и персонала отдела маркетинга, распределения расходов;

– инвестиционный синергизм, проявление которого обуславливает рост инвестиционных возможностей в маркетинговой деятельности;

– управленческий синергизм, проявляющийся при использовании опыта, квалификации, качеств и способностей управленческого персонала отдела маркетинга для реализации поставленных целей.

Отметим, что оценка уровня синергизма в целом и синергетических эффектов в частности представляет особый интерес и необходимость при использовании ресурсов и способностей бизнес-партнеров. Подобная оценка позволит определить, насколько эффективно для конкретного предприятия совместное использование или привлечение ресурсов и способностей своих партнеров в рамках достижения поставленной цели.

б) Экспертная оценка выделенных на предыдущем этапе видов синергизма, возникающих или не возникающих в процессе взаимодействия подсистем маркетингового потенциала предприятия. Подобную оценку предлагается проводить на основе матрицы взаимной поддержки, предложенной Васюхиным О. В. (табл. 3.11). Матрица строится по следующему принципу: в первом столбце матрицы фиксируются подсистемы маркетингового потенциала предприятия, а во втором – виды синергизма.

Таблица 3.11

Карточка-анкета оценки синергизма при взаимодействии подсистем маркетингового потенциала предприятия

Подсистема маркетингового потенциала	Вид синергизма	Подсистема маркетингового потенциала					Сумма по строке	Усредненные оценки синергизма	Общая оценка синергизма по подсистеме, si
		Подсистема ресурсов	Подсистема резервов	Подсистема способностей	Подсистема возможностей	Подсистема управления
Подсистема ресурсов	Маркетинговый	Х
	Операционный	Х
	Инвестиционный	Х
	Управленческий	Х
Подсистема способностей	Маркетинговый			Х
	Операционный			Х
	Инвестиционный			Х
	Управленческий			Х
Подсистема возможностей	Маркетинговый				Х
	Операционный				Х
	Инвестиционный				Х
	Управленческий				Х
Подсистема управления	Маркетинговый					Х
	Операционный					Х
	Инвестиционный					Х
	Управленческий					Х

Источник: составлено авторами.

Оценка уровня синергизма производится по средствам последовательного выполнения следующих этапов:

– проводится оценка по каждому виду синергизма относительно всех подсистем маркетингового потенциала предприятия (0,0 – отсутствие синергизма, 1,0 – максимально возможный синергизм);

– подсчет суммы баллов по каждой строке;

– вычисление частных оценок по каждому виду синергизма, по каждой подсистеме маркетингового потенциала (отношение суммы баллов по строке к максимально возможному количеству баллов, в нашем случае – это 4 подсистемы, с которыми происходит сравнение, необходимо умножить на 1 балл);

– расчет общей оценки синергизма по каждой подсистеме как среднеарифметического от частных оценок.

Чем ближе общая оценка синергизма той или иной подсистемы к единице, тем в большей мере она взаимосвязана со всеми остальными.

в) Определение весовых коэффициентов групповых показателей синергизма (αi).

д) Оценка возникающей при взаимодействии подсистем маркетингового потенциала предприятия синергии. Количественная оценка заключается в расчете комплексного показателя уровня синергии.

Комплексный показатель уровня синергии (S) будем определять по следующей формуле:

(3.11)

где S – комплексный показатель уровня синергии; Si – i-й групповой показатель уровня синергии; αi – весомость i-го группового показателя ; n – число групповых показателей, участвующих в оценке (в данном случае n = 4).

Диапазон значений комплексного показателя уровня синергии от 0 до 1. Чем ближе расчетное значение S к единице, тем выше уровень синергии во взаимодействии подсистем маркетингового потенциала предприятия.

Если в целях проводимого исследования определяются синергетические эффекты, проявляющиеся при взаимодействии элементов системы, то маркетинговый потенциал предприятия можно представить как систему, в которую интегрированы элементы-подсистемы, и можно предположить, что [22]:

(3.12)

где i – индекс рассматриваемого элемента-подсистемы потенциала, ; n – число элементов-подсистем, образующих потенциал; Эi – эффекты i-х элементов-подсистем; Эs – совместный эффект элементов-подсистем потенциала.

Тогда синергетический эффект (S) измеряется величиной разности:

(3.13)

При этом, чем больше синергетический эффект S > 0, тем глубже процесс о взаимодействия элементов-подсистем и тем устойчивее система.

Включение подобного синергетического эффекта в оценку маркетингового потенциала предприятия можно выполнить на основе зависимости:

MPS = MP + ΔMP; (3.14)

(3.15)

где MPS – маркетинговый потенциал предприятия с учетом синергетического эффекта; ΔMP – изменение маркетингового потенциала предприятия за счет достижения синергетического эффекта; S – оценка синергизма; Smax – максимальная оценка синергизма.

5. Построение многоугольника маркетингового потенциала для исследуемого предприятия и расчет его площади. При оценке потенциала самой сложной задачей является сведение отдельных показателей в один – интегральный. Чаще при этом используют расчет средневзвешенной величины. Для этого экспертным способом устанавливается весомость отдельных показателей. В разработанной методике не используется механизм установления весомости отдельных комплексных показателей. Для определения уровня маркетингового потенциала предприятия применяется аддитивно-мультипликативная модель – расчет площади многоугольника, построенного на основе значений комплексных показателей.

В предлагаемой методике, в отличие от общепринятого использования многоугольника для наглядного отображения преимуществ и недостатков сравниваемых объектов, предлагается на основе многоугольника отобразить уровень потенциала маркетинга в виде конкретного числового значения, рассчитав площадь многоугольника. Площадь многоугольника зависит от количества (угол α) и значений комплексных показателей, отображаемых на исходящих из центра фигуры векторах. Для того чтобы можно было перейти к расчету площади многоугольника, все комплексные показатели приводятся к единой шкале измерения от 0 до 1 [75].

Правила, согласно которым производится построение многоугольника для конкретного предприятия, представлены в табл. 3.12.

Таблица 3.12

Правила построение многоугольника
маркетингового потенциала предприятия

№ п/п	Название правила	Раскрытие сути правила
1	Число векторов = Количество комплексных показателей	Из одной точки (центра) проводятся векторы, число которых равно количеству выбранных комплексных показателей, характеризующих маркетинговый потенциал предприятия.
2	Определение угла между векторами	Угол α между векторами одинаков и рассчитывается следующим образом: .
3	Фиксация приведенных значений	На каждом векторе откладывается приведенное значение соответствующего комплексного показателя от 0 до 1.
4	Сведение точек в многоугольник	Полученные точки, соответствующие значению комплексных показателей, соединяются, и получается многоугольник.

Источник: составлено авторами.

Вычисление площади многоугольника характеризует реальный результат оценки маркетингового потенциала предприятия, то есть величина этого показателя определяет его количественную оценку. Важно отметить, что в зависимости от вида оцениваемого потенциала площадь многоугольника будет определяться по-разному [77].

Оценка уровня маркетингового потенциала в рамках общей цели производится по выше описанной методике, которая включает последовательность выполнения следующих этапов (рис. 3.3):

Рис. 3.3. Основные этапы оценки уровня
маркетингового потенциала предприятия в рамках общей цели
(Источник: составлено авторами)

1. Формируется система показателей, определяющих маркетинговый потенциал конкретного предприятия в рамках общей цели: интегральный, комплексные, групповые и единичные показатели.

2. Если это необходимо, то показатели (комплексные, групповые и единичные) приводятся к единой шкале измерения от 0 до 1.

3. Выполняется расчет комплексных показателей.

4. Строится многоугольник маркетингового потенциала в рамках общей цели для исследуемого предприятия и рассчитывается его площадь.

5. Полученное значение уровня маркетингового потенциала в рамках общей цели сравнивается с максимально возможным уровнем маркетингового потенциала при выбранном числе комплексных показателей (угол α) или с уровнем маркетингового потенциала, рассчитанным за предыдущий период (оценка в динамике).

6. Осуществляется интерпретация результатов, и определяются направления наращивания маркетингового потенциала предприятия.

Площадь многоугольника маркетингового потенциала в рамках общей цели рассчитывается следующим образом [77]:

(3.16)

где MPo – уровень маркетингового потенциала в рамках общей цели; sin(α) – угол между векторами в многоугольнике, т.к. векторов в модели пять, то угол будет равен 72°; P1...S – значения комплексных показателей маркетингового потенциала предприятия, которые представляют собой стороны треугольников, лежащих в основании фигуры.

Поскольку маркетинговый потенциал как открытая система взаимодействует с внешней средой в условиях ее неопределенности, представляется важным и актуальным учет вероятности наступления рисков, которые влияют на уровень потенциала. Учет рисков предлагается осуществлять с использованием понижающего коэффициента KR. В связи с этим конечная формула для расчета площади многоугольника маркетингового потенциала в рамках общей цели будет иметь вид:

(3.17)

Интерпретация расчетного значения уровня маркетингового потенциала предприятия в рамках общей цели представлена в табл. 3.13.

Введение максимально возможного уровня маркетингового потенциала обусловлено необходимостью выявления пределов и основных направлений его наращивания.

Графически можно определить величину, указывающую то расстояние, которое необходимо преодолеть предприятию, чтобы увеличить размер своего маркетингового потенциала до максимально возможного. Иными словами необходимость наращивания маркетингового потенциала предприятия можно определить путем сопоставления его уровня в рамках общей цели с максимально возможным.

Таблица 3.13

Интерпретация количественной уровня маркетингового потенциала в рамках общей цели

Уровень маркетингового потенциала предприятия, MPo	Интервал значений	Характеристика состояния маркетингового потенциала
Низкий	(0,0; 0,6]	Наличие нарушений в большинстве подсистем: проблемы с обеспеченностью отдела маркетинга необходимыми ресурсами, слабое развитие способностей, необходимых для осуществления маркетинговой деятельности, отсутствие привлекательных возможностей, низкое качество управления потенциалом, а также низкая степень синергизма между подсистемами. Все это отражается на эффективности маркетинговой деятельности и достижении поставленных целей.
Средний	(0,6; 1,5]	Отдел маркетинга довольно успешно функционирует, однако, он может позволить себе реализацию не всех возможностей, предоставляемых внешней средой, и достижение не всех поставленных целей. Имеются трудности в плане недостаточности ресурсов и степени развития способностей, которые можно преодолеть путем привлечения ресурсов и способностей со стороны. Слабое функционирование подсистемы управления влечет за собой нерациональность использования ресурсов, применения способностей, а также упущение привлекательных возможностей внешней среды. Также взаимодействие подсистем в рамках потенциала характеризуется средним уровнем.
Высокий	[1,5; 2,3]	Отдел маркетинга оснащен необходимыми для успешной деятельности составляющими: современными техническими средствами, передовым маркетинговым инструментарием и другими ресурсами. Маркетинговые способности характеризуются высоким уровнем развития, что позволят эффективно использовать наличные ресурсы для реализации привлекательных возможностей внешней среды. Подсистема управления отвечает следующим требованиям: высокое качество выполнения основных маркетинговых функций, целесообразность построения организационной структуры отдела маркетинга и развитие личные качества сотрудников в сфере управления. Синергизм от взаимодействия подсистем потенциала имеет очень высокий уровень, что позволяет отделу маркетинга добиваться поставленных целей и эффективно функционировать.

Источник: составлено авторами.

Графическая интерпретация количественной оценки маркетингового потенциала в рамках общей цели представлена на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Условный пример графической интерпретации количественной оценки маркетингового потенциала в рамках общей цели
(Источник: составлено авторами)

Оценка маркетингового потенциала в рамках конкретной цели (MPK) производится по аналогии с предыдущим. Отличительная особенность количественной оценки данного вида потенциала заключается в том, что эксперты дают оценку ресурсам, способностям и возможностям с точки зрения их наличия и обеспеченности для достижения конкретной цели. Благодаря этому, появляется возможность определить, достаточно ли развиты подсистемы маркетинговых ресурсов и способностей, а также существуют ли привлекательные возможности для реализации одной конкретной цели.

В табл. 3.14 представлена интерпретация количественной оценки маркетингового потенциала предприятия в рамках конкретной цели.

Таблица 3.14

Интерпретация количественной оценки уровня маркетингового потенциала в рамках конкретной цели

Уровень маркетингового потенциала предприятия, MPK	Интервал значений	Характеристика состояния маркетингового потенциала
Низкий	(0,0; 0,6]	Низкий уровень маркетингового потенциала в рамках реализации конкретной цели свидетельствует о проблемах с обеспеченностью отдела маркетинга необходимыми ресурсами, слабом развитии способностей, отсутствии привлекательных возможностей, низком качестве управления потенциалом, а также низкой степени синергизма между подсистемами. Эти негативные тенденции говорят о невозможности достижения поставленной цели, либо о малых перспективах ее эффективной реализации.
Средний	(0,6; 1,5]	Средний уровень маркетингового потенциала в рамках реализации конкретной цели характеризует ситуацию, когда отдел маркетинга имеет некоторые трудности в плане недостаточности ресурсов и степени развития способностей, которые можно преодолеть путем привлечения ресурсов и способностей со стороны.
Высокий	[1,5; 2,3]	Высокий уровень маркетингового потенциала в рамках реализации конкретной цели отражает ситуацию, когда отдел маркетинга оснащен необходимыми ресурсами и способностями для успешной реализации поставленной цели, а также подсистема управления и синергизм от взаимодействия подсистем потенциала имеют очень высокий уровень, что позволяет отделу маркетинга наиболее эффективным образом добиваться поставленное цели.

Источник: составлено авторами.

Графическая интерпретация количественной оценки уровня маркетингового потенциала в рамках конкретной цели представлена на рис. 3.5. Графически можно определить величину, указывающую то расстояние, которое необходимо преодолеть, чтобы реализовать конкретную цель наиболее эффективным образом.

Рис. 3.5. Условный пример графической интерпретации количественной оценки уровня целевого маркетингового потенциала предприятия

Таким образом, оценка потенциала маркетинга в рамках конкретной цели включает те же этапы, что и оценка потенциала в рамках общей цели – осуществления маркетингового деятельности вообще (рис. 3.6).

Введение уровня маркетингового потенциала предприятия в рамках конкретной цели, на наш взгляд, жизненно необходимо. Для внешних и внутренних пользователей важно обладать информацией о достаточности наличных ресурсов, маркетинговых способностей, наличии привлекательных возможностей для достижения одной конкретной цели. Иными словами предприятие должно знать, достаточно ли его маркетингового потенциала для достижения наилучших результатов в плане реализации поставленной цели или же стоит от данной цели отказаться. Если потенциала для реализации цели не достаточно, то можно воспользоваться налаженными отношениями со своими партнерами, то есть привлечь дополнительные внешние ресурсы и способности.

Рис. 3.6. Этапы оценки уровня маркетингового потенциала в рамках конкретной цели (Источник: составлено авторами)

Оценка уровня резервного маркетингового потенциала предприятия (MPP) заключается в ведении в модель маркетингового потенциала
подсистемы резервов. Тогда формула для оценки уровня резервного маркетингового потенциала предприятия будет иметь вид:

(3.17)

где P2 – значение комплексного показателя «подсистема резервов», которое представляет собой сторону треугольника, лежащего в основании фигуры.

В монографии не произведена оценка подсистемы резервов, а, следовательно, определить на практике резервный маркетинговый потенциал предприятия на данный момент не представляется возможным. Данное понятие введено авторами с целью всестороннего анализа рассматриваемого потенциала, а также для формирования законченного и целостного представления о маркетинговом потенциале предприятия. Таким образом, разработка методики оценки подсистемы резервов является актуальной научной и практической задачей, и представляет собой направление дальнейших исследований.

Графическая интерпретация количественной оценки уровня целевого маркетингового потенциала предприятия представлена на рис. 3.7.

Введение резервного маркетингового потенциала предприятия обусловлено нестабильностью внешней среды, которая является неотъемлемым атрибутом развития маркетингового потенциала предприятия. В связи с этим жизненно необходимо, чтобы отдел маркетинга обладал определенным запасом ресурсов, находящихся в резерве и не задействованных в процессе маркетинговой деятельности. Этот резерв будет использоваться как для адаптации маркетингового отдела к возможным изменениям условий на рынке, так и для воспроизводства системы в оптимальных структурных пропорциях в длительной перспективе.

Преимущества и недостатки разработанной методики. Разработанная методика оценки маркетингового потенциала предприятия обладает рядом преимуществ и недостатков.

К основным достоинствам авторской методики можно отнести:

– возможность получения количественной оценки маркетингового потенциала в виде интегрального показателя – одного числа;

– благодаря тому, что заявлены максимальные значения комплексных показателей, появляется возможность выявления пределов и основных направлений наращиваний наращивания маркетингового потенциала предприятия;

– появляется возможность графически определить величину, указывающую то расстояние, которое необходимо преодолеть предприятию, чтобы увеличить уровень своего маркетингового потенциала до максимально возможного;

Рис. 3.7. Условный пример графической интерпретации количественной оценки резервного маркетингового потенциала предприятия (Источник: составлено авторами)

– благодаря тому, что в качестве одного из видов маркетингового потенциала предприятия выделен потенциал в рамках конкретной цели, появляется возможность определить, достаточно ли наличных маркетинговых ресурсов и способностей, а также существуют ли благоприятные возможности для достижения конкретной цели;

– производится учет взаимодействия маркетингового потенциала предприятия с внешней средой в условиях ее неопределенности по средствам введения в формулу расчета понижающего коэффициента вероятности наступления рисков;

– осуществляется оценка уровня взаимодействия подсистем маркетингового потенциала предприятия по средствам введения в модель комплексного показателя «синергия»;

– накладывая многоугольники маркетингового потенциала предприятия друг на друга, можно увидеть преимущества и недостатки одного филиала предприятия по отношению к другому, а также получить прогнозную информацию о том, в какой мере возможно улучшение маркетинговой деятельности;

– универсальный характер авторской методики позволяет изменять оцениваемые комплексные, групповые и единичные показатели, в зависимости от информационных возможностей, степени специализации производства, отрасли;

– концепция разработанной методики позволяет адаптировать ее для любого вида потенциала.

Авторская методика позволяет оценивать маркетинговый потенциал предприятия при использовании разного количества комплексных показателей. В табл. 3.17 представлены некоторые предельные диапазоны изменения маркетингового потенциала при варьировании количества оцениваемых комплексных показателей. Необходимо отметить, диапазон возможных значений расширяется при увеличении количества оцениваемых комплексных показателей.

Таблица 3.17

Диапазон предельных значений уровня маркетингового потенциала предприятия в зависимости от количества комплексных показателей

Количество комплексных показателей	Формула для расчета MP	Диапазон значений MP
4		[0,0; 2,0]
6		[0,0; 2,6]
8		[0,0; 2,8]

Источник: составлено авторами.

К основным недостаткам авторской методики следует отнести:

– использование экспертных оценок, которые характеризуются субъективностью;

– приведение количественных значений показателей (комплексных, групповых и единичных) к единой шкале измерения, что может привести к искажению реального значения данных показателей, к их завышению или занижению по сравнению с реальным положением дел.

Избежать последних двух недостатков разработанной методики авторам представляется затруднительным и нецелесообразным, поскольку применение экспертных оценок обусловлено невозможностью количественной оценки многих показателей маркетингового потенциала предприятия, а приведение количественных значений к единой шкале измерения необходимо для обеспечения возможности сопоставления результатов расчета по всем групповым и единичным показателям маркетингового потенциала предприятия.

В заключении следует отметить, что разработанная методика оценки маркетингового потенциала предприятия является универсальной. При ее использовании для оценки маркетингового потенциала предприятий разных отраслей необходимо учитывать, что групповые и единичные показатели подсистем могут варьироваться в зависимости от отраслевой специфики, целей оценки и других факторов. При использовании разработанной методики для оценки других видов потенциалов, например, конкурентного, экономического и других, необходимо взять за основу идею формирования маркетингового потенциала и его оценки. При этом элементы системы потенциала (комплексные показатели) и их составные части (групповые и единичные показатели) нужно подбирать в соответствие с видом потенциала, который предполагается оценить.