Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЕНСАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Поварич И. П., Бабин С. А., Бабина С. И.,

2. 3. ЭТАПЫ И АЛГОРИТМ РАЗРАБОТКИ КОМПЕНСАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ

Деятельностный подход, который взят нами для раскрытия сущности компенсационной политики, позволяет представить ее как деятельность субъекта управления по прогнозированию, созданию, использованию и корректировке системы внешних вознаграждений, способной сформировать трудовую активность персонала, адекватную целям и задачам бизнеса. Иначе говоря, системы внешних вознаграждений, наряду с другими формами вознаграждений (нефинансовыми), должны формировать определенное состояние трудовой мотивации персонала, необходимое для достижения поставленных целей и решения текущих задач бизнеса.

Напомним, что важным компонентом политики как деятельности является структура. В статическом представлении - это целевая, организационная, функциональная и др. структуры персонала, как объекта компенсационной политики, а также структурные компоненты системы управления как субъекта компенсационной политики на различных уровнях иерархии управления. В динамическом представлении это структура процесса деятельности во времени по прогнозированию, созданию, использованию и корректировке системы внешних вознаграждений, которая позволяет достигать состояния мотивации персонала в соответствии с интересами собственника и вытекающими из них целями, задачами.

Дадим определение содержанию основных видов деятельности в рамках компенсационной политики, среди которых выделим: прогнозирование, разработку, внедрение, использование и корректировку.

Прогнозирование - это деятельность по моделированию в сознании субъекта управления образа трудовой мотивации и ресурсов, которые необходимы для достижения целей и решения задач бизнеса. В качестве ресурсов выступают способы мотивации, системы компенсаций (внешних вознаграждений), организационная структура управления, а также непосредственно финансовые ресурсы из различных источников.

Разработка и внедрение включает деятельность по разработке систем вознаграждений и организационной структуры управления в соответствии с целями, задачами и функциями компенсационной политики и выделенными финансовыми ресурсам, а также их внедрение в практическую деятельность.

Использование - это деятельность по применению систем компенсаций для вознаграждения. Именно на этапе использования систем компенсаций проверяется способность компенсационной политики сформировать трудовую мотивацию персонала, соответствующую целям и задачам бизнеса.

Корректировка включает деятельность по выявлению несоответствия между достигнутым состоянием мотивации персонала и ее образом, с одной стороны, и несоответствия систем компенсаций целям, задачам организации, с другой, и внесению изменений в системы компенсаций и организационную структуру управления.

Каждый вид деятельности имеет свое пространство, определяемое субъектно-объектными отношениями, целями и задачами, вытекающими из стратегической цели бизнеса. В табл. 2.5 представлена характеристика пространства каждого вида деятельности в рамках компенсационной политики. Каждое направление деятельности, в свою очередь, представляет полиструктуру.

Таблица 2.5. Характеристики пространства видов деятельности

Окончание таблицы 2.5

Исходя из целей и задач исследования, рассмотрим непосредственно процесс разработки компенсационной политики.

При разработке компенсационной политики организации мы опирались на теорию стратегического менеджмента, в соответствии с которой выделяются следующие основные этапы разработки стратегии: 1) анализ внутренней и внешней среды организации; 2) определение целей и формулирование стратегии; 3) разработка программ и планов по достижению целей.

Для каждого этапа определяются цели, задачи и результаты деятельности, а также методы, способы, инструменты и т.п., которые будут использованы для решения задач и получения результата. На рисунке 2.3 представлен алгоритм процесса разработки компенсационной политики организации.

Рассмотрим этапы процесса с позиции целей, задач каждого этапа, а также методов и инструментов, которые могут быть использованы для их реализации.

1 этап - анализ. Цель данного этапа - определить соответствие компенсационной политики стратегическим целям и задачам бизнеса, выявить недостатки в существующей компенсационной политике. Задачи, вытекающие из цели 1 этапа:

• Диагностика восприятия персоналом компенсационной политики, выявление мотивирующих факторов.
• Основным методом диагностики субъективного восприятия персоналом компенсационной политики организации является анкетирование персонала.
• В приложении № 4 представлена разработанная нами анкета для исследования субъективного мнения персонала о компенсационной политике, которая может быть взята за основу при разработке анкет для организаций любой сферы экономики и адаптирована к их специфике.

Вопросы анкеты направлены на получение субъективного мнения персонала по следующим направлениям:

• понимание персоналом целей и задач организации и структурных подразделений;
• факторы мотивирующего воздействия на персонал;
• эффективность стимулирующего воздействия разных систем вознаграждений и компенсаций;
• наличие взаимозависимости между планируемыми показателями деятельности, их оценкой и вознаграждением; удовлетворенность персонала уровнем заработной платой; оценка персоналом уровня заработной платы по сравнению с уровнем в других организациях отрасли в регионе;
• организация управления компенсационной политикой.

Результатом диагностики является получение субъективного мнения персонала об адекватности систем компенсаций его ожиданиям, способности систем вознаграждений и конкретных компенсаций мотивировать персонал на решение поставленных задач и выполнение показателей деятельности. Субъективное мнение персонала, в конечном итоге, - это его оценка эффективности (или неэффективности) систем вознаграждений и всей компенсационной политики организации. Результаты анкетирования необходимо учесть при создании новой (или корректировке) компенсационной политики и непосредственно при разработке систем вознаграждений.

Анализ тенденций развития отрасли и рынка труда. При анализе факторов внешней среды, влияющих на решения по компенсациям, внимание должно быть уделено, в первую очередь, двум факторам - анализу тенденций развития отрасли и анализу рынка труда. Первый фактор, анализ тенденций развития отрасли, напрямую влияет на ситуацию на отраслевом рынке труда.

Анализ тенденций развития отрасли должен быть направлен на решение следующих задач:

• анализ темпов развития и эффективности отраслевого бизнеса;
• оценка развития конкуренции в отрасли, и, в частности, в регионе функционирования организации;
• анализ инновационных процессов в отрасли.

Задачами анализа рынка труда являются:

• анализ и прогноз спроса и предложения специалистов по профилю организации;
• прогноз возможности возникновения повышенного спроса и соответственно возникновения дефицита на некоторые профессии и специалистов, исходя из приоритетных направлений развития и инновационных процессов в отрасли;
• анализ средней заработной платы на отраслевом рынке труда в регионах присутствия организации;
• сбор информации об уровнях заработной платы работников основных профессий в других организациях отрасли (региона).

Поскольку некоторые организации имеют свои филиалы в разных регионах, городах России и за рубежом, необходимо помнить, что территориальный фактор оказывает влияние на уровень заработной платы, в связи с этим последний отражает ценность должности с учетом стоимости жизни в конкретном регионе и его деловой активности.

Источником официальной информации для анализа развития отрасли и рынка труда является статистическая информация Федеральной службы государственной статистики (Росстата)[1] и ее региональных органов. Наряду с официальной статистической информацией, используется также информация центров занятости, агентств по подбору персонала (трудоустройства), а также обзоры рынка труда, которые проводятся консалтинговыми компаниями или самостоятельно организацией.

Необходимо отметить, что данные о средней заработной плате по видам экономической деятельности в целом по России и по регионам доступны, так как они публикуются в статистических сборниках и размещены на официальном сайте Федеральной службы государственной статистики. Что же касается информации об уровнях заработной платы за выполнение конкретных видов работ/должностей в разрезе организаций отрасли, то такая информация - труднодоступна. Агентства по подбору персонала расценивают свою базу данных о вакансиях на рынке труда как конфиденциальную, и в средствах массовой информации публикуют ее в не полном объеме.

Обзор рынка труда по заказу делают многочисленные консалтинговые компании, как российские, так и зарубежные. Их услуги на платной основе предлагаются в средствах массовой информации, в том числе и в Интернете.

Активно работает на российском рынке интернациональная консалтинговая компания William M. Mercer. Inc. (http://www.mercer.com/), которая выполняет обзоры стоимостей должностей на рынке труда по патентованной методике. Суть методики заключается в формировании фокус-группы из представителей определенного сектора рынка. Каждая организация из фокус-группы подает свою информацию о стоимости каждой должности у себя. В результате все получают некое исследование, где указано, сколько организаций (без указания названий) платят ту или иную заработную плату за работы/должности, включенные в список. Таким образом, каждая организация может сравнить свои уровни заработной платы с уровнями в других организациях и использовать эту информацию для корректировки своей компенсационной политики.

Анализ систем вознаграждений. Задачей данного анализа является общая оценка систем вознаграждений организации с позиций их адекватности этапу развития, целям и задачам бизнеса. Анализ необходимо провести по следующим направлениям:

• структура базовой заработной платы, ее соответствие профессиональному и квалификационному составу персонала организации;
• сравнение окладов за выполнение работ/должностей организации со стоимостью последних на рынке труда;
• системы оценки квалификации, компетенций и результатов деятельности, регулярность процедур оценки и учет результатов оценки при пересмотре базовой части заработной платы сотрудников, при начислении премий;
• системы премирования за текущие и долгосрочные показатели деятельности; показатели премирования и их взаимосвязь со стратегией бизнеса, задачами и показателями деятельности структурных подразделений и индивидуальными показателями деятельности; системы вознаграждений для управленцев разных уровней;
• сравнение среднего уровня заработной платы в организации со среднеораслевым уровнем в регионе;
• системы социальных льгот, используемые для различных категорий персонала, помимо законодательно установленных; принципы, в соответствии с которыми происходит выплата компенсаций социального характера;
• системы инвестиций в развитие человеческого капитала, структура инвестиций по видам вложений (обучение, повышение квалификации, культурного уровня, укрепление здоровья и др.) и категориям персонала;
• системы компенсаций, обусловленных выполнением трудовых функций, их структура по объектам возмещения затрат (износ автомобиля, мобильная связь, аренда квартиры и др.) и категориям персонала.

Информационной базой для анализа систем вознаграждений организации являются положения по различным системам вознаграждений, оценке и аттестации персонала, документы по социальной политике, данные управленческого учета о выполнении плановых показателей деятельности работниками, структурными подразделениями и в целом организацией, информация бухгалтерии о выплатах по разным системам вознаграждений, официальная статистическая отчетность организации и др.

Результатом анализа, с учетом информации полученной из анкетирования сотрудников, является установление причин, по которым системы вознаграждений не выполняют или плохо выполняют возложенные на них функции и задачи, вытекающие из стратегии бизнеса и управления мотивацией персоналом.

 Анализ организации управления компенсационной политикой.

Организация управления имеет большое значение для реализации целей и задач компенсационной политики. Хорошо разработанные системы компенсаций будут неэффективными, если в организации не создан механизм доведения систем вознаграждений до персонала, если сотрудники не знают или не понимают за что и сколько они получают.

Анализ организации управления компенсационной политикой должен пройти по следующим направлениям:

• анализ соответствия организационной структуры управления компенсационной политикой структуре организации;
• понимание руководителями структурных подразделений компенсационной политики организации, своей роли и задач по разъяснению персоналу систем вознаграждений; знание своих прав по поощрению и материальному наказанию работников и т.п.;
• механизм формирования бюджетов по системам вознаграждений;
• технология проведения мониторинга соответствия компенсационной политики стратегическим целям и задачам организации и мотивации персонала.
• SWOT-анализ подводит итог всем результатам, полученным в ходе анализа компенсационной политики. SWOT-анализ как метод анализа, основан на выявлении и структурировании сильных и слабых сторон, а также потенциальных возможностей и угроз для объекта анализа.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и увидеть ясную картину реального состояния компенсационной политики организации. Он призван выявить проблемы, которые необходимо устранить; определить и отобрать основные приоритеты формирования новой компенсационной политики; выявить возможности, предоставляемые внешней средой, а также непосредственно связанные с развитием организации и ее внутренней жизнью.

2 этап - определение стратегических целей, задач, функций, принципов компенсационной политики. Цель данного этапа - определить стратегические цели компенсационной политики.

Задачи, вытекающие из цели 2 этапа, заключаются в определении:

• целей, стратегии компенсационной политики, и задач по их достижению;
• функций, которые должна выполнять компенсационная политика;
• принципов, на которых должна строиться компенсационная политика;
• стратегических решений по направлениям компенсационной политики.

В работе неоднократно подчеркивалось, что главной стратегической целью компенсационной политики является создание системы компенсаций, адекватной целям и задачам бизнеса, способной сформировать мотивацию персонала на достижение стратегических целей организации и тем самым повысить ее конкурентоспособность. Однако разные бизнес-стратегии, исходные состояния систем вознаграждений, оценок персонала, а также ситуация на рынке труда обуславливают разное определение целей (системы целей) и задач компенсационной политики для каждой конкретной организации.

В первом параграфе второй главы «Понятие и элементы компенсационной политики» нами подробно рассмотрены элементы компенсационной политики: цели, задачи, функции, принципы, а также направления компенсационной политики, по которым должны быть определены стратегические решения. Это - структура базовой заработной платы, внешняя конкурентоспособность, оценка вклада сотрудников и системы вознаграждений, управление системой вознаграждений. Учитывая это, мы не будем раскрывать содержание элементов компенсационной политики, которые являются объектами принятия решений на 2 этапе ее разработки.

Второй этап разработки компенсационной политики имеет стратегический характер. Решения, принимаемые на данном этапе, определяют выбор механизмов, которые будут использованы для реализации решений по направлениям компенсационной политики, и соответственно предопределяют конкурентоспособность систем вознаграждений в привлечении и удержании высокомотивированного персонала.

3 этап - реализация стратегических решений по направлениям компенсационной политики. Цель данного этапа - разработка конкурентоспособной системы компенсаций (внешних вознаграждений) и создание механизма управления системой компенсаций, обеспечивающих реализацию целей и задач бизнеса.

Задачи, вытекающие из цели 3 этапа - это реализация стратегических решений по четырем направлениям компенсационной политики. Эти задачи могут быть сформулированы следующим образом:

• разработка структуры базовой заработной платы;
• определение конкурентоспособного уровня базовой заработной платы, структуры и объема компенсационного пакета организации;
• формирование системы показателей для оценки вклада сотрудников и ее использование при разработке систем премирования; системы инвестиций, направляемых на развитие человеческого капитала; системы льгот, системы компенсаций затрат, обусловленных трудовой деятельностью;
• формирование организационной структуры управления системой компенсаций, разработка компенсационного бюджета, организация проведения мониторинга и внесение изменений в компенсационную систему.

Решение обозначенных задач осуществляется посредством использования механизмов, которые позволяют «перевести» стратегические решения и задачи, вытекающие из них, из области декларируемых в область конкретных систем вознаграждений и управления системой компенсаций. Под механизмами, в данном случае, следует понимать последовательность взаимосвязанных процедур (действий), складывающихся из применения методов, технологий, источников информаций и т.п. для реализации принятых стратегических решений по всем направлениям.

Механизмы связывают между собой цели, задачи, решения по компенсационной политике с конкретными системами вознаграждений. Учитывая возможности и задачи нашего исследования, из всех направлений компенсационной политики нами детально рассмотрена структура базовой заработной платы, стратегические решения по которой, а также механизм их реализации создают основу компенсационной политики организации и определяют мотивационную направленность всех систем вознаграждений. Механизм разработки структуры базовой заработной платы (на примере организаций банковского сектора экономики) рассмотрен в третьей главе исследования.