Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

Современные тенденции в управлении персоналом. Учебное пособие.

Дейнека А. В., Жуков Б. М.,

4.1. Источники и методы набора сотрудников

Когда организации необходимо принять новых работни­ков, возникают два вопроса:

• - где искать потенциальных работников (источники);
• - как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы).

Цель, преследуемая при наборе персонала, состоит в уста­новлении контактов с соответствующими потенциальными ра­ботниками для того, чтобы у них появилось желание обратиться с заявлением о приеме на работу.

Существуют два возможных источника набора: внутрен­ний и внешний.

К числу внешних источников набора персонала можно от­нести следующие:

• - государственные и коммерческие агентства по трудоуст­ройству;
• - высшие, среднеспециальные или иные учебные заведения;
• - клиенты и поставщики;
• - конкурирующие организации;
• - лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы;
• - читатели той или иной печатной продукции: газет, жур­налов и т.д.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повы­шает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации. Согласно теории ожи­даний, в отношении мотивации можно полагать, что если ра­ботники верят в существование зависимости их служебного рос­та от степени эффективности работы, то они будут заинтересо­ваны в более производительном труде.

Основным недостатком подхода к решению проблемы ис­ключительно за счет внутренних резервов является то, что в ор­ганизацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Достоинства и не­достатки каждого из указанных источников набора представле­ны в таблице.

Таблица 2 - Сравнение источников набора персонала

Продолжение таблицы 2

Организациям следует использовать как внешние, так внутренние источники набора. При этом окончательное решение о привлечении рабочей силы из того или иного источник зависит от экономической и социальной эффективности работника. Реализуемая альтернатива должна способствовать тому, чтобы:

• - из числа кандидатов были отобраны максимально подхо­дящие для организации работники;
• - издержки, связанные с наймом, были незначительны;
• - личные интересы работников организации были бы не ущемлены;
• - сохранялась структура персонала с одновременным при­током новых идей в организацию;
• - не пострадал психологический климат в коллективе.

Разумное использование имеющихся человеческих ресур­сов может позволить организации обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и руководство организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения со­трудников по служебной лестнице. Для этого практикуется помещение объявления о приеме на работу внутри самой орга­низации.

Когда организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оп­лату. А для сотрудников, получающих почасовую оплату, до­полнительная оплата подразумевается.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увели­чить объем выпускаемой продукции. В этом случае устраняется необходимость затрат на прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительными доходами.

При осуществлении набора персонала организации ис­пользуют следующие методы:

размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, транспорте, на досках объявлений;

• - объявления о наборе по радио и телевидению;
• - обращение в городские и районные центры занятости на­селения, на биржу труда;
• - обращения в частные агентства по трудоустройству
• - публикация статей познавательно-событийного содержа­ния организации приглашением специалистов;
• - заявки на распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений;
• - информирование руководителей партнерских фирм, кли­ентов, сотрудников своей организации и знакомых о вакансиях;
• - распространение приглашений на улице и в почтовые ящики.

Прежде чем выбрать метод набора, необходимо провести классические маркетинговые операции - сегментирование рынка и определение целевых групп воздействия. Для этого следует рынок рабочей силы разбить на сегменты - группы людей, раз­личающихся одна от другой по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам.

Вакансий, имеющиеся в организации, можно предоставить в управления и центры государственного Департамента труда и занятости, где регистрируются безработные. Центры занятости предложат готового или переквалифицировавшегося специали­ста в нужной области. Подобные услуги окажут и конкурирую­щие с государственными службами занятости частные агентства (рекрутинговые фирмы). Преимущество сотрудничества кадро­вых служб с агентствами по трудоустройству состоит в том, что агентство проводит своими силами предварительный отбор людей, но просто профессионально подготовленных, но и психологически устойчивых, способных хорошо вписаться в коллектив.

Следует иметь в виду, что в агентства по трудоустройству обращаются менее активные, не совсем уверенные в своих силах люди, либо специалисты со стажем работы за рубежом. Многие работодатели отмечают, что по объявлениям приходят более квалифицированные и активные специалисты с высокой мотивацией к труду.