Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЕНСАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Поварич И. П., Бабин С. А., Бабина С. И.,

2.2. КЛАССИФИКАЦИЯ КОМПЕНСАЦИОННЫХ ПОЛИТИК

Для повышения эффективности компенсационной политики большое значение имеет идентификация вида компенсационной политики. Виды политик могут быть выделены на основе характеристик вариантов проявления признаков, определенных для их классификации. Идентификация вида компенсационной политики конкретной организации позволяет комплексно охарактеризовать особенности политики, на этой основе дать более объективную оценку роли компенсационной политики в достижении целей бизнеса, выявить сильные и слабые стороны, и, соответственно, внести изменения в существующую политику или разработать новую.

В российской научной литературе отсутствуют развернутые исследования по компенсационной политике, а классификации компенсационных политик не рассматриваются вообще. Это объясняется, с нашей точки зрения, достаточно непродолжительным опытом функционирования российского бизнеса в рыночной среде, отсутствием накопленного исследовательского материала по компенсационным выплатам организаций, конфиденциальностью информации о компенсационных системах организаций, сложностью изыскания финансовых ресурсов для проведения исследований или приобретения необходимой информации у консалтинговых фирм и др.

Учитывая, что компенсационная политика организации является одним из направлений кадровой политики (политики управления персоналом), основой для классификации компенсационных политик явились исследования отечественных и зарубежных специалистов, в которых рассматриваются классификации политик управления персоналом, систем заработной платы, а также собственные исследования авторов.

Как отмечалось в предыдущем параграфе, стратегические решения в рамках компенсационной политики включают направления:

• структура базовой заработной платы;
• внешняя конкурентоспособность компенсационной политики;
• оценка вклада работников и системы вознаграждений;
• управление системой компенсаций.

Первые три направления стратегических решений относятся непосредственно к формированию систем вознаграждений и компенсационных пакетов, и именно через них приобретает характерные черты и мотивационную направленность компенсационная политика организации. Учитывая это, нам представляется целесообразным при раскрытии видов политик охарактеризовать их по этим направлениям.

В качестве оснований для классификации компенсационных политик нами выделены следующие признаки:

• соответствие бизнес-стратегии;
• уровень суммарных затрат, выделяемых работодателем на выплату компенсаций;
• философия менеджмента персонала.

Выделение видов компенсационных политик по соответствию бизнес стратегии основано на определении отношения субъекта управления компенсационной политики к требованию соблюдения принципов компенсационной политики, прежде всего принципов соответствия, примата цели, дерева цели.

Требование следованию принципа соответствия бизнес-стратегии организации и ее подсистем, в частности управления персоналом и систем вознаграждений, постулируется в текущей учебной и деловой литературе и заявляется на сайтах ведущих российских компаний. Соответствие бизнес-стратегий и политик управления персоналом является предметом исследования ученых и научных коллективов. Большая исследовательская работа в рамках данной проблематики выполнена учеными Высшей школы экономики в 2007 году[1].Услуги по приведению в соответствие систем вознаграждений и компенсационных пакетов с бизнес-стратегиями организаций предлагаются консультационными центрами.

Идея стратегического соответствия стратегии организации и политики управления персоналом была выдвинута представителями Мичиганской школы в начале 1980-х годов[2]. Политика управления персоналом рассматривается здесь как средство обретения одного из важнейших видов стратегических ресурсов организации, а именно как способностей и умений работников, высокомотивированных на результат. Модель «стратегического соответствия» развивалась и активно использовалась на протяжении почти двух десятилетий. В результате структура «стратегического соответствия» стала восприниматься как сложная многоуровневая модель, которая может быть оптимизирована путем организационного развития. Данная модель стала вызывать серьезную критику уже в начале 1990-х годов в связи со своей прямолинейностью, так как в реальности стратегия управления персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса.

Исследования, проведенные западными специалистами, показали, что успешные попытки достичь внутренней согласованности существуют редко. Армстронг М. в числе трудностей в достижении внутренней согласованности называет такие причины как: сложность организации и ее стратегических направлений, что может затруднять достижение какой бы то ни было согласованности между разнообразными видами деятельности; желание высших руководителей быстрого достижения результатов; это приводит к тому, что инновации осуществляются независимо от показателей деятельности человеческих ресурсов; увеличение подходов к развитию практических шагов в сфере человеческих ресурсов; недостаточное понимание специалистами-практиками того, что необходимо активно достигать интеграции; трудности внедрения, когда даже при наличии глобального проекта и большого количества слов реальность отличается от идеала - трудно поддерживать связи; безразличие менеджеров подразделений к своим задачам или не способность их решать; подозрительное или враждебное отношение работников к новым инициативам[3].

В 90-е годы принцип «стратегического соответствия» был дополнен идеей «стратегического растяжения», суть которой заключалась в том, что если существует несоответствие между ресурсами и целями, то это ведет не только к инновациям в продуктах и услугах, но и к поиску более экономных методов организации основных функций[4].

Учитывая вышесказанное, мы по признаку «соответствие бизнес-стратегии» в зависимости от характера его проявления выделили следующие виды компенсационных политик: коррелятивную, содеятельностную, автономную. При характеристике каждого вида отмечены наиболее общие черты, присущие тому или иному виду компенсационной политики, хотя в каждой конкретной организации будут свои особенности в формировании систем вознаграждений, в структуре компенсационных пакетов, в управлении системой вознаграждений.

Коррелятивная компенсационная политика формируется исходя из абсолютного следования требованиям, вытекающим из принципа соответствия. Для данного вида политики характерно согласование всех направлений стратегических решений компенсационной политики со стратегией организации. Методы построения структуры базовой заработной платы, оценки вклада работника и разработки систем премирования за краткосрочные и долгосрочные показатели деятельности направлены на то, чтобы стимулировать персонал организации на достижение целей и задач. В этом случае структура базовой заработной платы сформирована исходя из ценности работ/должностей для решения задач бизнеса. Инструментом для приведения структуры базовой заработной платы в соответствие с целями и задачами бизнеса является балльно-факторный метод. Это метод положен в основу разработки современных систем базовой заработной платы, основанных на грейдах. Все виды работ /должностей организации на основе суммы баллов по факторам, отобранным экспертами в качестве компенсируемых факторов, распределяются по грейдам. Для каждого грейда устанавливается диапазон заработной платы, что позволяет сформировать не только структуру базовой заработной платы организации, но определить тарифную составляющую заработной платы каждому работнику с учетом ценности его должности для бизнеса и его профессиональной компетентности. Организация регулярно отслеживает ситуацию по ставкам заработной платы на рынке труда и вносит коррективы в структуру базовой заработной платы. Такой подход является мощным стимулом для развития человеческого капитала, для расширения компетенций, карьерного роста.

Оценка персонала в коррелятивной компенсационной политике является важным стратегическим решением. Ее предназначение - дать справедливую оценку деятельности работников и структурных подразделений исходя из установок, вытекающих из целей и задач бизнеса.

В организации может использоваться одновременно несколько систем оценок, предназначенных для разных категорий персонала и решения разных задач. Оценка персонала по компетенциям в соответствии с установленными критериями и показателями проводится регулярно, как правило, один раз в год. Результаты оценки учитываются при корректировке окладов работников, в решениях руководства компании по вложению инвестиций в развитие человеческого капитала, а также в конкурсах на вакантные должности. Оценка результатов деятельности персонала и структурных подразделений осуществляется по окончании плановых периодов (месяц, квартал, полугодие, год) по показателям, которые утверждаются как плановые и используются для премирования за результаты деятельности.

Показатели для премирования формируются для всех уровней управления, каждого структурного подразделения и их работников в соответствии с принципом дерева целей (дерева задач, дерева показателей). При этом наряду с количественными показателями используются качественные. Современной технологией, позволяющей довести стратегию организации через систему количественных и качественных показателей до каждого структурного подразделения и работника, является сбалансированная система показателей (BSC)[5]. Система премирования основывается на принципе дифференциации с учетом трудового вклада структурных подразделений и работников. Как правило, для всех категорий персонала используются системы участия в прибыли.

При коррелятивной компенсационной политике управление системой компенсаций является одной из важнейших функций управления организаций, имеет сложную иерархическую и многофункциональную структуру. В управлении компенсационной политикой задействованы руководители всех уровней и звеньев управления. Регулярно проводится мониторинг эффективности компенсационной политики, соответствие ее бизнес-стратегии. При изменении бизнес-стратегии или задач, связанных с ее выполнением, оперативно вносятся изменения в системы вознаграждений, о чем информируется персонал. С каждым работником при приеме на работу заключается контракт, где четко оговариваются все условия оплаты труда (базовая составляющая, показатели и размер премирования), социальные выплаты, обусловленные трудовым законодательством, а также выплачиваемые по инициативе организации. В компенсационный пакет включаются также компенсации, связанные с характером трудовой деятельности (оплата сотовой связи, аренды жилья работникам и др.).

При разработке коррелятивной компенсационной политики, как правило, используются современные технологии, которые позволяют в максимальной степени реализовать принцип соответствия. К таким технологиям относятся: формирование расширенной структуры базовой заработной платы с использованием балльно-факторного метода, система сбалансированных показателей (BSC), система ключевых показателей эффективности (KPI) и др. Разработка систем вознаграждений с использованием таких технологий осуществляется, чаще всего, при помощи внешних консультантов.

В таблице 2.2 представлена настройка коррелятивного вида компенсационной политики к конкретной стратегии организации.

В основе отбора стратегий организации нами использованы «подход конкурентной стратегии» и «подход организационной стратегии». Первый подход в качестве стратегий организации рассматривает конкурентные стратегии, предложенные М. Портером: стратегия инноваций, стратегия повышения качества и стратегия лидерства в издержках[6]. Общих организационных стратегий существует множество. Не останавливаясь на подробном анализе организационных стратегий, полагаем целесообразным принять позицию тех авторов, которые выделяют организационные стратегии в зависимости от этапа жизненного цикла организации. В соответствии с этим подходом выделяют: предпринимательскую стратегию, стратегию динамического роста, стратегию прибыльности, ликвидационную стратегию и стратегию круговорота (циклическую)[7].

Таблица 2.2 Настройка коррелятивного вида компенсационной политики к стратегии организации

Стратегия организации	Стратегия управления персоналом	Компенсационная политика
Стратегии конкурентной борьбы	Цели, задачи, направления деятельности	Стратегические решения по направлениям, системы вознаграждений
Стратегия нововведений (инноваций)	Набор и удержание высококвалифициро­ванных работников, способных к иннова­циям. Вложения в развитие человеческого капи­тала. Организация тренингов и других форм обучения, направленных на развитие стратегических способностей и способно­стей к инновациям. Создание проектных групп для разработки и реализации нововведений. Карьерное продвижение строится на учете компетенций, характеризующих способно­сти к инновациям.	При разработке системы грейдов и определении ценности работ (должностей) для организации факторам «наличие стратегических способностей» и «способность к нововведениям», отводятся первые позиции. Характерен широкий диапазон оклада в рамках одного грейда и наложение грейдов, что не исключает установление более высокого оклада у некоторых специалистов, должности которых относятся к более низкому грейду, по сравнению со специалистами более высокого грейда. В оценке персонала на руководящих позициях превалируют показатели, оценивающие наличие компетенций, необходимых для разработки и реализации проектов по нововведениям. Эта оценка используется для дифференциации окладов в рамках одного грейда. Развита система премирования по итогам завершения проектных работ. Руководители проектов получают высокие премии, участники проектов получают премии с учетом трудового вклада. В структурных подразделениях за повышение результативности деятельности от внедрения нововведений используются коллективные и индивидуальные системы премирования.

Продолжение таблицы 2.2

Стратегия повышения качества	Использование усложненных процедур от­бора при приеме на работу, с тем чтобы взять людей, которые с наибольшей веро­ятностью привнесут высокое качество и высокий уровень обслуживания. Обучение персонала и проведение тренин­гов по качественному обслуживанию кли­ентов ( в сферах, оказывающих услуги). Разрабатываются и внедряются процессы управления качеством, поддерживаются инициативы, направленные на совокупное качество.	При разработке структуры базовой заработной платы при оценке ценности должности приоритет отдается факторам, которые оказывают влияние на качество: уровень и качество образования, опыт работы в отрасли, профессиональные навыки и уме­ния, способности к коммуникациям. Вилка окладов по диапазону средняя. Дифференциация окладов сотрудников в рамках одной должности зависит от уровня образования и от структурного подразделения, в котором трудится сотрудник, и значимости структурного подразделения в создании совокупного качества продукции (услуг). Для рабочих может использоваться тарифная система оплаты труда. В оценке персонала превалируют показатели, оценивающие умения и навыки, необходимые для создания качественной продукции (услуг). Данная оценка может использоваться для корректировки оклада в рамках одной должности. Используются коллективные и индивидуальные системы премирования за работу без брака, за высокий уровень обслуживания клиентов. Коллективная премия распределяется между сотрудниками, как правило, пропорционально базовой заработной плате.
Стратегия лидерства на издержках .	. В зависимости от сферы деятельности при отборе персонала используются разные ус­тановки: в сфере производства предпочте­ние отдается высококвалифицированным работникам, которые могут обеспечить вы­сокую производительность труда; в сфере услуг - молодым амбициозным специали­стам, которые за будущие перспективы го­товы трудиться за меньшую заработную плату, чем специалисты с опытом работы.	Дифференциация базовой заработной платы производится с использованием тарифной или грейдовой систем оплаты труда. Для специалистов и служащих, в случае использования тарифной системы для рабочих, может использоваться система должностных окладов. Диапазон заработной платы в рамках одного грейда незначителен. Базовая заработная плата ниже, чем в других фирмах. В качестве показателей для премирования используются показатели снижения издержек, заложенных в бюджете и рост прибыли.

Продолжение таблицы 2.2

	Обучение персонала направлено на повы­шение производительности. Вводится про­фессиональное обучение в соответствии с потребностями бизнеса, которое может су­щественно повысить эффективность затрат.	Превалируют коллективные системы премирования по итогам финансовых результатов за отчетный период. Премия между работниками распределяется пропорционально базовой заработной плате. Используются системы вознаграждений за совмещение профессий. Большое значение в мотивации сотрудников отдается нематериальным стимулам, как компенсирующим недостаток низкого материального вознаграждения, таким, как: корпоративная культура, формирование чувства сопричастности к команде, возможность быстрого карьерного роста и т.п.
Достижение конкурентного преимуще­ства путем приема на работу людей, лучше, чем у конкурентов	Применение усложненных процедур приема на работу и отбора сотрудников, основанных на тщательном анализе специальных способностей, необходимых организации. Развитие процессов организационного обу­чения; поощрение самообучения посредст­вом планов личного развития как составной части процесса управления показателями работы.	Используется, как правило, грейдовая система с широким диапазоном базовой заработной платы в рамках одного грейда и наложением грейдов. В качестве факторов оценки должности отбираются те, которые представляют ценность для бизнеса. Показатели оценки персонала направлены на оценку уровня компетенции и профессионального мастерства и увязаны с финансовыми и нефинансовыми вознаграждениями. Используются системы оплаты за развитие карьеры при движении в горизонтальном направлении.
Общие стратегии организации
Предпринимательская стратегия .	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Главная задача - удержание ведущих со­трудников. Обучение носит неформальный индивидуальный характер, внимание акцен­тировано на текущих потребностях бизнеса.	Система вознаграждений и формирование компенсационных пакетов индивидуализировано. Структура базовой заработной платы формируется на основе системы должностных окладов с учетом ценности сотрудника для организации. Для сотрудни­ков, представляющих ценность для организации, в состав ком­пенсационных пакетов включается расширенный перечень вы­плат с учетом пожеланий самого работника. Включаются вы­платы социального характера и выплаты, обусловленные

Продолжение таблицы 2.2

		трудовой деятельностью помимо выплат, гарантированных законодательством. Оценка персонала, не очень жесткая, но формализованная, используется для обоснования премий за счет финансовых результатов. Уровень суммарного вознаграж­дения для ключевых сотрудников обладает высокой конкурен­тоспособностью. Управление системой вознаграждений не отработано, носит фрагментарный характер.
Стратегия динамического роста	Предпочтение при наборе персонала отда­ется проблемно-ориентированным специа­листам, способным к риску, к инновациям, умеющим работать в команде. При обучении персонала акцент делается на качественный рост уровня в области про­фессиональных знаний, что обусловлено внедрением прогрессивных технологий и информационных систем. Используются горизонтальные и вертикаль­ные формы служебного перемещения. Карь­ерный рост быстрый. Динамично развивается корпоративная культура.	Структура базовой заработной платы строится на основе грей­дов с довольно широким разбросом между крайними уровнями окладов в рамках одного грейда. Оценка основана на четко оговоренных критериях. Использу­ется для дифференциации уровня окладов в рамках одного грейда и между грейдами. Система индивидуального и коллективного премирования строится на показателях динамики развития бизнеса (увеличе­ние доли рынка, рост прибыли, рентабельности, рост числа по­купателей, клиентов и т.п.) и учетом трудового вклада. Структура компенсационного пакета сбалансирована для всех категорий персонала с учетом ценности сотрудника для биз­неса. Уровень суммарного вознаграждения обладает высокой конкурентоспособностью. Компенсационная политика расценивается руководством орга­низации как важный стратегический инструмент в формирова­нии трудовой мотивации и лояльно настроенных к бизнесу со­трудников. Система управления компенсационной политикой иерархичная и полифункциональная.

Продолжение таблицы 2.2

Стратегия прибыльности	Стабилизация численности персонала. На­бор персонала ограниченный, основан на конкурсной основе, критерии отбора на ва­кантные должности - высокие профессио­нальные компетенции. Возможности карь­ерного роста ограничены Избирательный подход к профессиональ­ному обучению. Высокоразвитая корпоративная культура, которая выступает важным мотивационным фактором.	Внутренняя структура заработной платы выстроена по грейдам с учетом компетенций, необходимых для задач бизнеса. Вилка окладов в рамках одного грейда широкая. В структуре компен­сационного пакета часть выплат социального характера связы­вается с заслугами и обусловлена внутриорганизационными представлениями о справедливости. Оценка персонала жесткая, тщательно продуманная, основана на компетенциях, необходимых для роста прибыльности биз­неса. Система премирования связана с показателями прибыли, сни­жении издержек. Преобладают коллективные системы преми­рования. Распределение коллективной премии основано на ценности должности, то есть на основе базовой заработной платы. Уровень суммарного вознаграждения обладает средней конкурентоспособностью. Система управления компенсационной политикой утрачивает иерархичность, но сохраняет полифункциональность.
Ликвидационная стратегия	Сокращение штатов и рост текучести кадров из-за падения объемов производства, сбыта и конкурентоспособности компенсацион­ного пакета. Организация не прини­мает никаких мер для удержания когда-то ценных для нее сотрудников .В случае необходимо­сти осуществляется набор работников на ко­роткое время, с узкой профессиональной ориентацией. Обучение ограничено только в случае необходимости. Традиции корпоративной культуры поддер­живаются только за счет малозатратных ме­роприятий и не оказывают должного мотивирующего воздействия на персонал.	Грейдовая система оплаты труда фактически трансформирова­лась в систему должностных окладов. Дифференциация зара­ботной платы в рамках одной должности мало практикуется. Оценка строгая, формальная. Система премирования практически свернута из-за недостатка финансовых ресурсов в результате падения объемов производ­ства и сбыта. Компенсационный пакет по уровню вознаграждения и по со­ставу на отраслевом рынке труда не конкурентоспособен. Функции службы управления вознаграждениями сведены до минимума, сокращен штат сотрудников этой службы.

Окончание таблицы 2.2

Циклическая стратегия (стратегия круговорота)

Набор персонала основан на отборе со­трудников с разносторонними способно­стями, гибкими в условиях изменений. Обучение и развитие персонала является одной из приоритетных задач, но осущест­вляется на тщательном отборе персонала. Продвижение персонала имеет разные формы.

Структура базовой заработной платы формируется с использованием грейдовой системы. Для оценки должности используются факторы, разносторонне отражающие качества, необходимые для выполне­ния работ в рамках этой должности. Оценка персонала основывается на достигнутых результатах, используется в системе премирования. Уровень суммарных вознаграждений для ключевых сотрудников обладает средней конкурентоспособностью. Для большинства персонала остается на уровне ниже среднего. Система управления компенсационной политикой реанимируется, выстраиваются цели и задачи на долгосрочный период.

При характеристике конкретной компенсационной политики, соответствующей той или иной стратегии организации, мы описали системы вознаграждений и методы их разработки, которые в наибольшей степени соответствуют требованиям принципов компенсационной политики и формирования систем вознаграждений.

Содеятельностная (кооперативная) компенсационная политика. Термин «содеятельностная» заимствован нами у авторов В. М. Колпакова и Г. А. Дмитриенко, которые при классификации кадровых политик выделяют содеятельностную кадровую политику, суть которой заключается в том, что

нормы организационных структур, действующих совместно (кооперативные связи) являются не предписывающими, а рекомендательными[8]. Применительно к компенсационной политике сущность последней, попадающей в вид содеятельностной политики, проявляется в частичной согласованности компенсационной политики со стратегическими целями и задачами организации, то есть политика такого вида есть результат неабсолютного следования требованию соблюдения принципов соответствия, дерева целей и др. при ее разработке. При такой политике для формирования структуры базовой оплаты труда может использоваться несколько систем, например: традиционная отраслевая тарифная сетка, основанная на классификации сложности работ для рабочих; система окладов для руководителей, специалистов и служащих или единая тарифная сетка, охватывающая всех работников организации. Уровень окладов по должностям устанавливается экспертным путем на основе изучения и анализа уровня заработной платы на рынке труда.

Система оценки персонала неразвита, с плохо определенными целями и системами показателей, в большинстве случаев носит формальный характер. Персонал структурных подразделений не осведомлен о стратегических целях организации, но хорошо знает задачи, показатели деятельности и премирования своих подразделений. Системы показателей результатов деятельности персонала существуют, но недостаточно коррелируют со стратегическими целями и задачами бизнеса и не используются в системах премирования. Отсутствуют системы показателей деятельности для тех категорий персонала, труд которых трудно измерить.

Системы премирования часто не увязаны с выполнением индивидуальных показателей. Так, например, при выделении премии структурному подразделению по результатам работы за период она распределяется между работниками пропорционально базовой заработной плате.

Вложение инвестиций в развитие профессиональных компетенций персонала происходит на основе плановости, без учета достижений конкретными работниками и кадровых потребностей, вытекающих из стратегии организации.

Система управления компенсационной политикой не развита. Как правило, вопросами разработки систем вознаграждений занимается отдел, состоящий из нескольких специалистов, в функции которого входят все вопросы управления человеческими ресурсами. При трудоустройстве с персоналом заключаются контракты, но они носят неявный характер.

Содеятельностная компенсационная политика не полностью задействует потенциал человеческого капитала и в меньшей степени мотивирует персонал на достижение стратегических целей и задач организации по сравнению с коррелятивной политикой.

Автономная компенсационная политика представляет крайний вариант несоответствия компенсационной политики и бизнес-стратегии. В этом случае компенсационная политика существует как бы сама по себе, она автономна, другими словами, не зависима в управлении от стратегии организации. Очень часто бывает так, что и сама стратегия организации не обозначена. Работники не знают стратегических целей организации. Цели и задачи структурным подразделениям не устанавливаются. Не исключено, что организации, имеющую автономную компенсационную политику, наряду с официальными системами вознаграждений, используют неофициальные схемы оплаты труда, которые могут составлять большую долю в совокупном вознаграждении. Внутренняя структура базовой заработной платы формируется на основе отраслевых тарифных сеток или схем должностных окладов, разработанных самим работодателем. Работники не имеют индивидуальных показателей деятельности. Ориентиром в их деятельности являются функциональные обязанности. Система оценки персонала отсутствует. Премии выплачиваются исходя из финансовых результатов деятельности организации, их размер формируется на основе принципа пропорциональности основной заработной плате без учета трудового вклада работника, в худшем случае по усмотрению самого работодателя. В некоторых организациях премии, как стимул, используются только по отношению к руководящему составу. Вложение инвестиций в развитие человеческого капитала не делается. В компенсационный пакет работников включаются только те выплаты, которые обусловлены трудовым законодательством.

Система управления компенсационной политикой крайне неразвита. Функциональные обязанности, связанные с ее управлением, не определены и не распределены между специалистами, отвечающими за работу с персоналом.

Для организаций, следующих автономной компенсационной политике, характерны неразвитая организационная культура, низкая трудовая мотивация, высокая текучесть кадров.

Рассмотренные нами три вида компенсационных политик по признаку «соответствие бизнес-стратегии» выделены на основании разного отношения субъектов управления компенсационными политиками к выполнению требования соблюдения принципов (соответствия, примата цели, дерева целей и др.), вытекающих из законов организации. Коррелятивная компенсационная политика - это вид политики, к которой должны стремиться современные коммерческие структуры, организующие управление бизнесом на основе стратегического подхода, который, по оценке ученых и практиков, является наиболее эффективным в условиях конкурентного рынка.

Классификация компенсационных политик по уровню суммарных затрат, выделяемых работодателем на выплату компенсаций. Классификация политик по данному признаку произведена по аналогии классификации систем заработной платы по этому же признаку, который используют разные авторы. В рамках данного признака нами выделены следующие виды компенсационных политик: политика опережения конкурентов, политика отставания от конкурентов, политика равнения на конкурентов и гибкая политика. Выбор конкретного вида политики по уровню суммарных затрат на выплату компенсаций обусловлен рядом факторов: формой собственности, финансовой устойчивостью организации, этапом жизненного цикла организации, ситуацией на отраслевом рынке труда, социальной политикой организации и др.

Политика опережения конкурентов (агрессивная политика) характеризуется более высоким уровнем компенсационного пакета по сравнению с другими организациями отрасли в регионе. Компенсационный пакет, помимо высоких вознаграждений за результаты труда, включает большое количество выплат социального характера. Хорошо развита система компенсаций затрат, обусловленных трудовой деятельностью. Средний уровень должностных окладов выше, чем на отраслевом рынке труда, широко используются системы премирования за разные показатели деятельности, за развитие компетенций. Агрессивная компенсационная политика может распространяться на весь персонал организации или на отдельные должности.

Проведенный нами анализ уровня средней заработной платы в организациях банковской сферы показал значимость формы и субъекта собственности на характер агрессивности компенсационной политики. Так, самый высокий уровень средней заработной платы наблюдается в банках с участием иностранной собственности, затем по уровню заработной платы следуют банки, находящиеся в государственной собственности. Уровень заработной платы в банках частной формы собственности находится на последнем месте (табл. 2.3). В последних агрессивная компенсационная политика «исповедуется» только по отношению к должностям высшего управленческого уровня. Недостаток мотивационного воздействия внешнего вознаграждения для большей части персонала компенсируется развитием организационной культуры, возможностями быстрого карьерного роста и др.

Политику опережения могут вести организации с хорошей финансовой устойчивостью и стабильно высокими результатами деятельности. Такая политика свойственна организациям, стратегией которых является повышение конкурентоспособности за счет высокого качества человеческих ресурсов. Повышая уровень суммарного вознаграждения, организации тем самым получают конкурентное преимущество в привлечении наиболее способных, талантливых, высокомотивированных на результат специалистов.

Таблица 2.3 Среднемесячная начисленная заработная плата в расчете на одного работника в коммерческих банках по формам и субъектам собственности, (руб.)[9]

Показатели	2005	2006	2007
Всего	23037	28297	35027
Российская собственность	21698	26684	33644
Государственная собственность	34365	29000	37848
Частная собственность	22383	28925	33288
Смешанная российская собственность (без иностранного капитала)	22212	25880	33664
Из общего всего - собственность банков с участием иностранного капитала	46411	51197	48247

Дефицит специалистов на некоторые виды работ на отраслевом рынке труда побуждает организации вести агрессивную компенсационную политику в борьбе за таких специалистов. В этом случае компенсационные пакеты работников крайне персонализированы.

Политика отставания характеризуется низким по сравнению со средним на отраслевом рынке труда уровнем суммарного вознаграждения. Данную компенсационную политику ведут организации в двух случаях. Первый - это когда организации вынуждены экономить на издержках, в том числе и за счет снижения уровня компенсаций. Второй - наличие избыточного предложения на отраслевом рынке труда, когда уход сотрудника из организации не является для нее болезненным. Данная политика, в большинстве случаев, характеризуется не развитостью премиальных систем. Недостаточность мотивационного воздействия политики отставания в некоторых стратегиях восполняется другими стимулами: организационной культурой, формированием чувства сопричастности к команде единомышленников, возможностями быстрого карьерного роста и др.

Политика равнения на конкурентов характеризуется уровнем суммарного вознаграждения, соответствующим среднему уровню на отраслевом рынке труда. Структура компенсационного пакета высокостандартизирована и сбалансирована. Данная компенсационная политика при условии хорошо развитой системы премирования за результаты деятельности в сочетании с высокой организационной культурой позволяет успешно реализовывать разные стратегии.

Гибкая политика характеризуется установлением разного уровня компенсационного пакета по отношению к различным категориям персонала или различным структурам организации, которые работают в разных конкурентных условиях.

Классификация компенсационных политик в зависимости от философии менеджмента персонала. Немецкие специалисты в области промышленной социологии Керн и Шуманн считают, что выбор стратегии управления персоналом преимущественно связан с философией менеджмента, и выделяют три основных вида стратегий управления персоналом: тэйлоровскую, интегрированную и японскую[10]. Основываясь на классификации этих авторов, мы выделили виды компенсационных политик с аналогичными названиями.

Тэйлоровская компенсационная политика. Стратегия управления персоналом базируется на идеях Ф. Тейлора, соответствует типу человека «Х» модели Д. Макгрегора. В политике занятости на предприятии предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к колебаниям в сбыте продукции организация старается путем краткосрочных изменений в составе персонала по принципу «как нанял, так и уволил». Работник не рассматривается как обладатель ценного ресурса. Дробление работ форсируется до уровня простейших действий. Обучение не требует много времени и затрат. В руководстве персоналом большое внимание уделяется организации работ. Хорошо отлажена система контроля выполнения заданий.

Система компенсаций неразвита, льготы социального характера минимальны, превалируют сдельные системы оплаты труда в сочетании с системами премирования за выполнение работы с четко заданной нормой производительности. Широко известны системы стимулирования производительности индивидуального труда Хелси, Рована, Бедо, Гантта и др.

Интегрированная компенсационная политика. Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора. Политика занятости в организации требует привлечения персонала, отличающегося высокой квалификацией и желанием трудиться. Для того чтобы обеспечить лояльность сотрудников, им предоставляются гарантии долгосрочной занятости. Организация и построение работ включают самые разнообразные виды деятельности. Работникам поручаются такие задания, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся квалификацию. Стимулируются и используются навыки и знания работников через их вовлечение в различные организационные механизмы (проектные группы, кружки качества, кооперационный стиль руководства). Особое внимание уделяется базовой квалификации и развитию персонала.

Функция оплаты труда является не столько инструментом достижения наибольшей производительности труда, сколько эквивалентом производительности и необходимых компетенций для выполнения функциональных обязанностей. Структура базовой заработной платы рабочих формируется на основе сложности работ и требуемого уровня квалификации для их выполнения. Для разработки системы оплаты труда специалистов и служащих чаще всего используется балльно-факторный метод. Работы/должности оцениваются по их ценности для достижения целей и решения задач бизнеса, в организации существует, как правило, единая тарифная сетка для всех должностей (работ), включающая большое количество разрядов (18-20).

Хорошо развита система оценки персонала. В оценке деятельности подразделений и работников используются системы показателей, сформированные исходя из принципа дерева целей (дерева задач, дерева показателей). Системы премирования мотивируют персонал на развитие компетенций и профессионального мастерства.

Компенсационные пакеты включают многообразные выплаты помимо компенсаций за заслуги и результаты труда.

Организация управления компенсационной политикой иерархическая и полифункциональная.

Компенсационная политика японского типа. В основе политики управления персоналом - система пожизненного найма, ассоциируемая с опытом успешного управления персоналом на японских предприятиях. Приветствуется интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений. Характерны повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала. Большое значение придается фактору старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы.

Компенсационная политика строится на базе анкетных данных работников (возраста, образования, стажа работы), а также формы найма работника (постоянные, временные, поденные и внештатные). Традиционная японская тарифная сетка строится на сочетании двух параметров: возраста и стажа. В некоторых компаниях дополнительно используется уровень образования. Ежегодно происходит увеличение базовой тарифной ставки за стаж и возраст. За стаж ставка увеличивается на одну и ту же величину. Считается, что накопление квалификации по мере увеличения опыта работника происходит равномерно в течение всей его трудовой жизни. Увеличение по возрасту сопряжено с этапами жизни человека. В молодом возрасте, когда нет семьи, прибавка минимальна. С ростом потребностей из-за вступления в брак и рождения детей прибавки возрастают до максимальных размеров. По мере стабилизации жизненных потребностей, а затем и их снижения, а также с увеличением абсолютных размеров заработной платы, прибавки начинают сокращаться.

Система пожизненного найма гарантирует работнику полную занятость, профессиональную подготовку, продвижение по службе на основе старшинства и выплату выходного пособия по окончании пожизненного найма. Размер выходного пособия весьма значителен и рассчитывается исходя из размера получаемой заработной платы и стажа работы (как правило, в сумме двухгодичной заработной платы). Системы премирования для компенсационной политики японского типа не свойственны, могут использоваться на тех японских предприятиях, на которых чисто японская система дополняется элементами интегрированной компенсационной политики.

Виды компенсационных политик в соответствии с выделенными признаками и характеристиками их проявления представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4 Классификация компенсационных политик

Признак для выделения видов	Характеристика проявления признака	Вид политики
Соответствие бизнес-стратегии	Абсолютное следование принципам компенсационной политики, в частности принципам соответствия, примата цели и дерева целей (задач, показателей) и др. при разработке компенсационной политики.	Коррелятивная компенсационная политика
	Нестрогое соблюдение принципов компенсационной политики.	Содеятельностная компенсационная политика
	Отсутствие научно-обосно­ванных принципов и систем­ного подхода к компенсаци­онной политике как деятель­ности.	Автономная компенсационная политика.
Уровень суммарных затрат работодателя на выплату вознаграждений	Уровень затрат выше, чем у конкурентов.	Политика опережения конкурентов (агрессивная политика)
	Уровень суммарных затрат ниже, чем у конкурентов.	Политика отставания
	Уровень суммарных затрат соответствует среднему уровню на отраслевом рынке труда.	Политика равнения на конкурентов
	Уровни суммарных затрат на выплату компенсаций раз­личным категориям персо­нала по- разному соотно­сятся с уровнями на отрасле­вом рынке труда.	Гибкая компенсационная политика
Философия менеджмента персонала	Философия базируется на идеях Ф. Тейлора, соответствует типу человека «Х» и модели Д. Макгрегора.	Тейлоровская компенсационная политика
	В основе философии тип че­ловека «У» модели Макгре­гора.	Интегрированная компенсационная политика
	В основе философии - система пожизненного найма.	Компенсационная политика японского типа

Таким образом, нами предложены три признака для выделения видов компенсационных политик: соответствие бизнес-стратегии; уровень суммарных затрат, выделяемых работодателем на компенсации; философия менеджмента персонала. Компенсационная политика конкретной организации одновременно может быть классифицирована и соответственно охарактеризована по нескольким признакам. При характеристике каждого вида определены наиболее общие черты, присущие тому или иному характеру проявления признака. Описаны настройки коррелятивного вида политики к конкретным стратегиям организации.

---

[1] Гурков, И.Б. Бизнес-стратегии и социально-кадровая политика российских предприятий [Электронный ресурс] / И.Б. Гурков, О.И. Зеленова, А.А. Мутовина // http:// new.hse.ru/c13/c1/rf/defolt.aspx?view=4

[2] Tichy, N.M. Strategic Human Resource Management [Text] / N.M. Tichy, C.J. Fombrun, М.F. Devanna //Sloan Management Review. - 1982. - № 23 (2). - P/ 47-61.

[3] Армстронг, М. Оплата труда: Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала [Текст] / Пер. с англ. под науч. ред. Т.В. Герасимовой/ М. Армстронг, Т. Стивенс. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. - С. 53.

[4] Hamel, G. Strategy as stretch and leverage [Text] / G. Hamel, C.K. Prahalad //Harvard Business Review. - 1993. - №71(2). - P. 75-84.

[5] Каплан, Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон / [пер. с англ.] - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. - 320 с.; Нивен, П.Р. Диагностика сбалансированной системы показателей: поддерживая максимальную эффективность [Текст] / Пол. Р. Нивен / [пер. с англ.] / Под науч. ред. М. Горского. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. - 256.

[6] Портер, Майкл, Э. Конкуренция: Пер. а англ. [Текст] /Майкл, Э. Портер. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2000. - 495 с.

[7] Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст]/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 562 с.;Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст]/ Под науч. ред. проф., д-ра Р.Марра, д-ра Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1997. - 480 с.; Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие [Текст] / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с.

[8] Колпаков, В.М. Стратегический кадровый менеджмент [Текст] / В.М. Колпаков, Г.А. Дмитриеко. - Киев: МАУП, 2005. - 752 с. - С.320.

[9] Рассчитано по данным статистики Росстата./ http://www.gks.ru/

[10] Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст]/ Под науч. ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 1997. - 480 с.