Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЕНСАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Поварич И. П., Бабин С. А., Бабина С. И.,

3. 3 РАЗРАБОТКА СТРУКТУРЫ БАЗОВОЙ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Структура базовой заработной платы представляет одно из четырех направлений компенсационной политики, по которым организация принимает стратегические решения.

Исходя из принципа соответствия, решения по формированию структуры базовой заработной платы должны быть направлены на создание тарифной системы, в которой стоимость работ/должностей дифференцирована в соответствии с их ценностью для бизнеса. Перевод стратегических решений из области декларируемых в конкретную тарифную систему осуществляется с помощью механизма разработки структуры базовой заработной платы, который включает последовательное выполнение этапов и процедур с использованием различных методов, подходов и информации.

Разработка структуры базовой заработной платы является актуальной в настоящее время для многих российских организаций. Насущность данной проблемы обостряется в связи с недостаточной ее методической разработанностью для коммерческих организаций и отсутствием необходимых знаний и навыков в этой области у специалистов, занимающихся вопросами вознаграждений.

Наиболее распространенный способ формирования тарифных сеток после перехода к рыночным методам хозяйствования и получения коммерческими организациями самостоятельности в вопросах оплаты труда заключался в попытках адаптировать отраслевые тарифные сетки или единую бюджетную сетку к специфике собственного бизнеса. Однако данный подход не всегда является оправданным, так как не позволяет разработать эффективные системы вознаграждений, способные реализовывать цели и задачи компенсационной политики организации по формированию необходимой мотивации персонала. Стратегический подход, признанный сегодня как основной и эффективный в управлении бизнесом, требует других способов и принципов, используемых в организации оплаты труда и построении систем вознаграждений.

Роль структуры базовой заработной платы в компенсационной системе трудно переоценить. Она заключается в создании платформы, на основе которой создаются все другие системы вознаграждений, соответственно принципы формирования структуры базовой заработной платы автоматически переносятся на все другие системы. В конечном итоге, структура базовой заработной платы предопределяет мотивационную эффективность всей компенсационной политики.

Целью данного раздела работы является систематизация материала, описание механизма разработки структуры базовой заработной платы, а также формирование методических подходов к разработке расширенной структуры базовой заработной платы банка исходя из предложенного механизма. Под механизмом мы понимаем совокупность последовательных взаимосвязанных этапов работ, методов и приемов их выполнения, выбор которых обусловлен целевыми установками компенсационной политики и задачами каждого этапа.

В зарубежных источниках по компенсационному менеджменту и вопросам вознаграждения, а также в некоторых работах российских консультантов-практиков выделены следующие виды работ в разработке структуры базовой заработной платы и построении тарифной системы[1].

1. Анализ содержания работ/должностей и их описание;
2. Оценка работ/должностей;
3. Объединение работ/должностей в группы и распределение их по разрядам;
4. Определение ставок (окладов) по ключевым работам/должностям;
5. Построение тарифной сетки: определение диапазонов между крайними ставками (окладами) в группе, перекрытия диапазонов между соседними группами, процентного распределения внутри разряда, процентного разрыва между срединными точками разрядов.

Наше видение механизма разработки структуры базовой заработной платы, включающего этапы, цели и задачи этапов, методы и источники информации, используемые для решения задач, а также результаты, которые необходимо получить в рамках каждого этапа, представлены в таблице 3.43.

Рассмотрим механизм разработки расширенной структуры базовой заработной платы на примере организации банковской сферы более детально.

1. Анализ содержания работ/должностей и их описание. С позиций стратегических решений по компенсационной политике анализ работ направлен на определение задач, родов и уровней знаний и навыков, необходимых работнику для их выполнения, а также условий, при которых они должны выполняться. Описание работ/должностей направлено на конструирование работ, которые позволяют каждому исполнителю понимать, какова взаимосвязь между видами деятельности, определяемыми его должностью, и общей целью организации.

Описание работ/должностей строится на данных анализа работ. В качестве источников информации используются существующие должностные инструкции организации, производится опрос работников и руководителей, используются квалификационные справочники и классификаторы профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов[2].

Описание работ/должностей включает в себя несколько разделов: 1) идентификация; 2) краткий обзор; 3) ответственность и обязанности; 4) подотчетность; 5) технические требования.

Таблица 3.43 Механизм разработки структуры базовой заработной платы

Этапы	Цели, задачи, процессы	Методы, подходы, источники информации	Результаты
Анализ содержания работ/должностей и их описание	Создание базы данных о работах/ должностях, необходимой для их оценки Установление соответствия выполняемых функций должности: сбор информации о выполняемых функциях; сверка с функциональными обязанностями, прописанными в документах; корректировка функциональных обязанностей; описание их в документе установленного образца.	Заполнение анкет работниками Опрос руководителей о функциональных обязанностях подчиненных Наблюдение за работниками Справочники описания работ/ должностей Анализ и обобщение информации	Создание документа по каждой работе/должности, в котором содержится: Краткое описание работы Служебные обязанности и обязательства Знания (образование, опыт) Компетенции (умения, навыки) Показатели эффективности деятельности
Оценка работ/должностей	Оценка работ/должностей на основе выбранных методов и подходов Обоснование выбора метода для оценки При выборе аналитических методов: определение компенсируемых факторов и уровней каждого фактора; взвешивание значимости факторов и установление веса каждого уровня факторов; разработка балльно - факторной шкалы; определение ценности работ/должностей в баллах.	Неаналитические методы: ранжирование классификация сопоставление с эталоном внутри компании. Аналитические методы (ранжирование по факторам и баллам): Лотта, Бенге, Хея, NEMA, FES, регрессионный анализ [3]; Методики консалтинговых компаний William M. Mercer[4], Watson Wyaltt и др.	Ранжирование работ/должностей (при использовании балльно-факторного метода с указанием ценности работы/должности в баллах)

Окончание таблицы 3.43

Объединение работ/должностей в группы и распределение групп по разрядам (грейдам)	Распределение работ/должностей по тарифным разрядам или грейдам При балльно-факторном методе оценки работ: объединение работ/должностей в группы примерно одинаковые по ценности; определение диапазона грейдов и количества грейдов; распределение групп по грейдам; корректировка отнесения отдельных работ/ должностей к группам и грейдам; обоснование и выделение внутри грейда разрядов.	Экспертный метод распределения работ/должностей по тарифным разрядам При балльно-факторном методе оценки работ используются подходы: кластеризация весов и размеров оплаты должностей; создание линейки - определение интервалов «весов» должностей; определение границ интервалов, в которых должности будут считаться равнозначными.	Распределение работ/должностей по тарифным разрядам При балльно-факторном методе - распределение работ/должностей по грейдам
Определение ставок (окладов) по ключевым работам/должностям	Определение политической линии заработной платы: выделение ключевых работ/должностей; определение среднерыночных значения ставок (окладов) по ключевым работам/должностям; определение среднего значения ставок (окладов) по ключевым работам/должностям в организации; принятие решения о соотношении уровней ставок (окладов) организации и на рынке труда построение диаграммы компенсационного разброса заработной платы.	Анализ рынка труда по ключевым работам/должностям Анализ выплат по тарифным ставкам/окладам по ключевым работам /должностям Для получения линии тенденции по диаграмме разброса: построение прямой линии (экпертом); двухточечная процедура; метод наименьших квадратов	Определение политической линии разброса Определение количества структур оплаты (крупные организации устанавливают несколько структур по категориям персонала)

Окончание таблицы 3.43

Построение тарифной сетки

Создание тарифной сетки организации: определение диапазона (разброса) ставок по тарифам (грейдам) и наложение тарифов; определение количества разрядов внутри тарифа; определение среднего, максимального и минимального значения ставок разрядов; определения количества ступеней (градаций) внутри ставки разряда.

Наложение тарифов не используется - мотивирует к расширению знаний и карьерному росту значительное наложение тарифов (50% и больше) - мотивирует к развитию в рамках своей профессии Умеренное наложение тарифов (менее 50%)

Создание тарифной сетки в соответствии со стратегическими решениями

Идентификация работы/должности включает следующую информацию: наименование работы/должности; код; дату составления; подпись лица, составившего описание; подпись лица, одобрившего описание; указание местоположения работы/должности (сектор, отдел, управление и т.п.).

Краткий обзор работы/должности - это словесная характеристика работы/должности, которая представляет собой перечень основных функций и видов деятельности.

В разделе описания работы/должности определены ответственность и обязанности. Составляющие ответственности идентифицируют главные мотивы необходимости выполнения задания. Ответственность достаточно важна в том смысле, что невыполнение обязанностей в ее рамках или их выполнение на уровне ниже минимального установленного стандарта будет отрицательно сказываться на требуемых результатах. В этом случае руководитель должен будет прибегать к каким-то действиям для исправления ситуации (перемещение работника на выполнение другой работы или должности; лишение вознаграждения; обучение или повышение квалификации).

В формулировках обязанностей конкретизируют ответственность. Обязанности более детально раскрывают существо того, что в действительности происходит в рамках реализации ответственности. Они устанавливают фундамент стандартов производительности и, когда это необходимо, процедур их выполнения и требований, предъявляемых к его исполнителю. Полное описание работы/должности, которое включает в себя упорядоченные по рангу значимости формулировки ответственности и обязанностей, становится ключевым инструментом коммуникации контролера и исполнителя задания.

В разделах описания работы/должности идентифицируется лицо, которому подотчетен исполнитель описываемой работы/должности, требования в отношении знаний и навыков, предъявляемых к исполнителю, а также физические и эмоциональные условия, в которых исполнителю предстоит работать.

При составлении описаний управленческих должностей раздел технических требований может включать в себя также следующие элементы:

• число непосредственно контролируемых наемных работников;
• число наемных работников в сфере ответственности (контролируемых косвенно);
• размер бюджета в сфере ответственности и др.

Для описания должностей работников УРСА Банка нами в качестве источников информации использовались должностные инструкции сотрудников, распределение должностей банка по позиционным уровням и категориям (табл. 3.44), описание уровней должностей (табл. 3.45), а также перечень компетенций управленческого персонала банка и необходимая степень овладения ими для уровней А,В,С (прил. 5).

Таблица 3.44 Распределение должностей ОАО «Урса Банк» по позиционным уровням и категориям

Уровень		Категория	Должности в головном банке	Должности в региональных подразделениях
А	Высший менедж-мент	А.1.	Генеральный директор
		А.2.	Первый заместитель генераль-ного директора, заместитель генерального директора
В	Старший менеджмент	В.1.	Управляющий директор, директора по направлениям
		В.2.	Главный бухгалтер, заместитель директора направления, дирек-тор направления, директор де-партамента, директор казначей-ства, руководитель направления	Директор филиала
		В.3.	Заместитель директора департа-мента, начальник управления, заместитель главного бухгал­тера банка, региональный ме­неджер	Заместитель директора филиала, главный бухгалтер

Окончание таблицы 3.44

С	Средний менеджмент	С.1.	Заместитель начальника управления	Начальник управления, заместитель главного бухгалтера филиала, руководитель дополнительного офиса
		С.2.	Начальник отдела, зав. кассой, советник	Заместитель начальника управления, начальник отдела, зав. кассой
		С.3.	Заместитель начальника отдела, руководитель группы, секретарь правления	Руководитель группы, заместитель начальника отдела, советник
Д	Основной персонал	Д.1.	Главный специалист, главный эксперт, главный юрисконсульт, главный аудитор
		Д.2.	Ведущий специалист, ведущий эксперт, ведущий юрисконсульт, аудитор, тренинг-менеджер, ведущий менеджер
		Д.3.	Специалист, старший кассир, секретарь, юрисконсульт, эксперт, администратор, старший инкассатор, менеджер, старший охранник
		Д.4.	Кассир-операционист, кассир, бухгалтер, механик, инженер, завхоз, заведующий архивом, агент МТС, инкассатор, охранник
Е	Вспомогательный персонал	Е.1.	Помощник специалиста, делопроизводитель, архивариус, водитель, охранник, техник по зданию, техник, ассистент, кладовщик, энергетик, электрик
		Е.2.	Курьер, рабочий, дворник, уборщица

Таблица 3.45 Описание позиционных уровней должностей

Уровень	Описание уровня
А	Несет ответственность за результаты деятельности банка в целом, ошибки в работе могут привести к потере устойчивости или краху бизнеса. Работа связана с решением масштабных задач высокой степени сложности, разнообразия и новизны, выработкой политик и стратегии развития бизнеса, самостоятельным принятием большинства решений. Требуется очень высокий уровень теоретической подготовки по широкому кругу вопросов, высшее образование и дополнительная специальная подготовка, развитые управленческие навыки и опыт работы от пяти лет
В	Несет ответственность за результаты работы в рамках отдельного направления или группы функций. Ошибки в работе могут привести к существенным потерям и повлиять на часть бизнеса. Работа связана с решением крупных задач в рамках отдельного направления, большинство из которых характеризуются высокой степенью сложности, разнообразия и новизны. Большинство решений принимает самостоятельно в соответствии с утвержденными политиками и стратегией. Требуется высокий уровень теоретической подготовки в нескольких областях знаний, высшее образование, развитые управленческие навыки и опыт работы от трех лет.

Окончание таблицы 3.45

С	Несет ответственность за результаты работы подразделения, проекта или отдельной функции. Ошибки в работе могут оказать значительное влияние на работу банка, но не угрожают устойчивости бизнеса в целом. Работа связана с решением разнообразных задач, алгоритм решения которых в большинстве случаев определен. Может принимать самостоятельные решения при выборе направления действий в рамках предписанных процедур. Требуется высокий уровень профессиональной подготовки, высшее образование и опыт работ от двух лет.
Д	Несет ответственность за результаты работы в рамках своего рабочего места. Ошибка незначительно влияет на бизнес в целом, но может привести к сбоям в работе подразделения. Работа связана в основном с решением повторяющихся задач средней степени сложности, порядок решения которых подробно описан. Большинство решений требуют согласования, действует строго в рамках утвержденных регламентов. Требуется профессиональная подготовка в области специализации, высшее или среднее специальное образование, специальные навыки и опыт работы от одного года.
Е	Несет ответственность за результаты работы исключительно в рамках своего рабочего места. Ошибки в работе оказывают слабое влияние на работу подразделения и ничтожно малое влияние на бизнес в целом. Работа связана с выполнением простых повторяющихся операций. Не принимает самостоятельных решений, действует строго в соответствии с инструкциями. Не требуется специального образования и опыта работы.

После сбора всей необходимой информации были составлены описания должностей. Пример заполненного бланка для должности «Руководитель дополнительного офиса» представлен в таблице 3.46

2. Оценка работ/должностей. Важным понятием на данном этапе является понятие «компенсируемые факторы». Компенсируемые факторы - это доступные измерению оплачиваемые качества, свойства, предъявляемые требования или структурные компоненты, которые являются общими для многих разных

работ/должностей. Поскольку эти факторы обычно не представляют идентифицируемые виды деятельности в составе работ/должностей, конкретно наблюдаемые проявления поведения или измеряемые результаты, они конструируются синтетически. Синтетически в данном контексте означает, что эти факторы есть композиция или комбинация качеств, свойств или требований работы/должности, которые, вместе взятые, образуют некое связное целое.

Таблица 3.46 Пример описания должности «Руководитель дополнительного офиса»

Наименование должности Руководитель дополнительного офиса	Утверждено: Ф.И.О.__________директор филиала ОАО «УРСА Банк» Дата__________ Подпись_____________
Подразделение	Дополнительный офис (название)
Содержание деятельности	Организует бизнес-процессы в рамках структурного подразделения, эффективное и качественное обслуживание клиентов банка. Организует эффективное взаимодействие сотрудников. Организует создание условий для высокопроизводительной работы. Разрабатывает план-график обучения сотрудников. Оценивает результаты работы сотрудников. Составляет бюджет по приросту активов, пассивов и доходам.
Подчинение (уровень в структуре организации)	Непосредственный руководитель (должность) - директор филиала. Функциональный руководитель (в случае проектов или матричной структуры).
Подчиненные	Непосредственные (с указанием количества человек): Сотрудники дополнительного офиса - Функциональные -
Характер выполняемой работы	Стратегический. Тактический.
Цель существования должности	Управление деятельностью дополнительного офиса в соответствии с целями и задачами банка
Образование (требования к должности)	Высшее. Знание российского и банковского законодательства, внутренних нормативных документов, стандартов клиентского сервиса, положения о коммерческой тайне.
Требуемый опыт работы	Опыт работы в банковской сфере от 2 лет. Опыт работы на руководящих должностях от 0,5 года по направлениям розничного, корпоративного бизнеса.
Необходимые специальные навыки	Навыки формирования команды, наставничество. Умение работать в системе. Понимание зон ответственности. Умение принимать решения. Умения убеждать, разрешать конфликты. Умение планировать, составлять бюджеты. Навыки и умения по развитию систем. Навыки и умения по управлению рисками.
Ответственность (ключевые функции)	Выполнение индикаторов эффективности подразделения. Соблюдение стандартов клиентского сервиса и клиентоориентированности сотрудников. Организация бесперебойной работы отделения. Ретрансляция сотрудникам основных ценностей банка согласно бренду. Сохранность оборудования и прочих материальных ценностей отделения.
Финансовая ответственность (объем бизнеса в управлении)	500 млн. рублей
Показатели эффективности	Объем бизнеса, объем прибыли на одного сотрудника. Прирост прибыли. Соотношение дохода к расходам.

Таким связным целым является полное или почти полное описание факторов, которые четко определяют основания для определения той суммы денег, которая должна быть выплачена исполнителю за выполнение какой-либо определенной работы/должности. Сами факторы - это внутренне присущие работе/должности качества.

В современных западных методиках по оценке работ/должностей используется разное количество факторов. Например, в методе, разработанном Хеем, используется восемь вторичных факторов, которые призваны раскрыть три универсальных фактора: ноу-хау, решение проблем и подотчетность[5]. В системе факторной оценки (FES) - 9 факторов: знания, требуемые для занятия поста, надзорный контроль, руководства, сложность, сфера и эффект, личные контакты, цель контактов, физические требования, рабочая среда[6]. В методике компании William Mercer используется 4 фактора: влияние, коммуникации, инновации, знания и дополнительный фактор, риск[7]. Общее количество факторов должно быть достаточным для раскрытия качеств, свойств, предъявляемых требований или структурных компонентов, которые являются общими для многих групп работ/должностей. Однако большое количество факторов может привести к наложению определений и к переоценке одинаковых элементов работ/должностей. Поэтому для исключения наложения при выборе факторов важно как можно более точно описать их характеристики[8].

При выборе и описании факторов для оценки работ/должностей банка мы опирались на зарубежные методики оценки работ/должностей, стратегические установки ОАО «УРСА Банк», использовали описания должностей, модель компетенций сотрудников банка, мнения руководителей разных уровней управления о значимости каждого фактора, результаты проведенного нами социологического исследования компенсационной политики банка.

В результате аналитической работы и обобщения мнения экспертов из числа руководителей разных уровней управления УРСА Банка были выделены 8 факторов для оценки работ/должностей: 1) влияние на бизнес; 2) внутренние коммуникации; 3) внешние контакты; 4) задачи; 5) инновации; 6) знания; 7) руководства*; 8) ментальный риск.

Описание первого фактора «Влияние на бизнес» продемонстрировано в таблице 3.47. Описания всех компенсируемых факторов и их уровней различий представлены в приложении 6.

Таблица 3.47 Фактор 1 - влияние на бизнес

Фактор 1 определяет влияние функциональных обязанностей должности на бизнес.

Уровень 1. Поддерживающее влияние. Выполнение обязанностей в соответствии с заранее определенными процедурами/процессами под строгим наблюдением и контролем. Вклад в бизнес не определяется.

Уровень 2. Поддерживающее влияние. Выполнение обязанностей влияет на операционные планы или рабочие процессы в структурных подразделениях.

Уровень 3. Поддерживающее влияние. Выполнение обязанностей влияет на бизнес-про­цессы организации.

Уровень 4. Операционное влияние. Достижение краткосрочных операционных целей.

Уровень 5. Операционное влияние. Постановка целей и достижение результатов, имею­щих несущественное влияние на рабочий процесс.

Уровень 6. Операционное влияние. Постановка целей и достижение результатов, имею­щих долгосрочное влияние на рабочий процесс или операционный план.

Уровень 7. Тактическое влияние. Реализация бизнес-стратегии с влиянием на деятель­ность подразделения организации/функциональные результаты.

Уровень 8. Тактическое влияние. Разработка новых продуктов, процессов, стандартов с учетом организационной стратегии и определение операционных планов.

Уровень 9. Тактическое влияние Разработка и реализация бизнес-стратегии со значитель­ным влиянием на деятельность структурного подразделении/функциональные результаты.

Уровень10. Стратегическое влияние. Инициирование и разработка бизнес-стратегии с прямым влиянием на филиал или на организацию в целом.

Уровень 11. Стратегическое влияние. Разработка и реализация бизнес-стратегии со значи­тельным влиянием на результат деятельности филиала или организации в целом.

Уровень 12. Стратегическое влияние. Выработка и внедрение долгосрочной бизнес-стра­тегии, основанной на организационном видении.

Окончание таблицы 3.47

Уровень 13. Лидерское влияние. Управление отделением банка, включающим несколько филиалов. Принятие решений, влияющих на долгосрочную стратегию организации.

Уровень 14. Лидерское влияние. Управление банком, объединяющим несколько отделе­ний, расположенных на территориях разных округов. Создание и трансляция стратегии, видения и ценностей. (Пример: генеральный директор).

После того как определены и описаны все факторы и их уровни, проводится процедура взвешивания значимости факторов и установление веса каждого уровня факторов с учетом философии, целевых установок организации и ее компенсационной политики.

Экспертам из числа руководителей разных уровней управления банка было предложено проранжировать факторы, выбранные для оценки. После обсуждения содержания и значимости каждого фактора для реализации целей и решения задач бизнеса, эксперты выработали единую позицию о важности каждого фактора. Далее для взвешивания значимости факторов использовался метод математической нормализации. Фактору наивысшего ранга был назначен вес 100 %. Затем каждый эксперт поставил процентный вес следующего по важности фактора по сравнению с фактором, оцененным в 100 %. Этот процесс относительного сравнения был проведен для каждого из восьми компенсируемых факторов, отобранных экспертами. Процедура предполагает сравнение только с фактором наивысшего ранга. После обработки информации были получены по каждому фактору средневзвешенные показатели процентов к фактору наивысшего ранга. В таблице 3.48 представлены восемь компенсируемых факторов, упорядоченных по их ценности для бизнеса банка. Фактору «Влияние на бизнес» был присвоен вес 100 %. Сумма весов всех факторов составляет 585 (итог графы 2). В графе 3 представлен нормализованный вес каждого фактора.

Процесс оценки работ/должностей, основанный на факторных методах, включает также определение уровней и их оценку для каждого фактора.

Таблица 3.48 Процесс нормализации веса компенсируемых факторов

Порядок ранжирования	Процент к фактору наивысшего ранга (ценность фактора)	Нормализованный вес фактора
1	2	3
1. Влияние на бизнес	100	17,1
2. Задачи	90	15,7
3. Знания	85	14,3
4. Инновации	80	13,7
5. Внутренние коммуникации	70	12,0
6. Внешние контакты	60	10,4
7. Ментальный риск	50	8,4
8. Руководства	50	8,4
	585	100,0

Посредством закрепления за каждым фактором определенного количества уровней разрабатывают систему количественных различий для разных уровней факторов. Уровни обеспечивают измерительную шкалу для рейтинговой оценки фактора.

С помощью уровней выстраивают упорядоченный подход для измерения ценности каждой работы/должности по отношению ко всем другим работам/должностям организации. Группировки конкретных уровней факторов позволяют получить единственный в своем роде профиль значимости каждой работы/должности.

При определении уровней фактора двумя главными сферами рассмотрения являются: 1) число необходимых уровней; 2) описание различий уровней. Последовательность уровней и их профильные формулировки должны давать пригодную для наблюдений шкалу различий, которая определяет фактор в терминах увеличения важности, сложности или трудности выполнения задания. Важно, чтобы уровней и профильных формулировок было не больше необходимого их числа, но и достаточно для адекватного описания диапазона различий в целом. Для каждого фактора может быть установлено разное количество уровней. Так, например, для фактора «влияние на бизнес» (табл. 3.47) установлено 14 уровней различий. Каждый последующий уровень фактора отличается от предыдущего степенью (силой) влияния на бизнес. В нашем примере, чем выше номер уровня, тем более сильное влияние на результаты бизнеса оказывают описываемые в нем функции и задачи. Характеристика фактора по уровням позволяет выбрать для каждой должности в соответствии с ее функциональными обязанностями и влиянием на решение задач бизнеса свой уровень.

Далее производят оценку значимости каждого фактора по уровням в баллах.

Метод факторно-балльной оценки работ/должностей может иметь свойственное только ему количество баллов, назначаемых каждому фактору и каждому уровню. Рекомендации ученых по этому вопросу заключаются в выборе достаточного количества баллов, чтобы можно было выражать в баллах любое существенное отличие работ/должностей. Так, например, в конструкции структуры заработной платы организации, использующей метод Хея, максимальное количество баллов составляет 1056, конструкция включает семь секторов и 21 тарифный разряд.

В структуре заработной платы, основанной на методе FES, рекомендуемой для всех отраслей экономики США, максимальное используемое количество баллов для оценки равно 4480 баллов, структура включает 27 тарифных разрядов, которые объединены в 7 секторов[9].

В структуре заработной платы компании «ВымпелКом», торговая марка Билайн, которая для разработки структуры базовой заработной платы использовала методику компании William Mercer, 600 должностей компании распределено по 87 классам должностей, которые объединены в 11 уровней (секторов). Максимальное количество баллов, используемое для оценки работы/должности, составило 1225 баллов.

При разработке шкал оценки уровней факторов необходимо принимать во внимание соображения восприятия. Согласно закону Э.Г. Вебера: «Усиление раздражителя, необходимого для повышения остроты любого ощущения, не есть абсолютная величина, но определяется пропорцией усиления по сравнению с непосредственно предшествовавшим ему раздражителем». В 1940-е гг. Эдвард Н. Хей провел эксперименты, в ходе которых было установлено, что между любыми двумя уровнями какого-то фактора сферы компенсации за труд должно существовать, по крайней мере, 15 %-ное различие, чтобы оно осознавалось как существенное[10].

Наиболее широко используются два подхода составления шкал оценки факторов по уровням. Первый подход используется в том случае, когда количество уровней в каждом факторе одинаково. Данный подход основан на установлении изначально максимальной суммы баллов по всем факторам.

Второй подход используется, когда по каждому фактору имеется разное количество уровней. В этом случае исходят из минимальной суммы баллов.

Расчет балльно-факторной шкалы с использованием второго подхода и 20 %-ым интервалом между уровнями представлен в таблице 3.49. Исходя из принятых нами установок, максимальное количество баллов при оценке должности может составить 786 баллов (178+172+149+149+72+ 29+17+20).

Проведение оценки работ/должностей в баллах. Основной принцип проведения оценки - это оценка работ/должностей, а не людей, которые занимают эти должности. Для оценки необходимо отобрать ключевые (эталонные) должности, которые являются наиболее типичными для каждой категории.

Оценка проводится на основе подготовленных документов, содержащих описания организационной структуры, должностей, факторов по уровням, балльно-факторной шкалы. Общее количество баллов по всем факторам характеризует ценность должности в балльном измерении.

Таблица 3.49 Балльно-факторная шкала

Фактор	Весовой коэф., %	Мин. кол-во баллов	Количество баллов по уровням
			1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
1. Влияние на бизнес	17,1	17	17	20	24	29	35	41	50	60	72	86	103	124	149	178
2. Задачи	15,7	16	16	19	23	28	33	40	48	57	69	83	99	119	143	172
3. Знания	14,3	14	14	17	20	24	29	35	42	50	60	72	86	103	124	149
4. Инновации	13,7	14	14	17	20	24	29	35	42	50	60	72	86	103	124	149
5. Внутренние коммуникации	12,0	12	12	14	17	20	24	29	35	42	50	60	72
6. Внешние контакты	10,4	11	10	12	14	17	20	24	29
7. Руководства	8,4	8	8	10	12	14	17	20
8. Ментальный риск	8,4	8	8	10	12	14	17
		100

Пример оценки должностей дополнительного офиса банка представлена в таблице 3.50.

Таблица 3.50 Фрагмент таблицы факторной оценки должностей банка (должности дополнительного офиса банка)

Наименование работы/должности	Факторы								Всего баллов
	1	2	3	4	5	6	7	8
	Баллы
Руководитель ДО	50	83	72	42	50	20	13	14	344
Начальник отдела кредитования бизнеса ДО	41	57	42	24	35	17	13	12	241
Начальник отдела расчетно-кассового обслуживания ДО	41	48	42	20	20	14	11	10	206
Администратор зала	20	48	24	17	14	14	9	10	156
Старший кассир группы кассового обслуживания ДО	29	28	24	20	17	14	11	10	153
Ведущий специалист отдела продаж и клиентского обслуживания ДО	20	23	35	20	14	14	11	8	145
Специалист отдела продаж и клиентского обслуживания	20	19	24	17	12	14	11	8	125
Кассир группы кассового обслуживания	17	19	24	17	12	12	11	8	120

3. Объединение работ/должностей в группы и распределение групп по разрядам (грейдам). После оценки ключевых должностей в баллах проводится процедура распределения работ/должностей по группам должностей (классам) на основе грейдов. Грейдами называются интервалы балльных оценок работ/должностей, а сама процедура распределения должностей по грейдам - грейдированием. Грейд - это установленный интервал «весов» или рангов (в случае использования неаналитических методов), внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф).

В расширенных структурах несколько соседних грейдов объединяются в одну группу (уровень). В этом случае, как тариф, так и тарифный разряд могут устанавливаться для всей группы грейдов. Такое построение тарифной системы имеет политическое значение: повышая зарплату работнику, но оставаясь в рамках диапазона одного и того же тарифного разряда, руководитель может мотивировать работника повышать квалификацию или осваивать смежные работы/должности.

Применяют несколько подходов к определению границ грейдов[11]:

• кластеризация весов и размеров оплаты должностей;
• создание линейки - определение интервалов «весов» должностей путем разбиения всего множества весов на равные интервалы, например с определенным шагом, кратным какой-то круглой цифре, например 100;
• определение границ интервалов, в которых должности будут считаться равнозначными.

Кластеризация применяется редко. Считается, что этот метод формален и требует дополнительной настройки.

Во втором случае создаются грейды с равным интервалом весов. При этом должности, традиционно относящиеся к одной категории (профессиональной группе), могут быть распределены в разные группы, несмотря на близкие веса.

В третьем случае должности могут приниматься равнозначными на основании какого-нибудь теоретического или эмпирического правила. Как отмечалось выше, Эдвард Н. Хей определил порог чувствительности в 15 %. Согласно такому подходу, если разница «весов» должностей и веса эталонной должности составляет не более 15 %, то эти должности можно считать равнозначными и относить их к одному грейду. Отсюда величина грейда +15 % весов от веса эталонной должности. При этом он может получиться настолько узким, что должности одного семейства могут быть распределены в разные группы. Тогда необходимо искать оптимальный критерий для объединения.

Максимальное количество баллов, которое использовано в нашем примере для оценки работ/должностей работников банка, составляет 786 баллов, минимум баллов по всем факторам - 100 баллов. Однако для некоторых работ/должностей какие-то факторы могут не учитываться, например, ментальный риск. Поэтому, учитывая рекомендации Хея о пороге чувствительности, распределение баллов по грейдам и соответственно количество получившихся грейдов следующее (табл. 3.51).

Таблица 3.11 Грейды и их границы в баллах

Количество баллов	Грейд (класс должности)		Количество баллов	Грейд (класс должности)		Количество баллов	Грейд (класс должности)
87-100	1		176-200	6		351-400	11
101-115	2		201-230	7		401-460	12
116-132	3		231-264	8		461-528	13
133-152	4		265-303	9		529-608	14
153-175	5		304-350	10		609-700	15
						701-786	16

Далее грейды были сгруппированы по пяти позиционным уровням (A, B, C, D, E) в соответствии с главными функциями работ/должностей, относящихся к ним (табл. 3.52).

Таблица 3.52 Группировка грейдов по позиционным уровням

Позиционный уровень		Баллы	Грейды (тариф, разряды)	Ключевые должности в грейде
А	Лидерский (уровень видения и миссии организации)	701-788	16	Генеральный директор объединенного банка
		609-700	15	Директор территориального банка. Заместитель генерального директора объединенного банка
В	Стратегический	529-608	14	Директор направления
		461-528	13	Гл. бухгалтер территориального банка. Директор департамента
		401-460	12	Директор филиала территориального банка
		351-400	11	Заместитель директора филиала Гл.бухгалтер территориального банка
С	Тактический	304-350	10	Руководитель дополнительного офиса Начальник управления филиала
		265-303	9	Начальник отдела филиала
		231-264	8	Зав. кассой, заместитель начальника отдела
		201-230	7	Руководитель группы, советник

Окончание таблицы 3.52

D	Операционный	176-200	6	Главный специалист, администратор зала
		153-175	5	Старший кассир, юрисконсульт
		133-152	4	Ведущий специалист
		116-132	3	Специалист, кассир, бухгалтер, инкассатор,
Е	Поддерживающий, исполнительский	101-115	2	Охранник, водитель, завхоз
		До 100	1	Курьер, рабочий, дворник

4. Определение ставок (окладов) по ключевым работам/должностям.

Решения о минимальных и максимальных уровнях тарифных ставок с учетом того, как эти уровни ставок будут соотноситься с рыночными, относятся к стратегическим решениям по компенсационной политике. В организации может быть использована не одна, а несколько стратегических линий заработной платы, соответственно в этом случае разрабатывается и несколько структур заработной платы. В организациях банковской сферы возможно существование двух-трех структур.

Актуальность проблемы определения стратегической линии заработной платы в рассматриваемом банке объясняется тем, что при слиянии ОАО «УРСА Банк» и ОАО «МДМ Банк», должна быть выработана одна стратегическая линия для вновь создаваемой банковской структуры.

Как показал анализ заработных плат по ключевым работам/должностям с 1 по 10 грейды, разница в уровнях их заработной платы в банках существенная (табл. 3.53).

Учитывая имеющиеся различия в уровнях заработной платы двух объединяемых банков, задача заключалась в выравнивании этого разрыва. В качестве стратегической линии заработной платы банка была взята средняя заработная плата по ключевым должностям на рынке труда. Далее эта линия была спроецирована на линию тарифных ставок с учетом следующих установок и факторов: тарифные ставки заработной платы, являясь базой для определения и начисления других вознаграждений, должны создавать конкурентоспособный уровень заработной платы банка на рынке труда; процент премий в структуре заработной платы может составлять от 15 до 40 процентов в зависимости от грейда должности и соответственно от функций и задач должности; в установлении диапазона тарифной ставки необходимо соблюсти как интересы собственников, так и интересы персонала двух объединяемых банков.

Таблица 3.53 Заработная плата по ключевым должностям грейдов с 1 по10 в ОАО «УРСА Банк», ОАО «МДМ Банк» и на рынке труда (г. Красноярск)

Должность	Грейды (тариф. разряды)	УРСА Банк		МДМ Банк		Средняя заработная плата на рынке труда
		Мин.	Макс.	Мин.	Макс.
Руководитель дополнительного офиса	10	27 000	70 000	40 000	100 000	50 000
Начальник отдела филиала	9	20 000	46 000	35 000	80 000	45 000
Зав. кассой	8	20 000	45 000	30 000	60 000	40 000
Руководитель группы	7	16 000	38 000	20 000	45 000	30 000
Гл. специалист	6	12 000	27 500	25 000	50 000	25 000
Старший кассир	5	12 000	27 500	15 000	30 000	20 000
Ведущий специалист	4	10 000	22 000	18 000	30 000	18000
Специалист	3	7 500	17 000	15 000	25 000	15 000
Кассир	3	7 500	17 000	12 000	22 000	12 000
Бухгалтер	3	7 500	17 000	12 000	22 000	15 000
Водитель	2	15 000	36 000	25 000	50 000	30 000
Курьер	1	5 000	7 000	7 000	9 000	7 000

5. Построение тарифной сетки. Данный этап является завершающим в механизме разработки структуры заработной платы и заключается в определении разности между срединными точками и непосредственно в расчете тарифной сетки организации. При расчете разницы между срединными точками разрядов (соотношение тарифных ставок одной ступени между соседними разрядами) использовался метод математического дисконтирования. Расчет тарифной сетки был произведен с использованием программы, выполненной в EXEL. Характеристики компонентов расширенной структуры базовой заработной платы банка приведены в табл. 3.54, а тарифная сетка, построенная на ее основе, - в табл. 3.55.

Таблица 3.54 Компоненты расширенной структуры базовой заработной платы, используемые для построения тарифной сетки банка

Уровень должности	Грейды и соответствующие им тарифные разряды уровня	Распространение баллов	Распространение заработной платы в рамках уровня, %	Разность между срединными точками разрядов, %
Е - поддерживающий,	1-2	87-100, 101-115	192	20
Д - операционный	3-6	116-132, 133-152, 153-175, 176-200	330	25
С - тактический	7-10	201-230, 231-264, 265-303, 304-350	384	30
В - стратегический	11-14	351-400, 401-460, 461-528, 529-608	297	25
А - лидерский (видение и миссия)	15-16	609-700, 701-786	188	25

В заключение данного раздела хотелось бы еще раз отметить ключевую роль, которую играет структура заработной платы в создании компенсационной политики Стратегические решения, определяющие процесс разработки структуры, влияют на конкурентоспособность организации на рынке труда, что проявляется в способности компенсационной политики организации привлекать и удерживать высококвалифицированный, мотивированный на результат персонал.

Особую актуальность в этой связи в настоящее время приобретают расширенные структуры заработной платы, разрабатываемые с использованием балльно-факторного метода. Такие структуры, в отличие от традиционных, позволяют: 1) ослабить акцент работников на карьерном росте и на присвоениях более высоких разрядов; 2) предоставить работникам возможности роста квалификации и широкого признания качества их работы через повышение заработной платы без изменения разрядов; 3) увеличивать количество выполняемых функций в рамках одной должности; 4) более дифференцированно определять; базовую заработную плату руководителям разных уровней управления в зависимости от объема ресурсов, вверенных в их управление; 5) облегчить, поощряя, горизонтальные переходы на другие должности; 6) обеспечить организации возможность более гибкого ответа на изменяющиеся потребности бизнеса.

Таблица 3.55 Пример тарифной сетки банка, построенной на основе расширенной структуры базовой заработной платы

Баллы	Уровень	Распространение диапазона, %	Срединная точка, %	Тарифный разряд	Ступени
					1	2	3	4	5	6	7	8	9
87-100	Е	60	20	1	5075	5456	5836	6217	6598	6978	7359	7739	8120
101-115	Е	60	20	2	6090	6547	7004	7460	7917	8374	8831	9287	9744
116-132	Д	70	25	3	7613	8279	8945	9611	10277	10943	11609	12275	12940
133-152	Д	70	25	4	9516	10348	11181	12013	12846	13679	14511	15344	16170
153-175	Д	70	25	5	11895	12935	13976	15017	16060	17100	18140	19180	20213
176-200	Д	70	25	6	14870	16170	17470	18770	20070	21375	22675	23975	25270
201-230	С	75	30	7	19330	21141	22950	24765	26580	28390	30200	32015	33830
231-264	С	75	30	8	25130	27480	29840	32195	34550	36905	39260	41620	43980
265-303	С	75	30	9	32670	35730	38790	41850	44915	47980	51040	54100	57170
304-350	С	75	30	10	42470	46747	50754	54761	58768	62774	66781	70788	74795
351-400	В	50	25	11	53425	56416	59576	62900	66410	70120	73459	76798	80138
401-460	В	50	25	12	66781	70520	74740	78625	83013	87650	91824	95998	100172
461-528	В	50	25	13	83477	88150	93088	98281	103766	109563	114780	119998	125215
529-608	В	50	25	14	104346	110188	116359	153564	129708	136954	143475	149997	158519
609-700	А	50	25	15	130432	137734	145450	239944	162135	171192	179344	187496	195648
701-786	А	50	25	16	163040	172168	181812	299930	202668	213990	224180	234370	244560

Кроме того, расширенные структуры базовой заработной платы не только реализуются в тарифных сетках организаций, но и являются основой для создания других систем компенсаций, в том числе и для тех, выплаты по которым не связаны с результатами труда (системы льгот, инвестиций в развитие человеческого капитала, компенсаций затрат, обусловленных трудовой деятельностью). Их построение на основе структуры базовой заработной платы организации позволяет установить зависимость объема денежного выражения компенсаций, получаемого работником, от уровня, к которому относится его работа/должность и, следовательно, от значимости влияния на решение задач бизнеса.

Таким образом, предложенные методические подходы построения расширенной структуры базовой заработной платы представляют собой инструмент, позволяющий разработать все системы вознаграждений организации на основе единого главного принципа, а именно принципа соответствия. Синергетический эффект таких систем выражается в формировании мотивации персонала, ориентированного на реализацию стратегии организации, создавая тем самым ее конкурентные преимущества.

---

[1] Милкович, Джордж Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала [Текст / Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман; пер. с англ. [Л.И. Белоус и др.]. - М.: Вершина, 2005. -760 с. - Главы: 3-8; Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А../ Р. Хендерсон. - СПб.: Питер, 2004. - 880 с. - Главы : 6-11; Новикова, М Компенсации и льготы [Текст ] /С. Новикова // Путеводитель по кадровому менеджменту. - 2005. - Вып. 3

[2] Должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды[Текст]. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 581 с.

[3]Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А../ Р. Хендерсон. - СПб.: Питер, 2004. - С. 351.

[4] http://www.mercer.com

[5] Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. [Текст] / Пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А../ Р. Хендерсон. - СПб.: Питер, 2004. - С. 409-416.

[6] Там же. - С. 388-403

[7] Новикова, М. Компенсации и льготы [Текст] /М. Новикова // Путеводитель по кадровому менеджменту. - 2005. - Вып. 3. - С. 19-20.

[8] Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. [Текст] / Пер. с англ. Под ред. Горелова Н.А../ Р. Хендерсон. - СПб.: Питер, 2004. - С.343.

*Фактор «Руководства» описывает природу руководства (инструкции, законодательные и нормативные документы и пр.) и суждения о необходимости их применения.

[9] Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. [Текст] / Пер. с англ. под ред. Горелова Н.А../ Р. Хендерсон. - СПб.: Питер, 2004. - С.519-520.

[10] Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. [Текст] / Пер. с англ. под ред. Горелова Н.А../ Р. Хендерсон. - СПб.: Питер, 2004. - С. 349

[11] Чемеков, В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом [Текст] / В.П. Чемеков. - М.: Вершина, 2007. - С. 49