Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ №10. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
Тесты и задания
ЗАДАНИЕ № 1
Ситуация для анализа.
Международная корпорация «Lexmark» как самостоятельная компания появилась в 1991 году, после отделения от IBM. В 1994 году она открыла своё представительство в России. В 2007 г. доля струйных принтеров «Lexmark» на российском рынке составила 17%, лазерных - порядка - 5 - 6%. На мировом рынке «Lexmark» занимает в целом четвёртую позицию, на рынках США - около 10%.
Владимир Тимошин, менеджер по рекламе и public relations российского филиала компании, раскрывает важнейшие элементы успеха следующим образом.
На российском рынке руководство филиала использует модель двухуровневой дистрибуции, то есть работает через партнёров-дистрибьютеров, которые в свою очередь продвигают продукцию «Lexmark» через свою дилерскую сеть. Фирма оказывает дилерам активную информационно-маркетинговую поддержку, обеспечивает их информацией, рекламными материалами, организует выставки, стенды, презентации и бесплатное обучение.
Обучение является обязательным. В течение 2007 года курс обучения обязаны были пройти все авторизованные дилеры. В настоящее время у филиала 250 дилеров и ожидается появление новых. Всех их следует обучить обращению с техникой «Lexmark». Собственную систему обучения фирма развивать не стала - руководство решило воспользоваться услугами профессионального учебного центра.
«Если бы мы занимались этим сами, - считает В. Тимошин, - нам пришлось бы тратить время исключительно на обучение». Поэтому оно осуществляется на базе компании «Микроинформ», с которым недавно было подписано соответствующее соглашение.
Дайте обоснованные ответы на следующие вопросы:
- 1. Какие услуги оказывает «Lexmark» своим партнёрам?
- 2. Какие преимущества «Lexmark» получает, вкладывая деньги в
подготовку персонала партнёров? - 3. Перечислите характерные черты того, как «Lexmark» организует обучение работников-партнёров.
ЗАДАНИЕ № 2
Разделите учебную группу на 3 команды и выберите трёх экспертов. Каждая из команд получает ситуацию для анализа. Эксперты изучают предложенные ситуации.
Ситуация 1.
Компания «Майком Системс», занятая производством оборудования для передачи данных и входящая в число 100 ведущих компаний, столкнулась с трудностями привлечения и сохранения хороших сотрудников в условиях резкого развития наукоёмких производств. Компания решила справиться с конкуренцией, предложив своим служащим конкурентоспособную заработную плату и дополнительные льготы. В частности программу льгот, действующую с первого дня поступления на работу, - медицинское страхование, стоматологическую и офтальмологическую помощь, подарки к Рождеству в 100 - 400 $, базу отдыха, занятия аэробикой, по обучению английскому языку (для испанских и вьетнамских рабочих) и игре на гитаре. Некоторые работники административно-управленческого состава получили пособие для переезда, компенсацию по квартплате и льготное страхование. Компания провела также ряд мероприятий по организации общения в коллективе, проводя встречи различных слоев служащих и выпуская два внутренних периодических издания.
Ситуация 2.
Компания «Шопсмит Инк», производитель инструмента, процветающая уже около шести лет, допустила ошибку, прибегнув к большому набору сотрудников, чтобы справиться с возрастающим объёмом сбыта (удваивавшегося каждый год), а также с возросшим объёмом переписки (возникшей при переходе от системы сбыта через оптовиков на прямые продажи).
Компания не имела трудностей при наборе людей. Она была сильным работодателем в экономически неразвитом районе, но зачастую нанимала не лучших и не из слишком многих кандидатов. Через некоторое время годовая текучесть кадров составила 20%. «У нас возникли проблемы учёта, - комментирует президент компании. - Мы нанимали шесть клерков, но теперь работают эти шесть, да ещё шесть, с которыми мы начинали, хотя, если бы было всё нормально, то с этой работой могли бы справиться и четыре человека. Когда принимается по 300 новых служащих в год, иногда может потребоваться года два, чтобы осознать ошибку».
Представитель каждой из команд должен указать, какие мероприятия по адаптации, сохранению и развитию персонала предпринимают успешно действующие американские компании.
Один из экспертов должен указать преимущества и недостатки действий руководства каждой из компании.